7 juillet 2026 · 63 min · Entretien
Un manager incompétent en poste depuis dix ans ne s'explique pas par une erreur de recrutement. Les équipes le savent, les meilleurs sont partis, les coûts s'accumulent, et la situation tient quand même. C'est cette durée qui intrigue davantage qu'une nomination ratée, et elle a des causes structurelles.
Avec
Isabelle Barth
Professeure agrégée des universités en sciences de gestion, chercheuse à l'Université de Strasbourg
À propos de Isabelle Barth
On a tous un jour ressenti ce vertige en entreprise : celui de voir des décisions absurdes se répéter et des dirigeants manifestement dépassés s'installer durablement au pouvoir. Face à ces dysfonctionnements qui usent les collectifs, Isabelle Barth a choisi de ne pas fermer les yeux. Son rôle ? Éclairer ces recoins sombres des organisations pour nous aider à comprendre, à respirer, et surtout, à agir.
Isabelle Barth n'est pas une simple observatrice ; elle est professeure agrégée des universités en sciences de gestion et chercheuse à l'Université de Strasbourg. Forte d'une solide expérience de terrain et de direction, elle refuse les théories managériales hors-sol et préfère confronter la recherche académique à la réalité crue du quotidien des salariés. Également conférencière et reconnue comme « Top Voice » sur LinkedIn, elle est devenue une voix incontournable pour tous ceux qui cherchent à repenser le travail et le management.
Pour Isabelle, l'enjeu principal de son travail est avant tout de « poser des mots » sur un ressenti partagé par des milliers de salariés. En nommant les mécanismes invisibles de l'entreprise, elle transforme une souffrance souvent muette et solitaire en un formidable levier de réflexion et d'action collective. C'est cette quête de vérité et de vigilance éthique qui l'a poussée à explorer la kakistocratie – un concept ancien qu'elle réhabilite pour démontrer que le pouvoir des pires n'est pas un simple hasard, mais un véritable système qui se nourrit de la dette et du clanisme.
À travers ses ouvrages, Isabelle Barth bouscule nos certitudes avec un ton stimulant, chaleureux et parfois volontairement provocateur :
Le saviez-vous
Deux prises de position fortes d'Isabelle Barth :
Jimmy
Bienvenue dans La Juste Performance, le podcast pour apprendre à s'améliorer sans s'abîmer. Je suis Jimmy Materne et chaque semaine je vous emmène à la rencontre de Marc, un manager à qui on n'a pas donné le manuel mais qui fait de son mieux. Et chaque mois, un invité expert pour approfondir un sujet dans La Juste Performance. Bonne écoute.
Jimmy
Depuis l'école, on nous promet une équation très simple. Travaillez dur, soyez compétent et vous réussirez. Pourtant, regardez autour de vous en entreprise. Vous avez sûrement déjà vu des personnes accumuler les erreurs, manquer cruellement de vision et malgré tout, décrocher les meilleures promotions. C'est le paradoxe absolu de notre monde du travail. Parfois, l'excellence vous bloque et l'incompétence vous propulse.
Pour décrypter ce système fascinant et destructeur, je reçois Isabelle Barth, professeur agrégé des universités en sciences de gestion et chercheuse à l'université de Strasbourg. Elle est une voix majeure dans l'analyse critique des organisations et du monde de l'entreprise. Son expertise se concentre sur le décryptage des dysfonctionnements hiérarchiques et la remise en question des idées reçues en management. Elle s'est fait particulièrement connaître du grand public et des professionnels en remettant sur le devant de la scène le concept de kakistocratie, qui désigne la gouvernance et le pouvoir exercés par les plus incompétents.
Alors dans son ouvrage La kakistocratie ou le pouvoir des pires — Voyage au cœur de l'incompétence, aux éditions EMS, elle démontre que la promotion et le maintien des incompétents au sommet ne sont pas de simples erreurs de casting, mais bien un phénomène systémique. Et c'est complètement fou. Sa démarche a un but profondément utile et libérateur : poser des mots justes sur la souffrance muette ressentie par des milliers de salariés confrontés à des managers incompétents, pour transformer ce ressenti en un véritable levier d'action.
Autrice au ton stimulant et parfois volontairement impertinente, elle a aussi publié en 2023 le livre Le management est mort, vive le management, dans lequel elle critique les postures managériales archaïques comme le « poubelle » ou l'égocentrique. Elle y invite les dirigeants à désapprendre leurs certitudes pour innover et adopter de nouvelles figures de leadership, comme celle du chef d'orchestre.
La promesse du jour : nous allons démonter la mécanique de ces organisations qui récompensent la médiocrité et découvrir comment survivre quand la juste performance devient un vilain défaut. Bonjour Isabelle !
Isabelle Barth
Bonjour, merci de cette invitation.
Jimmy
Avec grand plaisir, c'est la seconde fois que je te reçois sur le podcast, et sur la saison 6. J'en suis ravi.
Jimmy
Pour commencer à résoudre un problème, il faut d'abord réussir à le nommer. Et le terme, alors très fort, que tu utilises, il ne vient pas des manuels de ressources humaines comme on l'imagine, mais bien de l'histoire politique. Comment tu définis et comment tu es venue à ce mot de kakistocratie ?
Isabelle
Oui, alors comme tu dis, je ne l'ai pas du tout inventé. Alors même si le mot invention, c'est souvent, tu sais, inventer un trésor, c'est découvrir. Et c'est un peu ce que je suis en train de faire depuis quelques années : explorer un phénomène, essayer de le décrypter, alors qu'il est extrêmement complexe, extrêmement multifacette.
Alors j'ai repris en fait un mot qui existait, qui a voyagé dans le temps. Apparemment, il est apparu pour la première fois en 1644, dans un sermon, d'un prêtre, pour fustiger des personnes qui étaient pour lui incompétentes en Angleterre. Et en fait, il a connu son apogée par un tweet très violent face à Trump, d'un de ses anciens collaborateurs, Brennan, qui disait « votre lamentable voyage se termine, votre lamentable kakistocratie se termine », et tout le monde le lendemain sur Google s'est rué sur le mot kakistocratie : mais qu'est-ce que ça veut dire ?
Alors ça veut dire quoi : « kakistos », les pires, et « kratos », le pouvoir. C'est un mot grec, comme on a l'aristocratie, le pouvoir des meilleurs, la démocratie, le pouvoir du peuple, etc. Donc c'est un mot que j'ai repris et qui en effet pose une définition d'un phénomène extrêmement large, que j'ai moi recentré sur déjà le travail plutôt, on va dire les organisations managées, le travail, et où j'ai considéré que les pires, c'était les incompétents.
Alors après il y a des, je termine là-dessus, il y a des proxys. Il y a la kleptocratie, la voyoucratie, alors ça c'est le pouvoir des voleurs, qui sont des proxys mais pas forcément des kakistocraties. Il y a, tu as parlé de médiocratie, la médiocratie c'est très intéressant, mais là c'est la moyenne. C'est considérer que des individus sont paramétrables, interchangeables, moyennés. Ce n'est pas la kakistocratie.
Et puis il y a ce magnifique antonyme qui est la méritocratie, dont on parlera j'imagine. C'est des fois bien de définir les termes par leur opposé.
Jimmy
Jusqu'au bout tu as dit « kakistos », les pires, et non pas « kakos », si je ne me trompe pas, qui sont les plus mauvais. Parce qu'on pourrait imaginer que parmi toute la population il y en a un certain nombre de mauvais et que parfois, par chance, un des mauvais arrive au pouvoir. Mais là c'est le pire, donc le pire de tous, qui arriverait au pouvoir.
Isabelle
Alors peut-être pas le pire, mais c'est vrai que ce sont quand même quelquefois en effet des cas très très sérieux qu'on a considérés. Et peut-être qu'en effet, dans ces organisations où, ce que j'explique, l'incompétence a de la valeur — oui, subtile, cette incompétence — peut-être que celui qui gagne le mieux, c'est celui qui est le plus incompétent. Mais bon, c'est le jeu aussi des mots pour interpeller les personnes qui vivent et qui essayent de comprendre ce qui leur arrive.
Jimmy
Alors bien évidemment dans la découverte que tu dis, dans cette nouveauté, découverte d'un mot qui est plutôt ancien, tu viens de le dire, ça permet aux gens aussi de comprendre quelque chose ?
