Écoute active : être écouté compte plus qu'être d'accord

Mardi, quatorze heures. Salle de réunion, la petite, celle avec le vidéoprojecteur qui met trois minutes à s'allumer. Marc anime le point projet. Sept personnes autour de la table, un ordre du jour de cinq lignes, et déjà vingt minutes de retard sur le premier point.

Sofia lève la main à moitié, comme on fait quand on n'est pas sûr que ce qu'on va dire mérite qu'on s'arrête.

"J'ai un doute sur la date du 15..."

Marc répond avant qu'elle finisse. "Le planning a été validé avec le client, on ne revient pas dessus. Point suivant."

Sofia hoche la tête. Elle referme son carnet. Elle ne dit rien de plus.

Trois semaines plus tard, la livraison passe à la trappe. Le prestataire n'avait jamais confirmé sa disponibilité pour le 15. Sofia l'avait vu. Elle avait commencé à le dire.

En debrief, Marc est sincèrement sonné. Il dit cette phrase que tu as peut-être déjà prononcée, ou entendue, ou les deux : "franchement, personne ne m'a rien dit."

Et il ne ment pas... Il n'a rien entendu.

Parce que pendant les quatre secondes où Sofia parlait, Marc n'écoutait pas Sofia. Il écoutait la réponse qu'il était en train de préparer lui-même.

Il y a un mot qui définit ça. Otto Scharmer, un membre du MIT, a proposé une typologie des niveaux d'écoute. Le premier niveau, celui par défaut, celui où on passe l'essentiel de nos journées, il l'appelle le downloading. Tu écoutes pour confirmer ce que tu sais déjà. L'information qui colle à ton modèle entre. Le reste glisse.

Le signal, tu le reconnais tout de suite, parce qu'il sort de ta bouche. "Ça, on sait déjà." "On a déjà essayé, ça marche pas." "Dans notre secteur, ça se passe pas comme ça."

Deux précautions avant d'aller plus loin, parce que je n'ai pas envie de te vendre un modèle pour ce qu'il n'est pas. Le travail de Scharmer, ce sont des entretiens interprétés, un cadre construit par un praticien. Il n'y a pas d'appareil statistique derrière. Et il y a un risque avec ce genre de grille : elle te fait croire qu'un problème d'organisation est un problème de qualité mentale du manager. Que si Marc était plus présent à lui-même, la réunion se passerait mieux. C'est faux, et on y revient dans dix minutes.

Je garde le mot pour sa force descriptive, en sachant très bien qu'il ne démontre rien.

Maintenant, la vraie question. Pourquoi on fait ça, alors que personne ne se lève le matin en décidant de ne pas écouter ses équipes ?

Parce que ta pensée va beaucoup plus vite que la parole de l'autre. Pendant qu'il déroule sa phrase, tu as le temps de fabriquer trois réponses, d'en éliminer deux, et de tenir la troisième. Et la tenir, ça coûte. Ta mémoire de travail est une petite étagère. Tu y as posé ton idée, elle est en équilibre, et tant que tu ne la lâches pas dans la conversation, tu dépenses de l'énergie à l'empêcher de tomber. Alors tu coupes. Souvent, juste pour vider ton verre avant qu'il déborde.

Et il y a des cerveaux pour qui c'est encore plus rude. Certaines personnes pensent par sauts. Elles n'ont pas conscience des étapes, elles arrivent à la conclusion sans les avoir posées une par une, et elles la tiennent solidement avant même que l'autre ait fini d'installer le contexte. Tu croises ça chez des gens qu'on étiquette haut potentiel. Tu le croises aussi chez des personnes avec un TDAH, où la vitesse s'accompagne en plus d'une impulsivité verbale qui rend l'attente physiquement difficile.

La vitesse, en soi, n'est pas le problème. Ce qu'elle laisse croire, si. Quand tu arrives au bout en trois secondes, tu as sincèrement du mal à comprendre pourquoi l'autre en met quatre minutes. Tu te dis qu'il tourne autour du pot. Alors tu abrèges, avec les meilleures intentions du monde, et tu le prives du chemin... alors que le chemin, c'est parfois exactement ce dont il avait besoin pour arriver quelque part.

Il y a une donnée que j'aime bien là-dessus, et elle vient de la médecine. Une équipe menée par Naykky Singh Ospina a analysé un peu plus de cent consultations filmées, en regardant une chose simple : est-ce que le soignant demande au patient ce qui l'amène, et qu'est-ce qui se passe juste après.

Premier résultat. Dans environ deux tiers des consultations, la question n'est jamais posée. Le soignant entre directement dans son propre déroulé.

Deuxième résultat, sur le tiers restant, celui où la question est bien posée : le patient est coupé deux fois sur trois. Et l'interruption tombe en médiane à la onzième seconde.

