5 mars 2025 · 51 min · Entretien
En négociation difficile, neuf personnes sur dix que Julien Pelabère accompagne n'ont jamais ouvert un livre sur le sujet. Elles négocient pourtant chaque semaine, et cèdent régulièrement sur l'essentiel pour s'acheter la paix sociale. Ce que ce négociateur professionnel remet en cause, ce n'est pas le compromis, ce sont les compromis dont personne n'avait besoin.
Avec
Julien Pelabère
À propos de Julien Pelabère
Julien Pelabère est docteur en négociation complexe et fondateur, en 2017, de l'Institut NERA, dédié à l'accompagnement des négociations les plus sensibles, des conflits sociaux aux fusions-acquisitions. Coordinateur du programme de négociation de la Sorbonne depuis 2010, il a passé quatre années dans un laboratoire de recherche à modéliser ce qu'il appelle la négociation d'influence, avant d'en tirer un livre, « Négociation d'Influence, Développez votre pouvoir, Déjouez la manipulation » (Dunod, 2017), et un TEDx devenu la conférence sur la négociation la plus vue au monde, avec plus d'1,3 million de vues.
Sa thèse centrale tient dans le titre de son TEDx : en négociation, ne cherchez pas le compromis. Julien Pelabère ne le diabolise pas entièrement, il vise les compromis inutiles, ceux que l'on accepte non pas pour obtenir mieux mais pour s'acheter la paix sociale et rester aimé de son interlocuteur. Selon lui, on ne peut jamais obtenir les deux à la fois. Il rappelle une règle qu'il juge non négociable : sans la capacité réelle de dire non, il n'y a plus de négociation, seulement de la soumission.
Julien Pelabère défend une idée qui surprend souvent ses interlocuteurs : le meilleur moyen de respecter quelqu'un, c'est de lui laisser la possibilité de dire non. Il relie aussi la négociation à une forme d'empathie envers soi-même, en montrant comment les injonctions du quotidien, « il faut que », « je dois », finissent par générer un stress chronique qui, à terme, mène droit au burn-out. Une émotion qui ne s'exprime pas, dit-il, finit par s'imprimer dans le corps, puis par déprimer celui qui la retient.
Le saviez-vous
Le saviez-vous ?
Le TEDx de Julien Pelabère, « Négociation, ne cherchez pas le compromis », est devenu la conférence sur la négociation la plus vue au monde, avec plus d'1,3 million de vues. Un titre volontairement provocateur pour un message plus nuancé : il ne s'agit pas de rejeter tout compromis, mais d'arrêter d'en faire pour être aimé.
Le saviez-vous ?
Pour Julien Pelabère, le meilleur moyen de respecter quelqu'un en négociation, c'est de lui laisser la possibilité réelle de dire non. Sans cette capacité à refuser, précise-t-il, il ne s'agit plus de négociation mais de soumission.
Jimmy
Julien Pelabere est un expert reconnu en négociation complexe et le fondateur de l'institut NERA, spécialisé dans la formation et l'assistance en négociation. Classé parmi les meilleurs négociateurs professionnels au monde par Global Gurus en 2024, il est également auteur et conférencier TEDx, avec une conférence visionnée par plus de 1,3 million de personnes — et je l'ai regardée, je vous la recommande, je l'ai regardée bien avant de préparer ce podcast. Julien a obtenu un doctorat en négociation complexe et a travaillé pendant de nombreuses années dans des fonctions opérationnelles et managériales en cabinet de conseil. Depuis 2010, il est responsable et coordinateur du programme de négociation à la Sorbonne, où il a également passé quatre ans dans un laboratoire de recherche pour modéliser les processus de négociation d'influence. Auteur de l'ouvrage Négociation d'influence : développez votre pouvoir, déjouez la manipulation, il enseigne également à l'ENA, HEC, Sciences Po et Paris Dauphine.
Bonjour Julien.
Julien Pelabere
Bonjour Jimmy !
Jimmy
Merci d'être avec nous aujourd'hui, merci pour ton temps. Ça fait un moment qu'on cherche à se rencontrer pour ce podcast.
Julien
Et merci à toi pour l'invitation, je suis ravi de partager avec toi.
Jimmy
Alors c'est vrai que je t'ai découvert il y a quelques années, je pense que c'était 2018-2019, la conférence TEDx.
Julien
Fin 18 je crois, de mémoire. Fin 18. Octobre, novembre 18.
Jimmy
Alors fin 2018, je n'avais même pas encore lancé mon podcast, et je me souviens que j'avais déjà regardé ta vidéo à l'époque. Première question : pourquoi être parti sur le terrain de la négociation ?
