Délégation : entre tout faire et « tu gères », un curseur [DEVENIR MANAGER 2/11]

Six semaines après sa nomination, Clara a compris qu'elle en faisait trop. Elle veut lâcher. Alors elle lâche.

Un jeudi, dans le couloir, elle arrête Mehdi, le technicien le plus pointu du service après elle.

« Tu peux reprendre le tableau de bord qualité ? Tu gères, fais comme tu veux. Je te fais confiance. »

Mehdi dit oui. Clara repart soulagée.

Dix jours plus tard, le directeur réclame les chiffres du mois. Le fichier n'a pas bougé.

« Je savais pas trop ce que tu attendais... Je voulais changer un indicateur, mais c'est le directeur qui le suit. Je savais pas si j'avais le droit. »

La même semaine, elle confie un dossier client à Yanis, le petit nouveau de la hotline. « C'est ton dossier. » Et pour être tranquille, elle se met en copie de tous ses mails. Le jeudi, la cliente appelle Clara, furieuse : Yanis lui a proposé une intervention dans six jours. En vingt minutes, Clara règle tout elle-même. Elle oublie de prévenir Yanis. Il l'apprend en lisant le mail de confirmation... en copie.

Deux délégations, la même semaine. Deux échecs. Et pas du tout pour la même raison.

Avec Mehdi, Clara s'est débarrassée du dossier. Elle croit offrir de l'autonomie. En réalité, elle n'a dit ni le résultat attendu, ni pourquoi il compte, ni surtout qui avait le droit de décider quoi. Alors Mehdi a passé dix jours à se demander jusqu'où allait son autorité, au lieu de travailler.

Avec Yanis, elle a fait l'inverse. Elle a surveillé, puis elle a repris. Le dossier est sauvé. Et Yanis retient une chose : au premier accroc, on te retire les clés.

Linda Hill, croisée lundi, l'a observé chez les nouveaux managers qu'elle a suivis : beaucoup vivent la délégation comme un interrupteur. Soit je contrôle tout, soit je lâche tout.

Daniel Goleman raconte, dans un article de la Harvard Business Review en 2000, l'histoire de Sam. Un biochimiste brillant, à qui on confie la recherche de toute une division. Dès qu'une performance baisse, Sam reprend le travail lui-même. Il finit par bosser le soir et le week-end à la place de son équipe, pendant que ses collaborateurs, habitués à ce que l'expert corrige tout, décrochent. Son chef finit par lui proposer de retrouver son ancien poste. Sam accepte... soulagé.

Trop lâché avec Mehdi, trop tenu avec Yanis, et dans les deux cas l'équipe arrête de penser. On retrouve l'impuissance apprise dont on parlait lundi : à force de voir ses initiatives tomber à plat, on finit par ne plus en prendre.

Alors entre les deux bouts, qu'est-ce qu'il y a ? Jurgen Appelo, dans son approche Management 3.0, propose sept niveaux. À l'oral, on peut les ramener à trois familles. Je décide : seul, en t'expliquant, ou après t'avoir consulté. On décide : ensemble. Et tu décides : avec mon avis avant, en m'expliquant après, ou sans que j'aie besoin de savoir.

Avec Mehdi, Clara a sauté directement tout en haut : tu décides, je n'ai pas besoin de savoir. Avec Yanis, elle a annoncé la même chose, et appliqué le niveau le plus bas au premier problème.

Le réglage dépend de deux choses. La personne, son expérience sur ce sujet-là précisément. Et ce que coûte une erreur. Un débutant sur un client sensible n'a pas le même réglage qu'un expert sur une tâche de routine.

Dans le guide, l'outil tient en une phrase. Je te la donne telle quelle : « Je te confie tel résultat, parce que ça compte pour telle raison. Sur ce sujet, tu décides seul, ou tu décides après m'avoir demandé mon avis, ou tu me proposes et je valide. Les limites, c'est ça. Le comment, c'est toi. On fait le point tel jour. »

Il y a un point qui surprend souvent. Préciser un résultat et fixer un rendez-vous, beaucoup de managers ont peur que ça fasse micro-management. Les praticiens de ce qu'on appelle l'accountability, la responsabilité de rendre des comptes sur un résultat, disent plutôt l'inverse. Tu peux être exigeant sur le résultat et laisser complètement la méthode. Le micro-management, lui, s'occupe de chaque étape.

Et pour suivre sans fliquer, il y a une différence entre un point de contrôle et une surveillance. Le point de contrôle, c'est un rendez-vous convenu : on en parle vendredi. La surveillance, c'est être en copie de tout, tout le temps. En se mettant en copie, Clara pensait rassurer Yanis. Lui s'est senti surveillé.

Clara recommence avec Mehdi. Résultat attendu : un tableau que le directeur lit en deux minutes. Sur les indicateurs internes, tu décides et tu m'expliques après. Sur ceux du directeur, tu proposes et je tranche. Point dans dix jours. Mehdi pose deux questions... précisément celles qui l'avaient bloqué. Dix jours plus tard, il propose de remplacer un indicateur qui ne voulait rien dire par un autre, plus juste pour leur métier.

Avec Yanis, c'est plus dur. Clara commence par lui dire qu'elle a eu tort de reprendre son dossier. Puis elle recommence : tu me proposes, je valide, point le vendredi, et je sors de la copie. Le mardi suivant, Yanis promet au client un technicien sous quarante-huit heures. Sauf que les deux techniciens terrain sont en formation jusqu'au 14. Clara a le numéro de la cliente sous les yeux. Elle n'appelle pas. Elle va voir Yanis : « Qu'est-ce que tu proposes ? » Il ne trouve rien ce jour-là. Le lendemain, il revient avec une solution que le planning peut tenir. La semaine est pénible pour tout le monde. Le contrat est renouvelé le mois suivant.

Quand quelqu'un bute en cours de route, il y a une question à poser avant de reprendre le volant : qu'est-ce que tu proposes ? Reprendre la main reste possible, en cas de vraie urgence. Le guide suggère simplement de le dire, et de rendre le volant dès que l'urgence est passée.

Pour la semaine qui vient, une piste. Choisis une mission que tu veux confier, ou une mission déjà confiée qui patine. Règle le curseur. Dis la phrase à voix haute, en tête-à-tête. Et fixe le premier point dans les deux agendas. Tu sauras que c'est réglé quand la personne pourra répondre sans hésiter à deux questions : qu'est-ce qu'on attend de toi, et sur quoi est-ce que tu décides seul ?

Cet épisode, c'est le chapitre 2 de mon guide « Devenir manager, et après ? », qui sort le 26 novembre. Vendredi, on parle d'une procédure de six pages, d'un technicien de vingt-six ans de métier qui se sent insulté, et d'un débutant qui se noie dans le même document.

Déléguer, au fond, c'est transférer la propriété d'un résultat. Et c'est souvent là que commence la juste performance d'une équipe.

À vous de jouer (post de partage)

Illustration : chapitre 2, Clara au téléphone, penchée au-dessus du poste de Yanis.

• Choisissez une mission à confier, ou une mission déjà confiée qui patine.
• Remplissez la fiche de délégation et choisissez un réglage, en évitant les deux extrêmes.
• Dites la phrase de délégation à voix haute, en tête-à-tête.
• Fixez le premier point de contrôle dans les agendas, des deux côtés.
• Vous saurez que c'est réussi quand la personne pourra répondre sans hésiter : « qu'est-ce qu'on attend de toi ? » et « sur quoi décides-tu seul ? »