Consignes non respectées : quand le terrain sanctionne la règle

Un mot avant de commencer.

Cet épisode et celui de la semaine prochaine vont ensemble. Deux faces du même sujet. Celui-ci parle des règles et de ce qui arrive à ceux qui les respectent. Le prochain ira chercher plus profond, du côté de ce qui nous pousse, tous, à faire passer notre intérêt avant celui du groupe.

Et si j'ai eu envie de les écrire, c'est à cause d'une histoire qui n'a rien à voir avec l'entreprise.

Le 21 juillet dernier, à Mérignac, en Gironde, deux sapeurs-pompiers sont morts, piégés dans leur camion par un feu de forêt. Wilfried Schmitter et Anthony Berthôme. Deux adjudants de trente-quatre ans, cités depuis à l'ordre de la Nation. L'enquête est en cours, mais un adolescent a reconnu avoir jeté un mégot à l'endroit du départ de feu.

Un mégot. Deux morts.

Et je me suis demandé pourquoi. Pourquoi, en sachant très exactement ce qu'un mégot peut déclencher en juillet, dans les pins, par trente-cinq degrés... on continue de le faire.

Parce qu'on continue. Il y a quelques jours, en rentrant chez moi, j'ai vu un automobiliste balancer le sien par la fenêtre. Comme ça. Sans y penser.

Ça me rend dingue. J'avais envie de lui hurler dessus, de lui dire que c'est un con, un ass-hole comme diraient mes amis américains. Mais à part me défouler et le mettre en colère, je ne suis pas sûr que ça aurait changé quoi que ce soit à son comportement.

Et j'ai repensé à Mérignac. Le type mis en examen, ce n'est pas un type. C'est un gamin de quinze ans, qui va vivre avec ça toute sa vie. Alors « c'est un con », ça ne tient pas. Ça ne tient plus du tout.

Les campagnes de sensibilisation non plus, apparemment. Ni même les morts.

Alors voilà. Ces deux épisodes n'ont aucune prétention à régler quoi que ce soit. Juste à donner quelques clés pour comprendre pourquoi, si souvent, l'intérêt personnel passe devant l'intérêt collectif.

Et pourquoi hurler dessus ne marche pas.

On y va.

Marc a réfléchi pendant de longues semaines avant de pondre cette règle. Il l’a réduite à une phrase.

Après l'incident du devis à quarante mille euros parti chez le client avec une erreur de calcul, il a pris le temps. Il n'a pas voulu réagir à chaud. Il a réfléchi, il en a parléau comité de pilotage et il a fini par poser quelque chose de simple : tout devis au-dessus de vingt mille est relu par lui-même avant envoi. ça prend dix minutes, on en fait pas un process, ni même un formulaire à compléter. juste une relecture.

Il l'a annoncée en réunion d'équipe. Personne n'a rien dit. Il a pris ça pour un accord, de toute façon, ils n’avaient pas vraiment le choix.

On est deux mois plus tard. Marc regarde le tableau de suivi sur son écran, et il compte. Sur onze devis passés au-dessus du seuil, deux ont fait l’objet d’une relecture. Les deux en provenance de la même personne. Sonia que vous connaissez déjà.

Ça, il le savait déjà. Ce qui le travaille, c'est autre chose.

Jeudi dernier, en réunion, Sonia a préciser qu'elle avait fait relire son devis comme le précise la règle avant de l'envoyer. Une phrase de rien du tout, dite normalement. Et il y a eu un blanc. Trois secondes, peut-être quatre. Puis quelqu'un a lancé, sur le ton de la blague, « ah oui, toi tu es à cheval sur les procédures ». Bon, ça a fait rire un peu les collègues. On est passé au point suivant.

Marc a senti que quelque chose n'allait pas dans ce moment-là. Il n'a pas su dire quoi. Il s'est dit qu'il était fatigué, et il est passé à autre chose.

Sauf que sa règle, elle, est en train de mourir. Et pas du tout pour la raison qu'il croit.