Isabelle
Alors c'est parti en fait de constats très simples. Ça fait des années, des années que je travaille sur les organisations, au sens du grand Karl Weick, qui vient d'ailleurs de décéder, qui nous dit qu'il y a l'organisation qui est quelque chose d'assez statique, qu'on peut appeler des périmètres, qu'on peut dessiner — bien sûr il y a des différences entre un organigramme et un sociogramme — mais lui il parle d'organizing, avec l'idée que ce sont des phénomènes toujours en mouvement, toujours en interaction. Moi je travaille un peu dans ce paradigme-là.
Et qu'est-ce que j'entends depuis des années ? Comment ça se fait qu'on ait des patrons aussi incompétents ? Comment on a pu nommer un chef de service aussi nul ? Et puis surtout la deuxième question, qui est peut-être la plus importante, parce que comme tu disais dans ta très belle intro, ça pourrait être une erreur de casting : mais pourquoi ça dure ? Pourquoi ça fait 10 ans qu'elle est là, qu'il est là ? On sait qu'il est nul. Il a fait partir des gens qui étaient supers. On a perdu du fric, l'image est catastrophique, l'ambiance est délétère, et il reste en place.
Voilà, c'est peut-être plus encore ça qui me fascine que le fait qu'on ait fait un recrutement qui n'était pas parfait.
Jimmy
Je vais mettre un pied dans le plat tout de suite, pour qu'on puisse aussi comprendre le pendant de cette question. Parce qu'on pourrait vite imaginer, on ne sait pas ce que le chef est en train de faire, on ne sait pas ce que les chefs, quels sont leurs enjeux, quels sont leurs impacts. Et donc, on imagine que leurs décisions sont les mauvaises, alors qu'on n'a pas la carte complète pour pouvoir analyser pourquoi ils font cela. Et on peut imaginer que finalement, on tire — comment dire, je perds l'expression, à boulet ouvert ou je ne sais plus comment dire — sur ces gens-là alors qu'on ne comprendrait peut-être pas forcément ce qu'ils font.
Isabelle
Alors, tu as tout à fait raison, et mon travail de chercheur, c'est de ne pas rentrer dans le discours des gens, même si je travaille avec mes interviews et mes observations sur du déclaratif, et d'essayer toujours d'être dans ce principe qu'on appelle de réfutation, de Popper.
Et d'ailleurs, en interpellant, je l'ai encore fait hier, violemment la personne en lui disant « mais attendez, vous êtes dans l'émotion, vous avez votre biais de confirmation », et en les obligeant à comprendre un petit peu, à prendre du recul. Et je le dis dans mon livre : attention, ce n'est pas « oh, il ne me calcule pas, ma tête ne lui revient pas, il ne travaille pas comme je voudrais qu'il travaille ». Non, la question bien c'est d'objectiver les situations.
Et je pense qu'on a encore une possibilité d'objectiver la perte de valeur, parce que c'est ça l'impact principal de l'absence de compétences : la perte, je dirais même pire, la destruction de valeur qu'on observe dans ces organisations kakistocratiques ou à cause de comportements de kakistocrate. Et ça, ça s'évalue de mille façons objectivantes, et qui permettent de dire oui, il y a bien quelque chose qui existe et qui n'est pas lié simplement à des biais d'émotion ou à des biais de confirmation.
Et ça, en effet, d'un point de vue méthode, il faut que je fasse très très très attention à ça. Et d'ailleurs, je suis en train d'écrire le tome 2 du livre sur la kakistocratie. Je dis bien, ce n'est pas une enquête journalistique. Ça serait extrêmement facile, d'autres l'ont fait avant moi, de dénoncer telle organisation, tel dysfonctionnement. Non, c'est bien de décrypter et d'arriver à faire la part des choses entre un véritable phénomène tel que je l'ai défini et puis quelque chose qui serait de l'opinion. Toujours la grande phrase de Bachelard : la science, ce n'est pas de l'opinion.
Jimmy
D'autres objectifs, ça peut être chiffre d'affaires, turnover, burn-out, arrêt maladie.
Isabelle
Exactement. La kakistocratie, ce règne de l'incompétence, c'est quoi ? Ce que je vois tous les jours, là encore maintenant, c'est des gens qui sont en arrêt maladie, des gens qui sont en burn-out, des gens très compétents qui s'en vont, des services qui sont désertés. C'est une perte d'image et d'attractivité. C'est des coûts cachés énormes parce que le devis a été très mal fait dans une PME, parce que la stratégie a été impensée.
Et puis une externalité des coûts qui est très intéressante, parce que quand vous avez des personnes en arrêt maladie, en burn-out, etc., ça pèse sur la Sécurité sociale, ça pèse sur Pôle emploi, etc. Donc on a un effet domino, ça peut peser sur les sous-traitants, une boîte qui ferme parce que le patron a été complètement incompétent. Donc en effet, les impacts sont vraiment chiffrables, les coûts cachés de la kakistocratie. Ensuite, ils sont quantifiables et puis ils sont évidemment d'un point de vue qualitatif énorme. Moi je rencontre des personnes victimes de ce phénomène.
Jimmy
Il y a un coût sociétal non négligeable.
Jimmy
On va peut-être essayer de… Maintenant qu'on reprend l'idée, on va peut-être essayer de voir ce qui se passe dans les individus, parce qu'on imagine qu'on ne naît pas kakistos ou kakos. On pourrait, par exemple, commencer par le principe de Peter. Je pense que beaucoup des auditeurs le connaissent déjà, mais on sait qu'il y a une mécanique, même si on la connaît, qui domine toujours aujourd'hui ces plans de promotion en entreprise.
Isabelle
Alors le principe de Peter, on le rappelle, c'est qu'en fait on monte en promotion. Alors là il y a déjà une question : pourquoi est-ce qu'on monte en promotion en général ?
Parce que je fais une digression. Il y a deux types d'incompétence que j'observe. Il y a l'incompétence métier, technique. Je suis un comptable mais je ne connais pas suffisamment les règles juridiques. Je suis, je ne sais pas, un ingénieur nucléaire mais je n'ai pas la certification machin. Ça, c'est embêtant, ça peut être même très très embêtant, mais c'est en général observable, objectivable et remédiable. C'est-à-dire qu'il y a des formations, on ne se rend pas trop sur ces sujets-là, même s'ils existent.
Moi, ce qui m'inquiète vraiment beaucoup, et ce qui pour moi a l'impact le plus négatif, c'est l'incompétence managériale. C'est-à-dire cette incompétence qui fait que les managers ne sont pas dans leur rôle et font des catastrophes. Ils ne sont pas dans leur rôle de stratège, de visionnaire, ils ne sont pas dans leur rôle d'optimisation des ressources, ils ne sont pas dans leur rôle d'accompagnement des personnes, parce qu'ils n'ont pas compris ce qu'étaient les métiers du management.
Alors ta question, c'était : est-ce qu'on est kakistocrate ? Je ne pense pas. Je pense qu'il y a beaucoup d'effets de hasard, comme toujours. Moi je dis qu'il y a des kakistocrates par hasard. Il y a des gens qui me disent : la promotion m'est arrivée par surprise parce que mon patron, enfin mon N+1, a démissionné, on m'a proposé le poste et je n'y pensais même pas, et comment je pouvais refuser. Il y a des kakistocrates par projet, et en effet, là, il y a des formes d'ambition qui se mettent à l'œuvre, on pourra en reparler.
Et donc ce que décrit Peter et ses collègues, c'est vraiment une idée qu'on ne refuse pas une promotion, particulièrement managériale. À un moment, on arrive à son seuil d'incompétence. Moi, c'est un mécanisme intéressant, je suis un petit peu réservée sur certaines modalités de ce qu'il décrit, mais il est intéressant parce que après, tout le monde à un moment est incompétent. C'est un petit peu… Mais bon, après, c'est devenu, puisqu'on a tous accepté d'arriver à notre seuil d'incompétence.
Jimmy
Oui. Et puis avec un monde qui change tout le temps, on redevient, même si on est compétent, on redevient en permanence un peu incompétent, non ?
Isabelle
Alors ça, c'est une très bonne question. La question de fond aussi, c'est : qu'est-ce que c'est que la compétence ? Et la compétence, je le rappelle sans cesse, elle n'est que contextuelle. C'est-à-dire vous n'êtes compétent, tu n'es compétent que dans un contexte donné.