Julien
Wow. Non mais génial, cette question. Officiellement ou officieusement ? La réponse la plus consensuelle, on te répondra : c'est des questions de rencontres, d'appétence, de chemin de vie. Après, au fond de moi, la réponse qui est moins bankable, c'est qu'on fait des métiers qui sont nos thérapies. Quand j'étais plus jeune, je n'étais pas forcément le plus guerrier de la classe, je n'étais pas le plus smart, si tu veux, d'un point de vue intelligence. On a tous une éducation, avec un papa et une maman, qui peut laisser des traces dans nos façons d'appréhender la vie, et la négociation était pour moi un des leviers pour m'émanciper dans ce rapport à l'autre. Donc voilà, un peu de tout ça.
Mais sinon, c'est ça qui m'a amené là-dessus, après c'est toujours une question de rencontre, peut-être de hasard, de beaucoup de choses qui fait que... J'ai commencé cette discipline un peu sur un malentendu, j'ai aimé ce que j'ai fait, j'ai aimé mon rapport à l'interaction sociale, et puis de fil en aiguille : quand t'aimes, tu pratiques ; quand tu pratiques, t'es meilleur ; et quand t'es meilleur, t'aimes. Et puis t'es sur un cercle vertueux, quoi. Avec beaucoup de travail, ça fait la différence.
Jimmy
Du coup, ça mène à cette question. Quand tu étais petit, tu dis que ton environnement t'a peut-être amené à devenir négociateur. Est-ce que tu fais la part des choses entre la négociation théorique, celle qu'on va apprendre à travers tes livres, tes conférences, et puis celle qu'on découvre par nous-mêmes, peut-être au travers des relations qu'on peut avoir ou de notre environnement ?
Julien
Oui. La théorie, c'est une volonté de simplifier une pensée. Tu vois, quand j'accompagne des gens — notre métier, ça reste l'assistance et le conseil en négociation — 90 % des gens qu'on accompagne n'ont jamais lu de livre et pourtant pratiquent au quotidien la négociation. Combien de personnes n'ont jamais lu un livre de management et sont amenées à manager d'autres personnes ? On est tous confrontés au réel. C'est pas pour ça qu'on le fait bien, mais on le fait, en tout cas.
La théorie, elle est intéressante parce qu'elle permet d'avoir une grille de lecture. L'idée, c'est d'avoir une grille de lecture la plus fidèle possible à la réalité, d'aider les gens à avoir des mots sur ce qu'ils font inconsciemment très bien, ou de leur ouvrir un chakra et un champ des possibles. Mais je pense que, pour revenir à ta question initiale, quand tu es enfant — il paraît qu'on se construit entre 0 et 7 ans sur nos schémas mentaux. Est-ce que tu veux être le plus fort ? Est-ce que tu veux être le meilleur socialement ? Ou est-ce que tu veux être sur une notion de rationalité, avec cette intelligence ? Moi, je pense que j'étais plus dans la partie interaction sociale, intelligence émotionnelle, pour survivre. Donc ça donne une appétence à ce sujet. Et puis après, t'es au bon endroit, au bon moment. C'est des compétences qui sont valorisées aujourd'hui. C'était peut-être pas le cas il y a un ou deux siècles. Bon endroit, bon moment.
Jimmy
C'est la bonne époque. Aujourd'hui, on a peut-être un management qu'on cherche plus agile, plus flexible. On cherche plus d'engagement de la part des gens, et pourtant on leur donne peut-être pas suffisamment de pouvoir pour cela. Est-ce qu'il faudrait, ou même... D'ailleurs, je pense que tu as la réponse dans ton TEDx. Tu dis qu'on passe notre temps à négocier constamment, vie pro, vie perso, à peu près dans tout ce qu'on fait. Et tu amènes ce point qu'on a abordé il n'y a pas très longtemps avec Lionel Bellenger, qui lui nous dit que, dans le meilleur des cas, surtout en France — le meilleur des cas quand on est un peu intelligent — on arrive à un compromis et non pas à un consensus. Là où toi, tu dis attention quand même un peu au compromis.
Julien
Ouais. Déjà, en prélude : Lionel, que je connais et pour qui j'ai une vraie admiration professionnelle, c'est quelqu'un de brillant. Généralement, on peut avoir des rapports à la négociation qui divergent en fonction du vocabulaire. Donc tu vois, on peut dire la même chose avec un vocabulaire différent. Ça dépend comment tu définis le compromis.
Moi, ce que j'essaye de dire avec le TEDx — c'est compliqué d'amener cette subtilité sur 16 minutes — c'est que l'idée de la négociation, c'est d'éviter les compromis inutiles. Il y a plein de situations où, dans la vie, les gens vont faire des compromis pour s'acheter la paix sociale, par simplicité, par facilité, ou pour être aimés. Et quand tu rentres dans ce rapport à l'autre avec cette volonté déjà d'abandonner, de faire la liste de ce que tu peux abandonner dans l'optique d'avoir un accord, c'est des accords qui ne sont pas optimum, ni pour l'un ni pour l'autre, mais où on s'empêche de créer de la valeur.