On va commencer par regarder ailleurs que dans cette équipe. Dans une crèche exactement.

Nous sommes en 1998, à Haïfa, en Israël. Dix crèches privées ont le même problème que toutes les crèches du monde : des parents qui arrivent en retard, et une salariée coincée au boulot après son service. Deux économistes, Uri Gneezy et Aldo Rustichini, proposent une expérience. Dans six de ces crèches, on affiche une amende. Dix shekels par retard. Les quatre autres ne changent rien.

Dix shekels, ce n'est pas énorme. À la même époque, un stationnement illégal en coûte soixante-quinze. Et les frais de garde, eux, sont à mille quatre cents par mois. Donc l'amende est légère, mais visible. On dira que c’est pour le geste.

Ce qu'attendent les deux économistes est évident. Un coût en plus, donc moins de retards.

Vous l’avez vu venir, c'est l'inverse qui arrive. Les retards augmentent.

Et évidemment, le meilleur est pour la fin. En semaine dix-sept, ils retirent l'amende. Le niveau de retard ne redescend pas. Il reste haut.

Ce qui s'est passé on peut le résumer en une phrase. Avant l'amende, arriver en retard, c'était un manquement. Ça coûtait quelque chose... de la gêne. Surtout le regard de la fille qui reste. Ceux qui ont vécu ça comprendront. Après l'amende, ce n'est plus un manquement. C'est une prestation à dix shekels. Disponible, tarifée, payée. Le prix est honnête, le service est rendu, et il n'y a plus rien à se reprocher.

Avec la règle, personne n'a triché. On a juste répondu, sans le vouloir, à une question que les parents se posaient sans oser la poser : ça coûte combien, un retard ?

Et une fois que la réponse est donnée, on ne revient pas en arrière. Enlever l'amende n'a pas rendu la gêne. Le service était devenu gratuit, une aubenne.

Bon. Ça, c'est ce que la règle fait aux gens. Maintenant, la structure en dessous.

Reprends la règle de Marc. Faire relire un devis, ça coûte dix minutes, plus le moment un peu inconfortable où il faut demander à quelqu'un de vérifier ton travail. Ces dix minutes, on les sens passer surtout dans une journée déjà pleine.

Le bénéfice, lui, part ailleurs. Il va au client qui ne recevra pas l'erreur, à l'assistant qui ne fera pas l'avoir, à la boîte qui ne perdra pas la marge. Et il est probabiliste : neuf fois sur dix, il n'y avait pas d'erreur, donc la relecture ne produit rien de visible.

Le calcul individuel est vite fait, il te dit de sauter la relecture. Le calcul collectif lui, qui engage l’équipe et l’organisation, te dit de la faire. Les deux sont vrais en même temps.

Les économistes appellent ça un dilemme social, et ils le mesurent en laboratoire depuis quarante ans. Le protocole est simple. Quatre personnes, vingt jetons chacune, tu en mets autant que tu veux dans un pot commun. A la fin, le pot est multiplié par 1,6 et redistribué à tout le monde, que tu aies contribué ou pas. Sur la papier, tout le monde a intérêt à ce que le pot soit plein. Dans la pratique, chacun a intérêt à ne rien y mettre.

Tu reconnais la structure. Le créneau de réunion bloqué au cas où. Le CRM à moitié rempli. La doc qu'on écrira plus tard. La machine à café laissé sans eau. Bref, tu as surement une dizaine d’exemples à partager.

Et là, tu es peut-être en train de te dire : oui, enfin, il y a surtout des gens qui s'en foutent.

Alors accroche-toi, parce que la réponse à ça, elle est nette.

En 2008, trois chercheurs, Benedikt Herrmann, Christian Thöni et Simon Gächter, publient dans Science le résultat de ce même jeu fait tourner dans seize populations différentes, partout dans le monde. Mille cent vingt personnes. Mêmes règles, même durée, même tout.