Je prends toujours un exemple très simple qui parle à tout le monde : tu as un très bon niveau d'anglais parce que tu fais de l'ingénierie. Si avec ton même niveau d'anglais tu passes dans une maison d'édition qui fait de la traduction de Shakespeare, ou je ne sais pas quel auteur anglais, tu deviens incompétent. C'est pareil pour le management. Moi, j'ai vu des managers qui étaient excellents être recrutés dans d'autres entreprises et ça se passait très mal. Donc, il faut bien comprendre que la compétence comme l'incompétence ne peuvent être que contextuelles. Alors ça, c'est un vrai sujet aussi, parce que ça rend l'objet beaucoup plus insaisissable.
Jimmy
Oui, et en même temps beaucoup plus d'opportunités pour devenir compétent, parce qu'une fois qu'on a compris que ce n'était pas un statut figé, finalement, si on décharge parfois les managers — parce qu'on parle beaucoup des managers, ils ont quand même ce poids sur les épaules — on peut aussi un peu les décharger en disant que le contexte ne te permet peut-être pas non plus de te mettre à la hauteur de tes compétences. Donc on peut jouer sur…
Isabelle
Et c'est la question que j'interroge, c'est : qu'est-ce qui est compétence ? Et là, quand tu dis « le contexte évolue », est-ce qu'il y a des métacompétences ? Et en effet la compétence d'adaptabilité, voire de proactivité par rapport à l'évolution du contexte, eh bien c'est peut-être une des grandes compétences qu'on attend le plus.
Tu vois, après, vers quel type de compétences on veut aller ? Et là, il y a une vraie réflexion de la part de l'organisation sur ce qu'attendent ces managers, avec souvent des doubles langages ou des choses qui sont un peu plus complexes qui se mettent en place. Mais ça, c'est le vrai sujet.
Jimmy
Tu disais, quand on est promu, il y a quelqu'un qui nous promeut aussi, parce qu'on est promu à son seuil d'incompétence. La personne qui nous promeut à ce seuil n'est-elle pas elle-même en fait incompétente ? Elle est peut-être aussi à l'origine de la kakistocratie ?
Isabelle
Il y a plusieurs phénomènes qui conduisent à ça. D'abord, en effet, le plus simple, c'est : le N+1 est incompétent et il n'a pas envie de recruter des gens compétents. Parce que qu'est-ce qui va se passer ? J'ai encore eu un témoignage hier. Il risque de prendre sa place, ou de mettre en creux, de mettre en avant l'incompétence de la personne. Ça, c'est vraiment incisif.
Après, il y a ce qu'on va appeler les systèmes, c'est-à-dire, par exemple, ce qui était au départ la lutte contre l'inégalité des concours, c'est-à-dire des concours, l'égalité des concours. Et là, on arrive dans, alors ça c'est beaucoup l'administration, on arrive avec un concours, donc tout un bagage de connaissances, on pourrait dire c'est toute la diplomite, tout le diplôme. Peut-être un bagage même d'aptitude, en tout cas de connaissance, mais ça ne fait pas de la compétence. Vous êtes énarque, vous êtes polytechnicien, magnifique diplôme, et puis vous vous révélez complètement incompétent en situation opérationnelle.
Après, il y a des promotions qui sont aussi dues, c'est une des clés, au clanisme, c'est-à-dire : je préfère recruter un alumni de mon école, mon cousin, mon fils, mon frère, parce que là je sais que même s'il n'est pas compétent il me sera loyal. La question de la loyauté est très très importante dans le contexte de la kakistocratie. Donc en effet il peut y avoir des promotions d'incompétence par projet, et puis là aussi des promotions d'incompétence parce que des effets de backlash, je parlais du concours de cet incompétence.
Jimmy
Alors, on comprend bien les origines, je pense qu'on ne les a pas encore toutes explorées. On va sans doute y venir un peu plus après. Mais il y a aussi l'opposé de l'incompétence : c'est la personne compétente qui, elle, ne se voit pas finalement proposer le poste. C'est un peu, comme tu le nommes, le piège de la compétence finalement. Qu'est-ce qu'on doit rechercher dans ces cas-là ? On doit rechercher à ne pas montrer toute sa pleine compétence ? Est-ce qu'il y a des règles du jeu qu'on ne connaît pas ?
Isabelle
Je pense qu'une fois de plus : qu'est-ce qui me fait dire que je suis compétent et que les autres le sont moins ? Mais en effet, j'ai nommé ça la trappe de la compétence. Et c'est vrai qu'il y a beaucoup de personnes, et je l'ai observé en tant que manager, qui sont des piliers, on va dire des piliers du service, des piliers d'entreprise, des hyper-compétents, et qui disent « mais c'est fou, je suis hyper bon et je vois des gens bien moins bons que moi être promus ou avoir des propositions ».
Et en effet, je dis toujours : si on vous dit « je compte sur toi, il n'y a que toi qui arrive à faire tourner le service, sans toi je serais perdue » — méfiance absolue. Parce que ça veut dire qu'on va chercher à vous retenir et qu'on va faire partir des personnes qui sont moins essentielles au service. C'est le principe, non pas de Peter, mais de Dilbert, qui avait — c'est l'humoriste, le petit personnage de Dilbert, des comics américains — et qui expliquait qu'en effet, ce principe existait : on promeut les gens vers le management parce que c'est là où ils font le moins de dégâts. Non, je pense que c'est là où ils font beaucoup de dégâts, mais en tout cas ça permet de les dégager.
Moi j'ai connu ça à l'université, où quand vous voyez arriver quelqu'un qui voulait muter avec une super évaluation : oulala, méfiance, ça voulait dire qu'on cherchait à s'en débarrasser dans l'autre service. J'ai encore eu un témoignage récemment là-dessus.
Et ensuite, pour ces personnes compétentes et coincées dans leur trappe, un sentiment de frustration, d'injustice total. Ça en rajoute dans la perte de repères qu'ils ont, parce que comme tu disais dans ton introduction, on a quand même une éducation, des principes, un imaginaire, j'en sais rien, une illusion : quand on est compétent, quand on travaille dur, quand on est méritant, c'est là où on devrait être récompensé. Et là, pouf, au contraire, ce n'est pas le cas.
Jimmy
Oui, c'est terrible. Parce qu'on se rend compte qu'on aurait potentiellement la compétence d'accéder à un poste et qu'un autre y accède à notre place, et l'effet inverse ne semble pas se produire. C'est-à-dire — peut-être parler rapidement de l'effet Dunning-Kruger — on n'a pas l'impression que les incompétents se mettent en question.
Isabelle
Alors là c'est pareil, l'effet Dunning-Kruger, comme tu le sais, ça a été extrêmement médiatisé, c'est toute cette question de la méthode. Ça rencontre en effet des phénomènes qui nous parlent intuitivement. Ça a quand même été beaucoup discuté quand on regarde beaucoup de travaux qui ont été faits par rapport à leur observation statistique, leur traitement statistique. Ça rencontre quelque chose en effet qui nous parle. C'est en effet l'incompétent qui ne sait pas qu'il est incompétent. Oui, c'est des personnes qui en effet, il y en a certainement qui ne s'en rendent pas compte.
Je pense qu'il y en a qui le savent. J'ai quand même eu quelques témoignages d'aveux de personnes qui le savent et qui développent à ce moment-là des compétences compensatoires, ce qui est très intéressant : savoir avoir des éléments de langage, savoir courtiser le N+2, rentrer dans d'autres types de réseaux qui permettent de se maintenir, piquer le travail de ses collaborateurs et se l'attribuer. Vous voyez, ça peut être extrêmement intéressant de voir que le kakistocrate par projet, mais peut-être aussi sans le savoir, va développer d'autres types de compétences. Et c'est ça qui est piégé, qui est piégé.
Isabelle
En tout cas, ce qui est certain, c'est que… on parle beaucoup du syndrome de l'imposteur. C'est clair qu'il y a un syndrome de l'imposture avec le kakistocrate. C'est-à-dire qu'il est en place, il constate de façon plus ou moins consciente qu'il n'est pas à sa place, et il va se cramponner à sa place, parce que c'est trop bien quand même d'avoir le pouvoir et ce qui va avec, et il va rentrer dans l'imposture.