Onze secondes. Le temps d'une phrase et demie. Tu poses la question, et tu reprends la main avant que la réponse ait vraiment commencé à exister.

Un avertissement d'honnêteté au passage, parce que ce chiffre circule beaucoup et souvent mal. L'échantillon est modeste, une quarantaine de consultations concernées. Et c'est de la médecine, pas du management. Je ne vais pas te faire croire qu'une consultation et un point projet, c'est la même chose. Mais la mécanique de l'interruption, elle, ne change pas de métier. Et onze secondes, c'est à peu près ce que Marc a laissé à Sofia.

Maintenant, à l'autre bout du spectre, il y a des gens qui ont mesuré ce que produit l'écoute quand elle a lieu vraiment. Avraham Kluger et Guy Itzchakov travaillent depuis des années sur ce qu'ils appellent l'écoute de haute qualité. Ils la définissent par trois choses perçues par celui qui parle : l'attention, la compréhension, et l'absence de jugement. Note bien le "perçues par celui qui parle". Ce qui compte, c'est ce que l'autre reçoit. Ton intention, elle, ne se voit pas.

En gros, tu peux t’en foutre royalement du sujet, mais avoir une écoute de haute qualité. Moi par exemple, savoir que le tolérancement des pièces plastiques lors de la conception 3D dépend de la matière et d’un référentiel ISO, ou que si tel texte de loi ne prend pas en compte tel ou tel article c’est parce qu’une jurisprudence de 1904 a interdit je ne sais quoi. En fait je m’en fou complètement. Mais écouter un expert en parler avec passion, et ben j’adore ça.

mais revenons à l’étude, leur résultat le plus dérangeant est celui-ci : être écouté correctement pendant un désaccord profond produit plus de bien-être et plus de sentiment de proximité qu'être écouté à moitié quand on est d'accord sur tout.

Prends une seconde là-dessus. Le désaccord ne détruit pas la relation. C'est la qualité de l'attention qui la fait tenir ou pas.

Et il se passe autre chose chez celui qui est écouté comme ça. Il devient plus nuancé. Il repère ses propres contradictions et les tolère mieux. Ses positions se radicalisent moins. Il perçoit même son contradicteur comme moins éloigné de lui qu'il ne le pensait. Certains politique devraient essayer.

Avec deux limites que les chercheurs documentent eux-mêmes. Certaines personnes, celles qui ont un rapport méfiant à la proximité, tirent beaucoup moins de bénéfice de cette écoute, et peuvent même la trouver intrusive. Et il arrive souvent qu'on se comprenne mieux sans que rien ne bouge dans les actes. Écouter n'est pas décider.

Ce que ça coûte, concrètement, tu le connais si tu as déjà lu un rapport d'accident industriel. À chaque fois, ou presque, l'information critique existait quelque part dans le système. Elle existait. Personne ne l'a reçue. Quelqu'un a signalé, et quelqu'un a classé le signalement dans la case "bruit".

Dans ton quotidien, ça ne fait pas exploser une usine. Ça fait juste une livraison ratée, un client perdu, un bon élément qui part sans expliquer pourquoi.

Deuxième couche, et elle est plus embêtante : quand tu écoutes en mode downloading assez longtemps, les gens arrêtent de parler.

James Detert et Amy Edmondson ont travaillé sur ce qu'ils appellent les théories implicites de la voix. Des croyances qu'on trimballe depuis l'enfance sur ce qui est dangereux à dire face à une figure d'autorité. Elles ne sont pas rationnelles, elles ne sont pas conscientes, et elles sont d'une solidité redoutable. Deux exemples que tu croiseras cette semaine : ne jamais remonter un problème si on n'a pas la solution et les chiffres qui vont avec. Et ne jamais contredire le chef devant l'équipe.

Contre ça, "ma porte est toujours ouverte" ne pèse rien. Sofia savait que la porte était ouverte. Elle avait déjà appris ce qui se passait quand on la franchissait.

Je vais te raconter un moment pas glorieux. En mission, j'anime un atelier de cadrage, une douzaine de personnes, deux heures. À la fin, la directrice me dit qu'elle est contente, que ça a bien tourné, que tout le monde s'est exprimé. Je repars avec cette impression aussi.

Le soir, je réécoute l'enregistrement pour rédiger le compte rendu. Et je compte. J'ai parlé un peu plus de la moitié du temps. Dans un atelier dont l'objet était de les faire parler, eux.

Le pire, c'est que je ne l'avais pas senti du tout. À aucun moment de ces deux heures je ne me suis dit "là, je prends trop de place". J'étais persuadé d'animer, de dynamiser et je remplissais. Et j'ai passé une partie de la soirée à me demander ce que ces gens n'avaient pas dit parce que j'occupais l'espace.