Les contributions moyennes vont de 4,9 jetons sur vingt dans le groupe le moins coopératif... à 11,5 dans le plus coopératif. Du simple au double et demi. Avec exactement le même jeu.

Ça veut dire quelque chose de très simple. Personne n'est comme ça par nature. Change les gens de contexte, et ils contribuent. Ce que tu prends pour un trait de caractère, c'est une réponse à un environnement.

Ces mêmes chercheurs trouvent autre chose. Et je vous préviens, c’est contre-intuitif.

Dans la règle, tu as le droit de sanctionner quelqu’un d’autre en lui faisant perdre de l’argent. Mais pour cela, il faut aussi que toi, tu dépenses le tien. Je sais c’est farfelu comme règle mais écoute bien ce qui suit.

Et ça marche, quand on sanctionne ceux qui ne donne pas ou pas assez, et bien ils jouent le jeu et contribuent plus.

Mais, et c’est là que je trouve ça fou. Dans certaines des seize populations, il y a des participants qui sanctionnent... non pas ceux qui ne mettent rien dans le pot, mais ceux qui y mettent beaucoup. Ils dépensent leurs propres jetons pour faire perdre de l'argent aux plus généreux. Ça porte un nom dans la littérature : la punition antisociale. Et dans certains groupes, elle est tellement forte qu’elle annule complètement le bénéfice de la sanction. La sanction qui incite les autres à donner plus.

Reste à comprendre pourquoi on ferait une chose pareille.

La réponse la plus solide ne vient pas de l'économie, mais de la psychologie sociale. Craig Parks et Asako Stone, en 2010, dans le Journal of Personality and Social Psychology. Au départ, ils veulent comprendre comment un groupe traite ceux qui abusent d'une ressource commune. Et ils tombent sur autre chose, presque par accident.

Les membres les plus généreux, ceux qui donnent beaucoup et prennent peu, font l'objet de demandes d'exclusion... autant que les profiteurs.

Ils refont l'étude deux fois pour vérifier. Ça tient. Puis ils cherchent pourquoi. Et ils trouvent deux raisons, selon le type d’individu. Pour les uns, le sur-contributeur instaure un standard de comportement indésirable. Pour les autres, il transgresse la règle.

Prends une seconde pour regarder ça. C'est la même personne. Et selon qui l'observe, elle est soit celle qui met la barre trop haut, soit celle qui ne respecte pas la règle. La règle réelle. Celle du terrain que personne n'a jamais écrite.

Revenons à Sonia.

Tant que personne dans l’équipe ne fait relire ses devis, ne pas les faire relire est normal. C'est juste comme ça qu'on travaille ici. Le jour où Sonia s'y met, ne pas le faire devient un choix. Une décision que chacun prend, tous les jours, et qui devient visible. Ce mot est important.

Sonia n'a accusé personne. Elle n'a rien dit en réunion. Elle a fait relire son devis et elle l'a mentionné une fois, en passant. Et en faisant ça, elle a transformé une habitude collective en manquement individuel.

C'est pour ça qu'il y a eu ce blanc de trois secondes. Et c'est pour ça qu'il y a eu la moquerie en vers Sonia. Une sorte de sanction déguisée.

En entreprise, cette sanction-là ne passe presque jamais par le circuit officiel, parce que le pouvoir de sanctionner entre collègues n’est pas possible. C’est pas explicite comme dans le jeu des jetons. Elle passe par autre chose. Beaucoup plus discret. L'information qu'on oublie de transmettre. Le point qu'on laisse découvrir en réunion, devant tout le monde. Le dossier passé avec juste ce qu'il faut d'approximation pour que ce soit à l'autre de rattraper. La réputation de rigide, installée en trois remarques et un sourire. L'invitation au café qui n'arrive plus.

Aucune de ces choses n'apparaît nulle part et on ne peut pas prouver ce qu’elles disent. Et toutes visent exactement les gens dont tu as besoin qu'ils continuent.

Je l'ai vécu, et je ne l'ai pas compris sur le moment.