Le sujet du TEDx, c'est un peu ça, avec cette nuance de dire : si vous entrez par le compromis, le compromis c'est un processus de distribution de valeur, c'est dommage. L'idée, c'est qu'il y a beaucoup de négociations aujourd'hui dans notre quotidien où on n'a pas besoin de faire des compromis. On n'a pas besoin de ça pour aller chercher un accord qui soit optimum pour nous. Donc c'est pour ça que le TEDx a ce côté aussi un petit peu provocateur dans le titre, « Négociation : ne cherchez pas le compromis ». Mais c'est vraiment ça, en fait, quand tu reviens sur cette définition littérale : ne cherchez pas le compromis. Je ne diabolise pas le compromis, il y en a beaucoup où, à un moment donné, on est quasi obligés d'y arriver, mais je ne veux pas l'avoir en tête. Il y a beaucoup de négociations où je n'aurai pas besoin de le faire.
Donc je ne pense pas que le compromis soit la meilleure solution possible pour avoir un accord. Il y a plein de négociations où il y a des processus de création de valeur, où l'idée c'est de donner à l'un quelque chose qui va peu nous coûter et de lui prendre quelque chose qui peut lui coûter, et de ne pas avoir à couper la poire en deux sur un prix, sur une quantité, sur une volumétrie, sur une temporalité. De dire : voilà, toi tu veux être payé à 60 jours, ben moi à 30 jours, et parfois on coupe la poire en deux à 45. Le compromis a ce côté qui peut amener à une situation un peu perdante.
Jimmy
Qui peut apaiser une situation, peut-être. La paix sociale.
Julien
C'est un peu l'idée. Ouais, en fait, le compromis, c'est que tu ne satisfais même pas totalement ce que l'autre veut, ni toi ce que tu veux. Et là, le sujet, donc : dans quelle mesure c'est la meilleure option, je sais pas dire. Et généralement les gens font un compromis non pas pour avoir le maximum de la situation, mais pour être aimés. Vraiment pour s'acheter la paix sociale. Sauf qu'on a ce dilemme en négociation — qui, pour rappel, est quand même un mode de décision partagé, où l'autre a la capacité de nous dire non : est-ce que je vais être aimé, ou est-ce que je vais obtenir le maximum de la situation ? Je ne pourrai pas avoir les deux.
Jimmy
On va revenir dans un instant sur ce que tu recherches en temps de négociation, comment tu la prépares. En revanche, un sujet qui m'intéresse beaucoup, c'est que tu parles de la valeur. À ce moment-là, qu'est-ce qui va créer de la valeur ? Je peux donner un exemple que j'ai vécu, que j'ai entendu : quelqu'un qui a dit un jour, c'est un fournisseur, c'est lui qui doit avoir le fusil sur la tempe, c'est pas à lui de nous imposer ce qu'il veut. Et je me suis dit, là, là on part loin. C'est-à-dire que le fournisseur, lui, est là pour défendre son business, il est là aussi pour gagner de l'argent. Et si, évidemment, s'il n'est pas là pour gagner de l'argent, il y a un moment où on n'aura même plus de fournisseur. Et puis dans la relation de partenariat, on est complètement à côté, là. Alors je peux comprendre cette personne qui dit ça, directeur des achats, parce que pour lui, la valeur, finalement, c'est de gagner le plus d'argent possible ou d'en économiser le plus possible. Pour autant, lorsqu'on recherche de la valeur, il y a peut-être un travail à faire, en groupe ou individuel, je ne sais pas comment tu le vois, notamment lorsque tu vas préparer une négociation : comment tu vas aller définir cette valeur, toi, avec les personnes que tu accompagnes.
Julien
Pour revenir vraiment sur ta question, c'est vrai que c'est intéressant, parce qu'on a beaucoup, dans ces années 90-2000, des métaphores qui sont très guerrières sur le domaine des achats ou de la vente. Tu vois : avoir le fusil sur la tempe, on est des guerriers, on part en guerre. C'est des expressions, ces métaphores qui sont très guerrières, dans cette volonté d'annihiler l'autre, comme si la négociation c'était un combat.
Et tu vois, inconsciemment, quand je pense ça, quand je veux du gagnant-gagnant — parce que tu ne gagnes que contre un adversaire ou dans un jeu — tu crées les conditions de l'impasse. C'est qu'effectivement tu as l'impression qu'il y en a un qui a raison, un autre qui a tort, qu'il y en a un qui est dans une position de force, l'autre qui est dans une position faible. Ça ne peut amener inexorablement qu'à des impasses, qu'à des situations de tension. Et quand tu arrives dans ces situations de tension, tu te dis quoi ? J'ai pas été assez dur, j'ai pas été assez fort, la prochaine fois je serai encore plus agressif. Et donc en fait tu rentres dans des cercles qui sont vraiment vicieux. C'est une incompréhension totale de cette mécanique de décision.