Depuis, quand un client me dit que ses équipes ne remontent rien, je ne commence plus par regarder ses équipes.

Troisième couche, et c'est celle que je voulais atteindre depuis le début, parce que c'est celle qui empêche de te faire la morale.

Une équipe de Microsoft Research a croisé la télémétrie de dizaines de milliers de salariés avec un journal de bord tenu par des centaines de personnes. Résultat : environ une réunion en visio sur trois s'accompagne de traitement d'emails en parallèle. Et le facteur qui pèse le plus lourd là-dedans, c'est la durée de la réunion. Plus elle est longue, plus la probabilité grimpe, et elle grimpe fort. Caméra coupée, elle monte encore.

Alors si ton agenda comporte six heures de visio par jour, te dire "écoute mieux tes équipes" revient à te demander de ranger une pièce de plus dans un placard déjà plein. Ton étagère est saturée. Le problème n'est pas dans ta tête. Il est dans ton calendrier.

Voilà pourquoi je ne vais pas te donner de technique d'écoute active. Il en existe des dizaines, elles fonctionnent très bien en formation et se désintègrent au premier lundi matin chargé.

Ce que je peux te proposer, ce sont deux observations.

La première : cette semaine, repère le moment exact où tu arrêtes d'écouter. Pas la réunion où ça s'est mal passé. La seconde précise où ton attention bascule de ce que l'autre dit vers ce que tu vas répondre. Tu vas voir qu'elle arrive très tôt.

La deuxième : le silence. Dans les travaux de labo sur les conversations, on considère qu'un blanc de quatre secondes suffit à créer un vrai malaise. Quatre secondes. C'est court à lire, c'est très long à vivre quand sept personnes te regardent. Et c'est à peu près le temps qu'il faut à quelqu'un pour formuler ce qu'il n'avait pas prévu de dire.

Petite précision au passage, parce qu'on a fait un épisode sur le manager trop gentil : le silence dont je parle ici n'a rien à voir avec celui-là. Là-bas, c'était le silence du manager qui évite de recadrer. Ici, c'est le blanc que tu laisses volontairement et que tu ne combles pas.

Il existe des dispositifs qui organisent ce blanc, d'ailleurs. Les cercles d'écoute, avec bâton de parole, un seul qui parle et les autres qui n'ont matériellement pas le droit de couper. Itzchakov et Kluger ont mesuré ce que ça produit : moins d'anxiété sociale dans le groupe, des positions moins extrêmes en sortie. Ce n'est ni magique ni confortable et ni enfantin, ça marche justement parce que c'est contraignant.

Un dernier point, et c'est le plus important si tu es tenté de mettre quelque chose en place lundi. La recherche sur la parole en entreprise est très claire sur un point : créer un espace d'écoute sans intention réelle d'en tenir compte fait plus de dégâts que de ne rien faire. La boîte à idées qu'on relève une fois par an. Le tour de table où on remercie tout le monde et où rien ne bouge. Les gens repèrent le vernis en deux séances, et la parole se referme plus fort qu'avant.

Mardi suivant. Même salle, même vidéoprojecteur poussif.

Sofia commence : "j'ai un doute sur..."

Marc sent la phrase se former dans sa bouche. Il la connaît, c'est celle sur le planning validé avec le client. Elle est prête, elle appuie contre ses dents.

Il ne la dit pas. Il attend. Une seconde. Deux. Le silence s'installe et devient franchement inconfortable, quelqu'un fait grincer sa chaise.

Sofia reprend : "...en fait, le prestataire n'a jamais renvoyé sa confirmation."

Ce jour-là, Marc a récupéré une information qu'il aurait ratée. C'est tout ce qui s'est passé. Il n'est devenu ni un meilleur manager ni quelqu'un d'autre.

Il a juste tenu quatre secondes.

Je pourrais te demander si tu écoutes bien tes équipes. Tout le monde répond oui à celle-là, et elle ne sert à rien.

Je te laisse plutôt celle-ci : dans une semaine normale, avec ton agenda tel qu'il est réellement, à quel moment aurais-tu matériellement les moyens d'écouter quelqu'un jusqu'au bout ?

Si tu ne trouves pas de créneau, ce n'est pas un problème d'attention.

Si le sujet vous intéresse, sachez qu'il a un prolongement du côté de la formulation, c'est-à-dire de ce qui se passe quand c'est vous qui prenez la parole dans un moment tendu. C'est le terrain de la communication non violente, et Anven Formation propose un parcours entier là-dessus. Le lien est dans la description de l'épisode.

Merci de m'avoir écouté jusqu'ici. Si cet épisode vous a donné une clé de lecture, partagez-le à quelqu'un dont les réunions vous font penser à celles de Marc. On se retrouve très vite pour un nouvel épisode de La Juste Performance.