Je pense que certains quand même ne sont pas à l'aise avec ça, et là on est plus vers un syndrome de l'imposteur. Ce qui fait que je sors aussi l'idée que le kakistocrate est toujours quelqu'un, un pervers narcissique, un manipulateur. Il y en a beaucoup, et c'est pour ça que je parle d'incompétents, qui tout simplement n'ont pas les compétences pour exercer le pouvoir, pour être des managers de qualité, et ont peur. Et la peur fait faire des catastrophes.
Jimmy
J'entends aussi que dans le syndrome de l'imposteur, tout ce qu'on peut souvent lire et entendre, c'est que ce syndrome ne justifie pas l'incompétence de la personne qui porte le syndrome sur elle-même. Mais parfois, tu le dis, le syndrome de l'imposteur peut être en adéquation avec le syndrome de l'imposture. C'est la personne qui ressent cette imposture, perçoit aussi ce syndrome, mais là, dans ce cas-là, c'est justifié.
Isabelle
Tout à fait. Et c'est vrai qu'il y a des gens qui sont dans l'imposture totale, c'est-à-dire, voilà, tu portes un masque et je me mets en situation d'être ce qu'on attend de moi, je fais croire des choses. Les imposteurs qui sont par exemple des arnaqueurs connaissent très bien ces mécanismes-là, et puis certains peuvent en effet savoir…
D'autres sont plutôt dans le syndrome de l'imposteur et ils disent « mais je ne mérite pas mon poste, je ne sais pas le faire », de façon plus ou moins conscientisée. Et alors ça va être un peu ces managers que tu développais : des managers mouettes qui vont se mettre à hurler sur leurs équipes parce qu'ils sont trop dans l'émotion, des managers poubelles à tord qui vont tout accepter et eux-mêmes être dans des exigences folles pour tout vouloir contrôler et faire perdre du temps à tout le monde.
Là on a tout un portrait de kakistocrates qui ont peur de dire les choses, qui ont peur de mener des réunions, etc., et qui vont introduire cette atmosphère complètement délétère et qui va faire qu'on est dans une destruction de valeur du collectif, clairement.
Jimmy
Dans la souffrance, même.
Isabelle
La souffrance des personnes et une destruction du collectif. Les personnes souffrent, elles se désengagent. C'est un cercle vicieux.
Le manager incompétent arrive dans une entreprise, un business, on attend un peu, on cherche [passage inaudible]. Puis là, on commence à se dire non, ce n'est pas possible. Suivant les manifestations, aux colères, beaucoup aussi d'humiliation. Ça, on le voit beaucoup. Comme je ne suis pas compétente, j'ai peur de cette personne compétente, de ce jeune. Hier, j'avais un témoignage. Elle me disait, quand j'avais un projet intéressant : « ouais mais c'est du collectif », et puis je passe à autre chose. Voilà, c'est un processus très intéressant d'invisibilisation du compétent.
Voilà, donc l'atmosphère n'est pas terrible, les bons s'en vont, les mauvais restent, eux-mêmes vont — théorie du ruissellement — recruter plutôt des gens incompétents, parce qu'attention, danger, etc. Et qu'est-ce qui se passe ? La destruction de valeur.
Dans certains cas, ça se maintient. C'est ça qui est épouvantable à observer. Si on se disait, au bout de six mois… Il y a des boîtes qui ferment. La PME, PMI qui a mis à sa tête, je ne sais pas, par clanisme, le fils du patron incompétent, peut-être que la sanction du marché va la faire se fermer assez rapidement. Il y a des administrations qui durent très très longtemps, des grosses entreprises qui durent très longtemps, mais même des petites boîtes pour d'autres raisons et qui vont continuer à entretenir ces dispositifs.
Jimmy
Tu vois une différence entre le public et le privé par exemple ? Parce qu'on se doute bien que dans le public, la kakistocratie pourrait perdurer extrêmement longtemps, puisque par nature les fonds ou parfois les profits ne sont pas le but recherché dans le public. Donc on se voit mal fermer une institution publique pour kakistocratie, contrairement à une PME qui va en subir tout de suite les conséquences.
Isabelle
Alors oui, je pense qu'il y a quand même quelques spécificités. Ce que je veux dire, c'est vraiment que je la trouve partout. Une startup avec des geeks très… je ne sais pas, voilà, il n'y a pas de schéma inhérent.
Jimmy
Oui, il n'y a pas de schéma inhérent.
Isabelle
Peu importe, c'est une catastrophe d'incompétence parce que ça ne sait pas faire de commercial, gérer une trésorerie, qui se comportent comme des pourritures, avec des témoignages qu'on a recueillis avec leurs équipes. On peut avoir donc ce phénomène de la PME, PMI avec des transferts à la famille. Il y en a vraiment partout. Alors c'est vrai que la sanction du marché, elle est quand même beaucoup plus forte sur des petites organisations marchandes que dans des plus grandes entreprises ou l'administration. Ça, c'est clair, où on va maintenir des systèmes, hashtag pas de vagues. L'Éducation nationale en fait partie, mais beaucoup d'autres.
Mais regardez des organisations, je ne sais pas, par exemple le spectacle vivant, qui vivent de subventions. Est-ce que la compétence n'est pas de savoir être dans les bons circuits pour obtenir des subventions et puis en fait savoir…
Jimmy
Oui, ça en fait partie, ça fait partie des règles du jeu.
Isabelle
Tu vois. Et alors que ce qui est vraiment produit n'a aucune valeur.
C'est un phénomène très complexe, très multifacette. Moi j'essaye d'en tirer des fils rouges, d'illustrer des cas qui me paraissent transférables, et puis surtout de ne pas tomber dans la dénonciation. Mais c'est vrai qu'on peut explorer vraiment. De toute façon, c'est comme quand tu es dans un bois avec une petite lampe de poche : tu éclaires à droite à gauche, tu découvres un sentier, puis encore un sentier. C'est hyper intéressant. Il n'y a pas de clé magique.
Jimmy
Alors on l'a bien compris, ce qui fait vraiment froid dans le dos, c'est que les promotions ne sont pas des accidents finalement. Tu l'as dit, on va rechercher à côté quelqu'un qui ne soit pas plus compétent que soi. Il y a des terreaux fertiles, la promotion familiale par exemple, ce genre de choses qui du coup fait émerger des problématiques. Donc stratégie silencieuse, parfois on essaie de maintenir un équilibre, parfois on essaie plutôt de maintenir son propre pouvoir.
Qu'est-ce qui se passe dans le système lorsque quelqu'un, un collaborateur par exemple, qui a une vision assez claire sur ce qu'il veut, qui a même une vision sur ce qui se passe dans l'organisation, cet écosystème, qui se rend bien compte de ce qui se passe — est-ce que le système déploie une forme d'anticorps contre ces gens-là ?
Isabelle
J'ai envie de dire que oui. D'abord, il y a aussi, excuse-moi, je reviens un tout petit peu en arrière, un phénomène de promotion, alors là, il est partout dans plein plein d'organisations : c'est qu'on va promouvoir au management quelqu'un qui est un expert. Expert-comptable, expert technique, expert ingénieur. Et on n'a toujours pas, même si on le dit depuis des années, on n'a toujours pas compris que ce n'était pas le même métier. Ce ne sont pas les mêmes compétences.
Et là, mon principe, enfin, ma conviction profonde, c'est qu'il y a une ingénierie du management, il y a des compétences managériales. Et le problème, c'est qu'on ne sait pas poser les bonnes questions aux personnes à qui on propose une promotion managériale.
Est-ce que tu as bien compris que tu n'allais plus être aimé de tes collaborateurs ? Est-ce que tu as bien compris que tu allais devoir décider tout le temps ? Est-ce que tu as bien compris que tu allais servir d'airbag entre les gens au-dessus de toi et les exigences des collaborateurs ? Est-ce que tu as bien compris que tu n'allais plus être l'expert que tu es, au contraire, perdre ton expertise vis-à-vis de tes équipes et te retrouver en situation de les faire grandir ? Et tout ça, on ne leur dit pas. On leur dit : tu vas avoir un meilleur statut, une voiture de fonction, ça va s'améliorer.
Jimmy
Oui, on commence par ça.