« Ton fournisseur doit avoir le fusil sur la tempe. » Ah oui, mais s'il travaille pas avec toi, il travaillera avec quelqu'un d'autre. So what ? Il y a toujours encore un dilemme, je suis désolé parce qu'ils sont nombreux en négociation. C'est la notion de la temporalité. Est-ce que tu veux faire un one-shot, et dans ce cas-là ça peut faire sens de gagner contre l'autre sur une temporalité très courte, et winner takes all ? Clairement. Maintenant, moi, les structures que j'accompagne sont dans des notions d'infinite game, c'est-à-dire une temporalité qui est la plus lointaine possible : le but n'est pas de savoir si on gagne ou on perd, le but c'est de créer les conditions pour obtenir le maximum dans la durée, dans la continuité. Et dans ce cas-là, ça amène un rapport à l'autre qui doit être pensé différemment.
Il y a quelque chose qui est intéressant dans la négociation, et qui fait que la négociation est aussi importante dans le monde de l'entreprise : c'est que ça crée de la valeur. Pourquoi ça crée de la valeur ? Parce que les gens font ce qu'ils font parce qu'ils ont le choix de dire non. Ça part d'un principe qui est simple : si on se met d'accord, Jimmy, tu as envie de le faire. Donc je vais chercher une motivation qui est dite intrinsèque, tu vas le faire parce que ça fait sens dans ton référentiel, à la différence d'une motivation qui est extrinsèque, qui va ne pas dépendre de toi et qui est généralement liée au statut, à la récompense, à la punition ou au respect de la règle.
T'as des enfants, tu veux qu'ils soient bons en mathématiques, tu leur proposes de leur donner 10 euros ou 10 dollars à chaque fois qu'ils auront une bonne note. Ils seront bons, mais t'es sûr de les dégoûter des mathématiques à vie, parce qu'ils vont le faire pour une récompense. Maintenant, tu veux en faire des génies des mathématiques, fais en sorte que la discipline des mathématiques résonne dans leur référentiel. Et donc qu'ils n'aillent pas chercher une gratification qui soit financière, mais qu'ils aient du plaisir à le faire eux-mêmes. C'est deux cheminements différents.
Et la négociation a ça de très intéressant : soit on la voit comme une logique d'argumentation contre argumentation, et ça reste une motivation qui est extrinsèque ; soit on voit ça comme un vrai levier de motivation intrinsèque, où on peut se permettre de créer de la valeur si l'autre a envie de le faire.
Julien
Maintenant, pour revenir sur cette question de comment est-ce qu'on prépare la négociation. Première question qu'on se pose : pourquoi est-ce qu'on négocie ? C'est quoi l'espoir de bénéfice de mon interlocuteur dans le fait d'avoir un accord ? Ou quel est le risque qu'il prend de ne pas avoir d'accord ? Elle est très simple, la question. Et comment, derrière, on est une opportunité pour l'autre ?
On est dans le référentiel de l'autre, et seulement dans ce second temps on travaille sur notre référentiel, qui est : qu'est-ce que je peux, derrière, venir chercher comme valeur pour moi. Mais la première idée, c'est comment est-ce que je peux être une opportunité pour l'autre, sachant que je ne peux pas avoir d'opportunité si je ne suis pas une opportunité pour l'autre. Donc : quel espoir de bénéfice ? C'est quoi sa vision of pain, pour reprendre un terme anglo-saxon ? Qu'est-ce qu'il souhaite éviter comme risque à ne pas travailler avec nous ? Qu'est-ce qu'il voit dans le fait de travailler avec nous comme une opportunité ? C'est ce type de questions.
On en revient à une question qui est très simple : derrière ce qu'il nous demande, pourquoi il nous le demande, si je dois résumer les choses de manière très basico-basique.
Jimmy
Tu parles de référentiel, et je me souviens que tu nous rappelles aussi que si on part avec une attente qui n'est de toute façon pas ce qu'on peut avoir — c'est quand même incertain, le résultat de la négociation, au final — on va créer potentiellement de la frustration, éventuellement gérer des émotions qui vont nous mettre en action, en mouvement, et sur des mouvements qu'on ne souhaite peut-être pas lors d'une négociation. Et malgré tout, avant une négociation, il faut peut-être se projeter un peu : qu'est-ce qu'on attend comme résultat, qu'est-ce qu'on espère comme résultat, et est-ce qu'il faut alors envisager les différents scénarios possibles ? Je peux avoir un refus, je peux avoir quelqu'un en colère en face de moi, je peux avoir quelqu'un qui essaie de m'écraser ou de mettre la pression. Est-ce qu'il faut préparer ça en amont, dans une idée de projection, pour justement anticiper ces émotions qui pourraient venir, et évidemment peut-être mieux gérer ces émotions, peut-être mieux réagir face à ce que l'interlocuteur va nous proposer ou nous dire ?