C'était pendant mon MBA, en stage dans une grande entreprise publique de transport. Ma mission tenait en trois mots : manager de proximité. Être avec les équipes, sur le terrain, pour les accompagner et les aider à comprendre ce que demandait le siège.

Au bout de quelques semaines, ma responsable me convoque et me demande de rester au bureau. D'arrêter d'aller sur le terrain, au moins une semaine. La raison : les équipes se plaignaient d'être surveillées.

Je n'avais rien contrôlé et je n'avais rédigé aucun rapport. Au contraire, je proposais même mon aide dès que possible. J'étais juste là, présent, à regarder comment le travail réel se faisait vraiment. Et sur le terrain, on transgresse les règles, ou on en invente. Ma seule présence rendait ça visible. Je t’avais dit que ce mot était important.

À l'époque, je l'ai pris pour moi. Je me suis dit que je m'y étais mal pris, que je n'avais pas la bonne approche. J'ai mis des années à comprendre que ce n'était pas une question de personnes. Personne n'était malveillant là-dedans. Ce réflexe s'était installé année après année, il faisait partie de la façon dont le service fonctionnait, et j'étais arrivé dedans avec mes gros sabots de stagiaire.

Alors qu'est-ce qu'on fait avec ça.

Il y a un chercheur, Daniel Nagin, qui a passé en revue quarante ans de travaux sur la dissuasion. Sa conclusion est simple : ce qui dissuade, c'est la probabilité d'être repéré. Pas la lourdeur de la sanction. Alourdir ne change presque rien. Mais tu l’as compris maintenant, rendre les choses visibles, oui.

Et attention, être repérable et être surveillé, ce n'est pas la même chose. Moi, sur mon terrain, j'étais du côté surveillance sans l'avoir voulu, et tu as vu le résultat.

Alors on pourrait aussi se dire, que finalement, accepter ce qui se passe sur le terrain c’est peut être pas plus mal pour éviter des jeux malsains. Je vais donc te dire ce qui se passe quand on ne fait rien. Quand la règle reste affichée et qu'elle n'est jamais appliquée, elle continue de désigner quelqu'un. Ici ,elle désigne Sonia. Et Sonia, au bout d'un moment, elle fait un simple calcul de ce que ça lui coute et elle arrête.

Marc, lui, cherche toujours à faire respecter sa règle.

Il a la liste, il a les noms, il prépare une réunion pour recadrer tout ça. Et il regarde exactement au mauvais endroit parce que ça va empirer son problème. Je te passe les détails pour cette épisode, mais tu peux retrouver mes articles ou suivre ma newsletter pour en savoir plus.

On dira simplement que la tentative de solution nourrit le problème.

Ce qui n'a pas encore été tenté, c'est de demander pourquoi la règle n'est pas suivie. Pas en réunion de recadrage. En arrivant sans la réponse.

Parce qu'il y en a une, une raison qu’il va falloir rendre visible. Elle est peut-être bête, peut-être vexante pour Marc, c’est peut-être un historique de trois ans. Mais elle existe, et tant qu'elle n'est pas dite, le conflit reste sous la table et continue de travailler.

Si tu veux savoir ce que valent vraiment les règles chez toi, ne compte pas ceux qui les contournent. Regarde ce qui arrive à ceux qui les appliquent. Est-ce qu'on les cite en exemple, ou est-ce qu'on les trouve un peu pénibles ? Est-ce qu'on leur transmet l'info, ou est-ce qu'ils la découvrent en réunion ?

La réponse te dira quelle est la vraie règle. Pas celle qui est affichée. Celle qui gouverne.

Et si la réponse te met mal à l'aise ou te semble complexe... c'est plutôt bon signe. Ça veut dire que tu as arrêté de chercher un coupable, et que tu as commencé à regarder le système qui produit tout ça.

Une règle ne tient pas parce qu'elle est écrite. Elle tient quand celui qui la respecte n'a pas à le payer. Et ça, c'est peut-être la condition la plus juste, et la moins coûteuse, de toute performance collective.