Isabelle
Et on ne les forme pas. Alors ça, c'est un phénomène classique. Donc du coup, il y a erreur, enfin beaucoup de personnes, et ils me le disent : si j'avais su, je n'aurais peut-être pas accepté. Parce que bon, c'est trop compliqué pour moi, je suis en souffrance, et du coup, je vais devenir un incompétent du management.
Jimmy
Les amis, j'en profite pour faire une toute petite pause dans cette interview, et je rappelle ce que vient de dire Isabelle : devenir manager, c'est un métier à part entière, et comme tout métier cela doit s'apprendre. C'est pourquoi j'ai le plaisir de vous annoncer une toute nouvelle formation qui s'appelle « Devenez enfin le manager que vous voulez être ». Cette formation est disponible sur le site anven.consulting. 99 euros, elle comporte 11 modules, des outils applicables dès lundi, et évidemment notre chatbot spécialisé sur le management, EVAN. Et comme c'est tout nouveau, vous pouvez bénéficier de 50 % de réduction en tapant le code EVAN.
Jimmy
Bon, j'en profite quand même parce qu'on se rend bien compte qu'aujourd'hui ça se sait, en tout cas. On voit bien qu'il y a beaucoup de gens qui ne veulent plus devenir manager. Alors non seulement ils ne sont plus reconnus peut-être à leur juste valeur pour leur expertise, parce qu'en France, on est très dans la hiérarchie, dans la pyramide. Donc si on ne monte pas dans la pyramide, finalement, la reconnaissance n'est pas faite différemment. Mais en même temps, beaucoup ne veulent plus devenir manager, parce qu'ils se rendent bien compte de ce que tu es en train de dire.
Isabelle
Alors ce que tu es en train de dire, c'est vrai et ce n'est pas vrai, parce que quand tu regardes les études, ça fait 30 ans qu'on entend ça. Il y a toujours des gens qui… Il y a toujours régulièrement les médias, comme d'habitude, qui mettent l'accent sur un truc, mais ça fait des années. Moi j'ai [?] dans les années 90 déjà plein d'études qui disaient qu'on ne voulait pas être manager. Alors c'est vrai et ce n'est pas vrai.
C'est vrai dans des métiers vraiment hyper expertise, des métiers d'ingénierie où en effet, ce n'est que des ennuis, pour être polie, d'être manager, et moi je veux continuer à être mon expert, etc.
Le deuxième problème, c'est que, je le répète, pour évoluer dans les entreprises, bonjour les filières d'expertise. On n'en trouve pas. Il faut passer par le management pour évoluer. Et ce n'est pas que du statut, j'essaye d'être positive, ce n'est pas que du statut, c'est aussi avoir des marges de manœuvre, contribuer encore mieux à l'organisation. Ce n'est pas forcément que par avoir la moquette, la voiture de fonction et du salaire, même si ça compte.
Il faudrait des organisations à penser des filières d'expertise. Mais pour avoir travaillé une fois avec une banque, une autre fois avec une entreprise plus ingénieriale là-dessus, franchement on a du mal à mettre en place et ça passe par le management. Voilà, c'est du système, enfin c'est des structures qui [passage inaudible].
On disait organizing, c'est les structures et les comportements. Il ne faut pas tout psychologiser, et là dire « mon manager est un pervers narcissique », non, là on n'a rien à faire. Ne faire que, n'examiner que les systèmes, les structures, ne sert à rien non plus. Donc ce qu'il faut regarder, c'est comment les individus, les collaborateurs s'emparent des structures, se les approprient, les manipulent, etc.
Jimmy
Est-ce qu'il n'y a pas une idée inconsciente aussi que le manager doit être capable de dire « je pars en vacances ou je suis malade », mon manager doit être capable techniquement de me remplacer presque à la volée ?
Isabelle
Il y a des imaginaires autour du management, le pire c'est l'invulnérabilité. Mon manager doit tout savoir, mon manager prend les bonnes décisions, le chef a toujours raison. C'est des imaginaires qui perdurent. Alors peut-être moins chez les [?] que chez le manager. Moi, le nombre de fois où j'entends « mais je ne peux pas montrer que je ne sais pas » — donc ils se sclérosent, ils se bloquent.
Et il n'y a pas le fou du roi qui va leur dire « tu ne peux pas faire ça, là tu t'es planté, là tu as été mauvais ». Parce qu'en général, plus on monte dans la pyramide, plus on a la cour autour de soi qui vous trouve tellement extraordinaire et qui vous conforte dans vos erreurs, dans vos mauvais comportements, etc.
Jimmy
Oui, dramatique. Alors on n'a pas répondu à la question. Ce fameux anticorps du système pour neutraliser la personne qui met le doigt dessus. Tu me dis, tu penses qu'il existe ? Comment ça se présente ?
Isabelle
Alors j'essaye d'explorer des pistes, il y en a quelques-unes mais elles ne sont pas très satisfaisantes, parce que par définition la kakistocratie c'est le pouvoir, donc c'est les dirigeants qui sont incompétents.
Moi je rêve d'un témoignage de quelqu'un qui me dit : je dirigeais une grosse boîte, j'avais un super poste, et là j'ai vu que ce n'était pas bon et je suis parti, ou j'ai mis quelqu'un d'autre à ma place. Ça, j'aimerais le voir. Je n'ai jamais eu pour le moment ce coming out, j'ai envie de dire. Ou alors c'est des gens qui le disent mais « j'ai, il y a 10 ans, il y a 20 ans », qui sont peut-être dans des mises en récit. J'attends, ça va peut-être arriver.
Après, donc du coup pour moi, cette réforme de la kakistocratie, comme souvent d'ailleurs les grands changements structurants, ça doit venir de l'extérieur. Ce ne sont pas les gens de la pyramide qui vont démolir la pyramide pour refaire un avion, si on prend l'image du Lego, ou un bateau à côté. Donc il faut que ça vienne de l'extérieur.
Alors l'extérieur, c'est quoi ? C'est un conseil d'administration ? Je suis très dubitative sur la compétence des conseils d'administration, sur beaucoup de sujets, et eux-mêmes leur propre stratégie par rapport au collectif, faire grandir un collectif qui est l'entreprise. Mais ça pourrait être ça : on débarque un PDG incompétent, après selon quels critères, etc.
Ou la sanction du marché. La boîte est en train de complètement couler et on fait venir quelqu'un de l'extérieur qui va reprendre les manettes, en espérant que ce soient des comportements complètement différents.
Isabelle
Après il y a la personne qui est à l'intérieur et qui peut essayer, peut-être ce qu'on va appeler, d'être un lanceur d'alerte. Alors là moi je recueille beaucoup de témoignages de personnes qui ont essayé, et alors le lanceur d'alerte en France, il est hyper mal traité.
Alors là je ne suis pas dans la kleptocratie, la voyoucratie, où là peut-être en dénonçant vraiment des malversations — et encore. Mais dire qu'il y a de l'incompétence, dire qu'il y a du harcèlement, c'est se mettre une cible dans le dos, et en fait on arrive à les sortir. Et les sortir, c'est… S'ils sont bons, ils s'en vont très vite, parce qu'ils ont compris que ce n'est pas possible, il faut qu'ils sauvent leur peau. Ils sont en burn-out parce qu'ils essayent de compenser, compenser par leurs compétences, et ils y laissent des plumes. Ou alors ils se mettent en arrêt maladie.
Ou alors le phénomène le pire que je vois souvent aussi, c'est le désengagement. C'est-à-dire : ben moi je vais faire mes 9h-17h et pas une minute de plus. Et c'est là où après on arrive avec des plaintes : « mes collaborateurs, mes équipes ne sont pas créatifs, ils n'ont pas envie de s'engager ». Mais regarde-toi, toi manager.
Jimmy
Oui, c'est très intéressant. À la fois beaucoup de tristesse, j'entends dans tout ce que tu dis. On va y venir vers l'optimisme, mais là, on n'y est pas encore. On y arrive progressivement, j'espère.
Moi aussi, je travaille maintenant pour les organisations et je me vois comme un ostéopathe des organisations. Par l'approche systémique, l'analyse transactionnelle, c'est aller chercher le cœur du problème et non plus refaire des choses techniques, des checklists qu'on sait qu'elles ne sont pas créatrices de valeur, qu'elles ne changeront rien. Effectivement, on verra où ça mène. Moi, je pense que oui, l'ostéopathie, aller dans le cœur et le fond du sujet, en tout cas, c'est ce que je pense qui pourrait aider à comprendre ça.