Julien
Ouais, grosse question. Ça amène plein de choses. Oui — alors, pour répondre simplement : oui, je ne peux pas contrôler le résultat. Paradoxalement, plus je vais vouloir chercher un résultat, plus, si je ne l'ai pas, ça peut générer de la frustration, de l'envie, etc. Comme tu viens de le dire, donc des émotions qui sont exacerbées. Nous, notre travail, c'est qu'on ne se concentre pas sur le résultat, on se concentre sur le processus, sur la capacité à se préparer, à écouter, à apporter cette sécurité psychologique à l'autre, à influencer, et à avoir un accord et le sécuriser. Par contre, il faut quand même une intention. Une intention, c'est une idée de là où on veut aller. Mais qui ne doit pas être enfermante, parce qu'en fait je ne sais pas ce que je ne sais pas.
Maintenant, sur cette partie émotionnelle en négociation, parmi les premières questions qu'on va se poser sur la partie mindset, c'est : dans quel état émotionnel je veux être ? Comment est-ce que je vais être émotionnellement quand je vais négocier avec Jimmy ? Deuxièmement : qu'est-ce qui pourrait m'en faire sortir, de cet état émotionnel ? Qu'est-ce que Jimmy pourrait dire ou faire qui me ferait sortir de cet état émotionnel de stabilité, de neutralité, de sérénité que je vais chercher de manière générale, ou de joie ? Qu'est-ce qu'il pourrait dire qui va me toucher, qui va faire bouger un petit peu cette ligne de conduite ? Et troisième question que je peux me poser : comment est-ce que je reviens dans l'état émotionnel que je recherche ?
Donc oui, ça c'est des questions qu'on va se poser. Mais l'émotion, elle ne vient que du différentiel entre ce que je projette et la réalité. Plus tu projettes quelque chose de fort, parce que l'enjeu est important, parce que tu es dépendant, et plus tu vas vivre une émotion de manière exacerbée. C'est pas ce que l'on vit qui nous fait vivre les émotions, c'est la projection qu'on y associe. Donc ça reste quand même extrêmement lié à notre perception de ce qui nous entoure et à cette partie de préparation mentale.
Une fois que je le comprends, une fois que je me prépare en amont — vu que le cerveau ne différencie pas la réalité de l'imaginaire — plus je l'aurai imaginé, plus le cerveau aura cette notion de déjà-vu, et plus ça sera simple de l'aborder dans le processus de négociation. Il n'y a rien de pire, en négociation, que de dire je veux, je veux, ou j'ai besoin d'avoir un accord. Parce qu'on est sûr que si ça ne se passe pas comme prévu, ça va générer cette frustration, cette colère, cette tristesse, ou ces émotions qui vont dégrader notre rapport à l'autre.
Jimmy
C'est intéressant, c'est super intéressant, ça fait écho à beaucoup de choses dont on a pu parler dans ce podcast évidemment, mais aussi sur d'autres plateformes ou par d'autres groupes professionnels. Notamment, là, tu dis attention lorsqu'on exprime son besoin — je veux, je souhaite, ou je sais pas comment tu l'exprimes avec des clients. Et on a aussi ce côté, tu connais, la communication non violente, où on va justement chercher à exprimer son besoin à l'autre pour que l'autre le comprenne. Tu vois ce que je veux dire. Alors comment, dans une négociation — tu le dis très bien, il faut déjà s'intéresser à l'autre, le comprendre, ce qu'il recherche — mais comment moi j'exprime mon besoin vis-à-vis de l'autre ?
Julien
Bien, en fait, est-ce que j'ai besoin de l'exprimer dès le départ ? La réponse, généralement, c'est non, je pense. L'idée, pour dire les choses crûment : l'autre s'en fout de ce que je veux. Vraiment. Oui, c'est le cadet de ses soucis. Donc déjà, ma première idée, c'est de comprendre son référentiel. Qu'est-ce qu'il souhaite ? Quel espoir de bénéfice il a à vouloir travailler avec moi ? Et qu'est-ce qu'il redoute à ne pas travailler avec moi ?
Et derrière, l'idée, c'est de lui faire prendre conscience qu'on peut lui apporter de la valeur, à condition que ça fasse sens maintenant dans notre référentiel. Et c'est là que le sujet de la négociation fait sens. C'est : OK, on est aligné dans cette volonté de vous apporter de la valeur, de vous aider sur ça, à condition que ça nous apporte, nous, de la valeur également. Comment est-ce qu'on fait ? Mais on n'explique pas à l'autre l'avantage de travailler avec nous. On lui fait juste prendre conscience, de lui, de l'avantage qu'il a à trouver un accord avec nous. Et si ça fait sens dans son référentiel, s'il l'imagine, s'il est capable de futuriser l'espoir de bénéfice ou l'échec qu'il pourrait avoir à ne pas travailler avec nous, ça va le pousser à cette action et à cette motivation qui est intrinsèque.