Isabelle
Entièrement d'accord, poser le diagnostic c'est le début de la guérison. Le problème qu'on a avec les kakistocrates, c'est qu'ils n'ont pas envie de savoir. Est-ce qu'ils ont envie ? Voilà, donc…
Jimmy
Oui, donc c'est difficile de se faire recruter.
Isabelle
À partir du moment où tu en as un qui commence à dire oui, oui, poser le diagnostic, et particulièrement sur les sujets de compétence de direction, c'est déjà une prise de conscience. Mais en général, où il y a eu prise de conscience et refus absolu qu'on vient de vous enquiquiner, ça j'ai vu beaucoup ce phénomène-là : on ne parle pas des choses qui fâchent, on ne met pas en cause des personnes qui sont au-dessus, etc. Autrement, la prise de risque est énorme. Donc si tu veux, je suis un peu dubitative sur la capacité de certaines kakistocraties à travailler sur, comme tu dis, les causes racines de leur système.
Jimmy
Donc on dit aujourd'hui que les organisations sont potentiellement très hermétiques à l'entrée de personnes qui pourraient mettre le doigt sur le changement. Évidemment on a bien compris qu'il y avait un jeu politique, un jeu de pouvoir. On renonce, on en reste là, on se dit tant pis, c'est comme ça ?
Isabelle
Non, il faut absolument continuer à résister, pas se résigner, parce que justement il y a trop de destruction de valeur, potentiellement c'est absolument énorme.
La question qui se pose, du parler d'ostéopathie des organisations, c'est que je constate aussi un phénomène qu'on connaît tous, c'est ce qu'on appelle l'homéostasie. C'est-à-dire que beaucoup d'organisations trouvent leur équilibre sur du dysfonctionnel. C'est-à-dire, et c'est une des explications que ça dure, c'est en fait : oui, on sait qu'il est nul, on sait que dans ce service ça se passe mal, mais en fait on trouve un équilibre.
Et le problème, c'est que souvent — et j'ai eu vraiment des témoignages récents de gens de haut niveau dans les gouvernances qui arrivent, à qui on donne mandat de changer les choses, qui changent les choses, et au bout d'un moment, qui partent pour des raisons diverses et variées, quelquefois éjectés par le système qui n'en peut plus des changements — et quand ils reviennent quelques mois, quelques années après, c'est revenu comme avant. Parce que les autres, les mauvais, ceux qui normalement produisaient, sont revenus.
Et donc ça, je crois qu'il faut aussi l'entendre : c'est que comme le corps humain, l'ostéopathe le sait, on a une jambe un peu plus courte que l'autre, on a un petit défaut, on arrive à créer un équilibre qui n'est pas forcément utile à corriger ou suffisamment grave pour être corrigé. Donc il faut aussi tenir compte de ça.
Jimmy
C'est très intéressant, tout n'est pas à corriger. Parfois ça va mal, mais dans ce mal peut-être qu'il y a un équilibre et que ce serait pire de déséquilibrer que de conserver. En fait ça devient, j'ai envie de dire, plus qu'un problème — en fait il faut peut-être pas le voir comme un problème mais peut-être plus comme une gênance. La gênance, on peut vivre avec, on fait avec. J'ai un petit peu mal au pied mais je peux marcher, je n'ai pas besoin d'aller me faire opérer. Le problème : j'ai mal au pied, je ne peux plus poser le pied, je dois me faire opérer. Donc est-ce que je peux vivre avec cette gênance qui me permet l'équilibre, ou est-ce que j'identifie un problème ? Auquel cas il faut que j'essaie de trouver une solution.
Isabelle
C'est le problème du coût-bénéfice. En fait, ce que j'observais aussi beaucoup avec la kakistocratie, c'est l'omerta. C'est-à-dire qu'il y a beaucoup de personnes — alors il y a ces personnes hypersensibles à l'injustice, qui vont essayer d'être des lanceurs d'alerte, ou encore plus victimes d'un sujet particulier. Mais en fait, souvent je leur dis : mais vous n'êtes pas seule dans l'équipe, vos collègues, qu'est-ce qu'ils disent ? Pour des raisons diverses et variées, moins de sensibilité, des projets personnels, vous voyez, ils vont être dans l'omerta. Bon, après tout, parce que le bénéfice personnel de ces déséquilibres, ils en ont tiré aussi parti.
Et c'est ça aussi qu'il faut voir, qui est compliqué : c'est que tout le monde n'a pas envie de trucs hyper performants, hyper transparents, avec des gens hyper compétents. C'est fatigant tout ça. Et même si je suis compétent, même si je suis très éthique, après tout ça, je peux m'arranger sans aller trop loin. Mais je peux m'arranger avec des formes d'incompétence, une forme de dysfonctionnement. Ça fait partie du truc, quoi, voilà.
Donc ce n'est pas simple non plus, et celui qui arrive en disant « on va faire des choses pour travailler ensemble, on va faire encore mieux » — parce que tout à la problématique du changement, de la conduite du changement — il n'aura pas [passage inaudible].
Jimmy
Il y a une charge cognitive non négligeable.
Isabelle
Ouais, et puis il n'y a pas forcément une adhésion, parce que dans toute transition il faut faire le deuil de quelque chose, on va perdre quelque chose. Des nouveaux locaux beaucoup plus intéressants : oui, mais je perds le petit coin que j'avais, que je m'étais aménagé. De la transparence dans les recrutements : oui, j'en veux. Et voilà, la perte en premier.
Jimmy
Oui, finalement on ne voit pas le gain, on voit la perte.
Isabelle
Là on est sur la problématique de conduite du changement, qui est extrêmement difficile.
Jimmy
Alors je te provoque un peu. Évidemment, je me souviens que j'avais traité il y a quelques années dans le podcast un sujet, les Ig Nobel, qui sont un peu les pendants des prix Nobel. Alors si on met tout ensemble, en fait Ig Nobel, ça fait « ignoble », qui récompense des enquêtes, des recherches un peu parfois loufoques, j'ai envie de dire, mais qui sont scientifiquement en tout cas solides. Et qui disaient en 2010 : si on fait du recrutement ou de la promotion de façon aléatoire, finalement on pourrait mieux performer.
Isabelle
Oui, l'aléatoire est un… c'est très intéressant. D'ailleurs si je me souviens bien, les Grecs le faisaient pour leur représentation dans les agoras : on prenait des citoyens au hasard. Et je crois que ça se fait encore dans des communes, des actions politiques. C'est comme partout…
Jimmy
Les jurés [?] au tribunal par exemple, on vient piocher.
Isabelle
Oui, tout à fait, tu as tout à fait raison, je n'avais pas pensé à ça. Mais il n'y a pas que ça. Le tribunal, il y a quand même le juge et ses assesseurs, qui sont eux des professionnels, qui vont travailler avec les gens pris au hasard.
Il y a eu des calculs aussi très intéressants faits sur les attributions de budget. Ça a été fait à l'université. Au lieu de faire tous ces processus, ces efforts si forts qui permettent… voilà, pour répartir. Et en fait, si on les distribue de façon complètement aléatoire, on se rend compte, ou de toute façon complètement égale, que ce sont les mêmes performances et qu'on gagne un temps fou, etc. Donc, à mon avis, c'est sympa, ce n'est pas idiot, mais bon, là on parle d'humain, on parle d'embarquer des équipes.
Jimmy
Oui, ce n'est pas la vérité.
Isabelle
On parle, franchement, si on se plante c'est grave quand même. Donc sympa, agitateur d'idées, je ne crois pas qu'il y aura beaucoup d'organisations qui auront envie de tester ça. Ou alors le faire sur des tout petits jobs. Et à mon avis, je me rappelle cette étude quand c'était sorti, il y avait aussi des méthodologies qui pouvaient être [?] : on cherchait un petit peu la lumière sous le réverbère.
Jimmy
Après, on peut aussi se référer à des modèles comme la sociocratie ou l'holacratie, qui sont aussi d'autres modèles — je laisserai les auditeurs aller chercher — qui sont mis sur le devant de la scène dans leur approche humaine de la chose. Il faut aussi se rappeler qu'il y a des entreprises qui ont essayé, qui ont échoué et qui ont fait beaucoup plus de mal finalement que de conserver leur management actuel.