Donc ça ne fait pas sens pour nous de dire aux autres ce qu'ils doivent faire. Notre travail, c'est juste de créer les conditions de l'influence, en leur faisant imaginer l'espoir de bénéfice ou l'échec qu'ils pourraient avoir à ne pas l'avoir. Nous, on est une ressource pour l'autre, en fait, si tu veux, Jimmy. C'est vraiment ça qui est important. Ce qu'on veut, on s'en fout, mais c'est grâce à nous qu'ils vont pouvoir aller chercher cet espoir de bénéfice ou qu'ils vont éviter cet échec.
Jimmy
Mais tu viens de nous parler d'un mot, là, que j'ai noté : influence. Alors il y a plein de manières d'influencer, mais est-ce que ça veut dire que lorsque tu prépares une négociation, par exemple, tu vas introduire la discussion en la mettant sur un terrain fertile ? Moi, ce que j'aime faire avec mes clients, quand on m'appelle dans la réunion pour des problématiques où le client n'est pas satisfait — pour le client, c'est pas forcément d'avoir une négociation très ouverte, mais plutôt de nous mettre la pression — j'aime bien rappeler en début de réunion tous les succès qu'on a pu avoir, avant de pointer le point noir sur la feuille blanche. Et je sens que tout de suite ça apaise. Je sens tout de suite que ça nous met dans une condition un peu différente pour aborder le sujet. Et donc, d'une certaine manière, j'essaie d'influencer le terrain sur lequel on est pour cette discussion. Est-ce que ça fait partie de tes principes de négociation, par exemple de travailler sur l'influence, travailler le terrain, l'environnement ?
Julien
Bien sûr, on va travailler cette notion d'influence, mais en fait, paradoxalement, non pas forcément en disant à l'autre la valeur qu'on lui apporte, mais en l'aidant à prendre conscience de cette valeur. Du type : OK, qu'est-ce qui fait qu'aujourd'hui on est encore amenés à travailler ensemble ? Qu'est-ce qu'on vous apporte que d'autres n'arriveront pas à vous apporter ? Quel est le bénéfice que vous avez à travailler avec nous ? Et ce n'est pas forcément un bénéfice qui est financier, ça peut être un bénéfice en termes de sérénité. Ça peut être, tu vois, quand tu me parles de ton fournisseur, fusil sur la tempe, dans la grande distribution, c'est d'avoir un positionnement qui peut être quali, haut de gamme, qui puisse attirer des nouveaux clients dans un supermarché. C'est quoi le bénéfice ? Quelle est la valeur qu'on vous apporte ? Et si aujourd'hui, dans votre référentiel, on ne vous apporte aucun bénéfice, sentez-vous libre qu'on arrête de travailler ensemble.
Et en fait, tu responsabilises l'autre de manière incroyable. Et là, tu viens de découvrir vraiment cette vision of pain, ce que tu apportes à ton interlocuteur. Oui, effectivement, ce problème est embêtant, et en même temps il y a tout un historique derrière qui montre qu'on a apporté de la valeur. Comment est-ce qu'on fait demain pour minimiser le risque d'avoir d'autres problèmes et d'apporter cette valeur dans la durée, pour tout le monde ?
Et des fois, ça peut être tout simplement de dire à un interlocuteur : en fait, ce qui nous est demandé aujourd'hui, aux conditions qui nous sont demandées — vous avez fait une superbe négociation il y a deux ans, mais aujourd'hui c'est plus tenable pour nous. On a fait trop d'efforts sur le prix pour que ça n'impacte pas la qualité. Autrement dit, on n'est plus capables de fournir notre travail au niveau des exigences attendues, au prix que vous nous demandez.
Julien
Mais il faut être prêt. Si je le dis comme ça, c'est facile, mais il faut être prêt à ne pas avoir d'accord pour négocier. Parce que négocier, c'est avoir un accord avec quelqu'un qui peut te dire non. Si tu n'as pas la capacité de dire non à ton interlocuteur, tu n'es plus dans un processus de négociation, tu es dans un processus de soumission. Parce que tu es dépendant économiquement de ta structure, parce que ton chef, ton manager... C'est le seul employeur à 200 km autour de chez toi ? OK, bon, soit. Mais si tu n'as pas la capacité de dire non, tu ne négocies pas. Si tu as la capacité de dire non, tu négocies.
Donc la première chose, c'est : comment tu retrouves ta capacité de dire non ? Vous ne voulez pas qu'on travaille ensemble, ça ne fait pas sens, OK ? Let it be. Mais après, on peut questionner. Qu'est-ce qui manque ? Qu'est-ce qui pourrait faire sens ? Qu'est-ce qui pourrait apporter plus de valeur ? Qu'est-ce qui fait qu'on a travaillé par le passé ensemble ? Quel est l'espoir de valeur que vous attendiez ? Et ça, ça se questionne. Le non, il est acceptable. [passage inaudible]
C'est vraiment dans le système qu'on a créé et sur lequel nous on accompagne, on assiste. Enfin, il y a une vraie volonté de donner de la liberté à notre interlocuteur, et au contraire de ne pas le contraindre, de ne surtout pas activer ce principe de réactance. C'est un de nos quatre piliers sur cette motivation intrinsèque. L'autre doit être libre, libre de le faire ou de ne pas le faire.
Jimmy
Je pense aussi aux jeunes — alors on dit « jeune génération », c'est faux, je pense que c'est plutôt l'environnement qui change, peu importe la génération — où en fait on se rend compte que les négociations sont différentes. À titre individuel par exemple, quand quelqu'un recherche un emploi, on va avoir tout de suite beaucoup d'attentes, c'est ce que tu disais tout à l'heure, ce qui est peut-être risqué : je veux, voilà, c'est ce que je veux avant tout. Et pourtant, j'en discutais avec un copain qui est hypnothérapeute et qui avait travaillé sur une étude où il rappelle que, quand même, ceux qui donnent trop, presque sans condition, sont des gens qui ont des profils potentiellement à se retrouver SDF. Ce sont des gens qui donnent, qui donnent toujours. Mais quand même, ceux qui réussissent le plus sont des gens qui ont su donner avant de recevoir. Et lui me disait, ce qui est parfois important, c'est aussi de savoir faire le premier pas, ou peut-être la première concession, ou faire sa première preuve à l'autre. Et puis évidemment, s'il n'y a pas de retour, ce que tu disais, on arrête. Est-ce que dans la négociation, c'est un truc qu'on pourrait amener ? Par exemple : tiens, je veux bien, allez, je donne ça en premier, je veux bien faire l'effort.
Julien
La notion de don est passionnante, ça amène une réponse en deux temps. Vaut mieux donner très tôt, dès le départ, parce que ça ne te coûte pas beaucoup en temps, en énergie, en motivation ou en émotion. Donc cet effet de primauté qui va colorer notre négociation — l'effet de primauté, c'est ce qu'on va apercevoir chez notre interlocuteur au départ — fait que ce que je donne me coûte très, très peu, mais l'impact, le reward que tu peux avoir derrière, est énorme. Alors que si tu donnes tardivement, ça fait que tu as dépensé du temps, tu as dépensé de l'énergie, de la motivation ou de l'argent. Tu peux donner beaucoup, mais s'il y a des a priori, tu vas donner un pour récupérer un, tu vois, et ton risque de trahison est énorme. Vaut mieux donner un alors que ça ne coûte rien. Tu me dis, non, ça ne t'a pas coûté grand-chose, mais si tu veux, le bénéfice que je peux avoir est beaucoup plus important. Donc vaut mieux créer les conditions pour générer ce maximum d'assurances dès le départ, plutôt que tardivement dans la négo pour rattraper un historique un peu défaillant. Ça, c'est la première chose.
Mais pour revenir au premier sujet sur le don : dans notre travail, et on reprend une partie du travail de Marcel Mauss, qu'on réinterprète sur notre compréhension, il n'y a pas de don gratuit. Tout ce que l'on fait est profondément égoïste, et on le fait avec cette volonté d'obtenir quelque chose en contrepartie. On ne sait pas qui, on ne sait pas quand, on ne sait pas de quelle manière, mais si je donne, c'est que forcément j'attends cette contrepartie à un moment donné. Et c'est là que, quand je n'ai pas cette contrepartie, il y a cette expression française qui est toute mignonne, qui est « j'ai été trop bon, trop con ». Et en fait, ça montre bien que quand tu donnes, tu attends, consciemment ou inconsciemment.
Tu as des enfants. C'est l'anniversaire d'un de tes enfants, tu lui fais un cadeau, pure générosité, t'es le papa, un amour infini pour tes enfants. Tu fais un cadeau à ton fils, ton fils vient chercher le cadeau, il te regarde même pas dans les yeux, il prend le cadeau avec une main, il se retourne, il part, pas de merci, rien du tout. Comment tu te sens ? Pas forcément très bien. Alors après on peut rationaliser : oui, mais c'est pas poli, c'est une question d'éducation. Non. C'est que tu viens de faire un don, et ton enfant vient de te montrer à ce moment-là ce mépris. Donc tu n'as pas eu de contrepartie à ton don. Et ça génère de la colère, de la frustration, ce qu'on veut. Et ça montre bien que le don n'est pas gratuit, même pour nos enfants, et pour personne, en fait.