Isabelle
Alors l'holacratie peut devenir très vite une kakistocratie. Pourquoi ? Parce que ce qu'on observe — parce que là il y a eu des thèses de doctorat qui ont été faites là-dessus, il y a quand même eu des études — l'holacratie, où on décide tous ensemble, où il n'y a plus de hiérarchie, où c'est aplati, etc.
Jimmy
Il y a beaucoup de règles, il y a tous des processus de vérification des règles, ajustements, mises à jour.
Isabelle
Oui, mais pas toujours, et qui sont mises en place par les personnes elles-mêmes, parce que du coup il n'y a pas l'intervention du tiers par la loi. Et qu'est-ce qu'on constate très souvent ? Ça devient des kakistocraties. Pourquoi ? Parce que c'est Koh-Lanta. C'est-à-dire qu'il y a des clans et là on est dans le thème. Qui vont se reformer, et en effet des personnes vont reprendre des leaderships, vont reprendre des pouvoirs, et ce ne sont pas toujours les meilleures personnes.
Et quand on regarde des séries, c'est assez intéressant de voir ça, ou dans The Walking Dead, ou dans des situations de crise, il y a des personnes qui n'ont absolument pas les compétences au départ, tout le monde s'amuse avec ça évidemment, puis qui deviennent des grands leaders, et puis ceux qui avaient tous les diplômes sont absolument inaptes. Mais dans la réalité, j'ai tendance à penser, et ça a été des constats qui sont faits, les effets backlash de l'holacratie sont vraiment mis en avant. Donc c'est comme tout, il faut du dosage.
Jimmy
On arrive sur la fin, Isabelle. On n'a pas encore parlé des conseils pour sortir de… Si on peut en sortir, ce n'est pas facile. Si on ne peut pas en sortir en tout cas, est-ce que tu as des conseils, des recommandations ?
Isabelle
Alors d'abord il faut objectiver, c'est ce que je disais, parce que si c'est que de l'émotion et de l'affectif, ce n'est pas la peine.
Il faut peut-être faire le deuil de son imaginaire, de cette fiction, de la méritocratie. Le problème, c'est le passage de l'éducation au monde du travail. Et c'est vrai que dans l'éducation, on est quand même imbibé de méritocratie : si tu travailles bien, si tu as des diplômes, voilà.
Troisième chose, sortir aussi un peu de ce que Barry Barnes décrivait extrêmement bien, de cette société du statut. C'est-à-dire que le statut n'est pas tout, et on peut être quelqu'un qui a une autorité, qui fait autorité sans avoir le pouvoir. Mais comme tout est lié, c'est très compliqué. Donc ça, c'est des changements vraiment de fond.
Après, ce que je disais, sauver sa peau. Si je commence à voir trop de signaux de kakistocratie et que j'en souffre, je me tire. Il y a des entreprises que je vois, alors souvent c'est une business unit assez éloignée des services centraux, un service un petit peu où ça ne se passe pas du tout comme dans le reste de l'organisation. Le problème, c'est que c'est très individu-dépendant.
Revoir tous les systèmes de recrutement, mettre de la transparence, mettre des règles. Parce qu'un recrutement en trois minutes par cooptation, les concours complètement à l'opposé, c'est souvent des synonymes d'échecs.
Recruter des femmes, parce qu'on a ce gros problème dans la kakistocratie de rapport à la légitimité. Et statistiquement, on le sait, les femmes ont besoin d'être compétentes pour se sentir légitimes. Je parle des femmes, il y aurait d'autres populations. Donc du coup, elles travaillent beaucoup plus dur, elles sont beaucoup plus compétentes, ça s'est montré par plein de travaux. La parité est une garantie de performance, d'ailleurs.
Voilà, enfin, former des managers, former, parce que ça a été très bien démontré par un chercheur : les organisations fabriquent de l'incompétence. Elles ne forment pas, ça coûte trop cher, elles vont faire de la consultocratie, elles vont nier la compétence en interne, elles ne vont pas la cultiver.
Jimmy
Bon, ça coûte trop cher parce qu'ils ne voient pas le coût de l'incompétence.
Isabelle
Mais bien sûr, évidemment, et ils ne pensent pas en investissement immatériel.
Ça va être aussi : arrêter avec la fameuse agilité où on change tout le temps les organigrammes et tout, parce que la compétence, ça a un coût d'entrée. Très vite, on déstabilise. D'ailleurs, c'est une façon de mettre dehors des gens compétents, c'est de les déstabiliser, de les mettre… Voilà.
Accepter d'écouter des lanceurs d'alerte et mieux les protéger. J'ai vu une entreprise assez récemment qui avait mis en place une équipe — qui peut avoir des effets aussi de dérive, mais une équipe qui ne rendait des comptes qu'aux patrons. C'était dans la high-tech, ils faisaient des raids, des patchs, qui patchaient des incompétences, mais qui permettaient d'avoir une sorte de veille directe sans aucune liaison hiérarchique dans toutes les organisations. Alors, c'était des gens qui n'étaient pas aimés, détestés, mal payés.
Jimmy
Pas comme j'imagine.
Isabelle
Mais visiblement ça pouvait avoir des effets [passage inaudible] pour aller vers un meilleur fonctionnement. Voilà, il y a plein de petites choses ou de grandes choses qui peuvent être mises en place, mais une fois de plus il n'y a pas de clé magique.
Jimmy
Oui, puis je vais juste rappeler aussi à ceux qui nous écoutent que finalement, on peut se sentir parfois, tu l'as dit, incompétent dans un contexte particulier. Rien n'est joué. Ça arrive. On l'est tous parfois selon le contexte. De toute façon, on ne peut pas y échapper, je pense. On ne peut pas juste être compétent tout le temps, en permanence, dans sa vie privée comme dans sa vie personnelle. Je pense que déjà, l'important, c'est d'avoir le regard que tu nous aides à avoir sur cette situation. Ce n'est pas parce qu'on est incompétent qu'on est kakistocrate. Les deux ne sont pas incompatibles.
Et puis j'aimerais te poser la question : est-ce que toi, tu t'imposes personnellement quelque chose pour, non pas ne pas être incompétente — parce qu'on sait que c'est difficile de toujours être compétent — mais pour ne pas tomber dans le piège de l'incompétence ?
Isabelle
Alors tu as vraiment raison, et moi je suis très sensible à une perspective sur l'incompétence. Alors d'abord tu as complètement raison, ce qu'on appelle incompétence peut être de la compétence. Je prends toujours l'exemple du cancre à l'école qui est qualifié d'incompétent : il ne peut pas apprendre, il ne comprend rien, il est peut-être simplement dyslexique. Alors maintenant voilà, et dans la dyslexie on sait qu'il peut y avoir d'autres compétences, d'autres chemins vers la performance.
Et là alors, la compétence, et ça c'est un grand sujet, la compétence n'est pas le contraire de l'incompétence. C'est un anneau de Möbius. C'est deux facettes. On est toujours l'incompétent de quelque chose ou de quelqu'un, et vice versa. Donc ça, c'est une première chose.
Isabelle
Alors il y a un piège énorme actuel qui se tend à moi comme à tout le monde, c'est l'IA. Et ça, il faut le dire en termes de prospective. Michel Serres, grand philosophe, l'avait déjà vu avec Petite Poucette, en disant qu'il y a une présomption de compétences avec le web. Avec l'IA, c'est devenu au centuple.
Donc des pseudo-compétents qui travaillent avec Claude, et qui fournissent — alors maintenant, on commence à en parler — du workslop, avec des coûts cachés énormes, qui n'ont pas la compétence d'apprentissage, qui donnent des livrables sans les avoir…
Jimmy
Sans les avoir compris, sans même les avoir relus.
Isabelle
Exactement. Workslop, qui oblige les compétents à tout refaire. Et un vrai, vrai sujet, là, alerte maximum sur les enfants, puisque des neuroscientifiques, des pédiatres disent que si le cerveau de l'enfant n'apprend pas à apprendre, à désapprendre, à cultiver, il risque d'être un adulte qui ne sera plus que nourri à la béquille d'IA, incapable d'avancer. Et on a déjà des travaux, là j'ai vu, qui [passage inaudible], quelques centaines de personnes, qui en trois ans, en n'utilisant que l'IA, ont perdu des compétences cognitives.
Isabelle
Donc pour moi, ne pas tomber dans le piège de la kakistocratie, c'est plusieurs choses.
C'est un : est-ce que j'ai envie d'être manager ? Schein dit qu'il y a d'autres ancres de carrière, ce n'est peut-être pas fait pour moi, et se poser les bonnes questions.
La deuxième chose, continuer à cultiver ce qu'on appelle sa capacité cognitive germane, c'est-à-dire sa capacité à apprendre, à désapprendre, toujours, toujours, et éventuellement utiliser l'IA, mais de façon uniquement exploratoire, en termes de défis, etc.
Et trois, la réflexivité, qui pour moi est la soft skill, la compétence douce la plus importante, se regarder faire : comment j'ai réagi ce matin face à un collaborateur en lui hurlant dessus ? Pourquoi je me suis mis dans cette situation ? Est-ce que je n'ai pas attribué à quelqu'un un comportement qu'il n'avait pas parce que je suis dans mon biais de confirmation ? Est-ce que j'ai bien fait mon travail en allant relire un document ? Et ça, c'est se regarder dans la glace. C'est une hygiène personnelle.
Jimmy
Oui, c'est un regard a posteriori, ni un regard accusateur, ni dévalorisateur, mais un regard sain sur soi-même et honnête, pour pouvoir s'améliorer finalement, parce qu'on fait tous des erreurs.
Isabelle
S'améliorer, ou être au moins aligné avec soi-même, parce que je ne suis pas non plus dans l'idée qu'on peut être tout le temps la meilleure version de soi-même. Alors on pourrait ajouter une forme de modestie aussi.
Jimmy
Oui, bien sûr, on est d'accord. D'humilité, oui.
Isabelle
Et comme tu disais, l'incompétence et la compétence sont très contingentes, mais il y a aussi des moments de la vie. Ça, moi j'en ai beaucoup parlé avec mes interlocuteurs. Pardon, il y a des moments de la vie où on a envie d'être plus dans des zones de pouvoir. Il y en a d'autres moins.
Et d'ailleurs beaucoup de kakistocrates, un des proches, c'est la gérontocratie. C'est des gens qui s'accrochent alors qu'ils ont vieilli, qui ne sont plus dans l'air du temps, qui sont complètement à côté de la plaque. Voilà, on a aussi à un moment donné à se dire : mais est-ce que je suis la bonne personne, à la bonne place, ou est-ce que je ne dois pas, pour le collectif, la société, en politique — parce qu'on n'a pas parlé de la politique, mais alors là, la kakistocratie, extraordinaire — est-ce que je n'ai pas intérêt à me retirer ? Parce que je peux être quelqu'un de très bien ailleurs.
Jimmy
Oui, ou est-ce que l'entreprise lui permet aussi le fait de pouvoir faire quelque chose d'autre dans l'entreprise, qu'il soit peut-être à un niveau inférieur ? Mais là on revient sur le statut dont tu parlais tout à l'heure.
Isabelle
Je reviens sur le statut et l'incapacité de l'entreprise à développer des filières un peu différentes. Et puis ces imaginaires qu'on a sur la réussite : la réussite c'est de l'argent, la réussite c'est avoir sa maison. On rentre dans autre chose et ça serait un trop vaste récipient pour que je puisse, ou une trop grande piscine. Je reste sur mon couloir de nage, parce qu'on est sur un objet, avec la kakistocratie, hyper multifactoriel, et qu'il faut garder avec des regards hyper multidisciplinaires et de façon très… Et c'est ça qui en fait l'intérêt. Mais néanmoins, toute chose n'est pas égale par ailleurs non plus. Il faut faire attention, rester quand même sur l'exploration, la piste, comme je disais, l'enquête.
Jimmy
Est-ce qu'il y a un sujet, Isabelle, qu'on n'a pas abordé ou quelque chose sur lequel tu dis « tiens, là… » ?
Isabelle
Non, moi, mes grandes interrogations, je reviens là-dessus, c'est le temps long. Et c'est vrai que ça m'intéresse de me dire que ça a toujours existé, mais on ne le savait peut-être moins [?].
Ça, c'est une vraie question actuellement que je me pose : à quel moment il y a eu, est-ce qu'il y a eu des fenêtres dans l'humanité où il n'y a pas eu ce phénomène, la fameuse méritocratie ? Est-ce que ça reste une aspiration universelle ? Ce qui est très intéressant, parce que je suis sûre qu'elle est universelle, humaine, sauf dans quelques dictatures où on a lavé l'esprit des personnes, mais… Ou est-ce que c'est simplement ça, et du coup on ne peut être que dans une insatisfaction universelle, parce que ce n'est pas vrai que le mérite suffit.
Jimmy
Merci Isabelle, c'était passionnant. Je pense qu'on a balayé un large spectre de la kakistocratie aujourd'hui, et tu l'as dit, on l'a balayé uniquement sur le domaine professionnel, mais il y aurait tant à dire sur les autres domaines.
On te retrouve sur LinkedIn, évidemment [?], et tu vas passer bientôt, j'espère, la barre des 100 000 suiveurs sur LinkedIn, tu n'en es vraiment pas très loin. On retrouve ton livre La kakistocratie ou le pouvoir des pires, aux éditions EMS, et puis ton site internet, isabelle-barth.fr. Je te souhaite le meilleur pour la suite, le meilleur pour ton tome 2 dont tu as fait un petit appel.
Isabelle
Si tu peux contribuer à cet appel : je cherche des témoignages et j'aimerais trop un témoignage, ou des témoignages, de personnes qui sont dans cette situation.
Je terminerai, excuse-moi Jimmy, mais c'est vrai que j'ai aussi écrit très récemment un bouquin, alors complètement différent, qui s'appelle Devenez un vrai bon manager, 30 défis (et leurs solutions), où là j'essaye, de façon très illustrée, très synthétique, mais adossée à vraiment de l'exigence académique, de répondre à plein de questions, pour justement se dire : si je suis un kakistocrate, si je ne suis pas suffisamment compétent en poste de management, de pouvoir, peut-être que là je trouverais des réponses très simples aux attentes qu'on a de moi.
Jimmy
Ou même si je veux comprendre un peu plus et un peu mieux le métier de manager. Merci. Merci pour ce partage. Je mettrai dans les notes de l'épisode.
Isabelle
Et tout à fait, exactement. Merci. Et puis merci à toi pour l'échange.
Jimmy
Avec grand plaisir, à bientôt Isabelle.
Isabelle
À bientôt, au revoir.
Jimmy
C'est la fin de cet épisode. Si quelque chose vous a parlé, si ça vous a fait penser à quelqu'un, un proche, un ami, alors partagez-le. Ça pourrait lui être utile, et c'est comme ça que ce podcast avance. Et si vous voulez aller plus loin, retrouvez des formations concrètes sur anven.consulting. On se retrouve la semaine prochaine.
Rubriques : Ce qui se joue dans le collectif · Regarder le système
21 juillet 2026 · 16 min · Solo
Gérer l'imprévu ne mobilise pas les mêmes réflexes que gérer un aléa. L'aléa se traite avec la procédure prévue pour lui. L'imprévu change la nature même de la situation, et pourtant l'équipe s'accroche à l'outillage qui vient de perdre son utilité, souvent sans s'en apercevoir, et parfois jusqu'au bout.
14 juillet 2026 · 18 min · Solo
Déléguer sans cadrer ressemble à une marque de confiance : la personne a la main, vous n'y revenez pas. À la remise, le travail ne correspond pas à ce que vous attendiez, et l'explication qui vient d'abord porte sur son autonomie. La recherche mesure pourtant que le flou abîme la performance trois fois plus que les ordres contradictoires.
5 mai 2026 · 12 min · Solo
Votre performance au travail ne tient pas à votre organisation. Vous avez pourtant tout mis en place, les créneaux protégés, les listes hiérarchisées, l'outil qui centralise. Et en milieu de matinée, la réserve est déjà entamée. Ce qui s'épuise là ne se compte pas en heures disponibles, et personne ne vous a montré comment cette ressource se vide.