Jimmy
On vient aussi sur le thème de la gratitude et de l'ingratitude. Je ne sais pas si c'est un sujet que tu souhaites aborder, il me semble avoir compris aussi que la gratitude était peut-être quelque chose qui résonnait pour toi dans ton approche.
Julien
Oui, alors c'est vraiment intéressant. Je sais pas dire la place qu'elle a dans ma sphère professionnelle. Merci pour cette question, c'est la première fois que je me la pose. Je sais pas dire. Tous les matins, par contre, tu vois, je prie. On s'en fout de croire en Dieu ou pas, c'est même pas le sujet. En plus, pour le coup, il n'y a même pas un dieu, c'est Bouddha. Mais en fait, j'ai de la gratitude pour la vie que je mène. Et tous les matins, je me dis que j'ai beaucoup de chance d'être en bonne santé, d'avoir des gens qui m'aiment, de faire un métier où je m'épanouis intellectuellement, de pouvoir manger à ma faim, de pouvoir boire, de pouvoir me déplacer dans des endroits qui sont quand même assez incroyables, et d'apporter de la valeur aux gens.
Et cette gratitude, c'est vraiment dans cette volonté de profiter du moment présent... Souviens-toi que tu es en train de mourir. Vraiment, c'est ce que tu retrouves dans le bouddhisme, dans la philosophie indienne : profiter de ce moment présent. Après, professionnellement, je sais pas dire la place que ça a, la gratitude, je me suis jamais posé cette question. Mais je pense que quand t'es dans le moment présent, t'es plus dans des projections, ça t'apporte une forme de sérénité incroyable.
Jimmy
Ouais. On s'éloigne peut-être du sujet. Non, je... Bon, en tout cas ça fait lien avec ce côté émotionnel, si tu veux.
Julien
Ce que je dis beaucoup en négociation : être meilleur négociateur, c'est juste être une meilleure personne, ou avoir des rapports aux autres qui sont plus sains et plus simples. Et avoir le moment de la gratitude pour toi, qui te dit « ouais, je profite de ma journée » en étant conscient de tout ce que j'ai et sur lequel je ne fais pas attention, ça t'aide aussi dans ton rapport à la négociation. Est-ce que j'ai besoin d'avoir un accord ? Non. Pas du tout. Est-ce que j'ai envie d'avoir un accord ? Oui, clairement. Maintenant, je ne suis pas prêt à tout pour avoir un accord.
Et tu vois, cette empathie qu'on a à soi — parce que c'est de l'empathie à soi — elle est importante. Beaucoup de négociateurs, ou même des gens dans le monde de l'entreprise, vont faire des burn-out parce qu'ils ne sont pas empathiques.
Jimmy
Envers eux-mêmes, tu veux dire.
Julien
Envers eux-mêmes. Quand tu es sur des injonctions de « faut que », « je dois », « j'ai pas le choix », bah t'es pas empathique envers toi. Et ces injonctions, elles génèrent forcément du stress. Le stress, c'est lié à un différentiel par rapport à... projection, réalité, mais par rapport à une perception qui dit qu'il y a un danger ou un risque d'échec. C'est génial, le stress. Une journée, une semaine. Mais au bout d'un mois, six mois, ça sécrète du cortisol, de la noradrénaline, et ça t'amène au burn-out.
Et les gens qui font des burn-out, qui se lèvent un matin comme ça, savent même pas pourquoi. Boum. Rideau, plus rien. Quand ils se reconstruisent, ils vont te dire quoi ? Putain, mais je les ai vus, tous ces moments, tous ces signaux faibles. Et j'ai décidé de les ignorer pour des injonctions de « je dois », « j'ai pas le choix », « il faut que ». Et maintenant je le vois. En fait, je n'étais pas empathique envers moi-même. Je n'ai pas écouté ces émotions. Si l'émotion ne s'exprime pas, elle s'imprime ; quand elle s'imprime dans le corps, dans la durée, elle déprime. Ni plus ni moins.
Donc tu vois, le pouvoir de la gratitude aussi est intéressant à ce moment-là, pour s'émanciper. Arrêtez de dire « il faut que ». Je sais pas : est-ce que tu peux me rendre ce livrable ? Je peux pas, je dois faire ça. Bah non. Est-ce que tu dois rendre ce livrable ? Non, je ne dois pas, parce que j'ai fait un autre choix, par exemple. Tu vois ?
Jimmy
Et bien sûr, oui.
Julien
C'est simple de se déresponsabiliser avec les « je dois », « faut que », « j'ai pas le choix ». Non, ce sont des choix. Remettons le choix au centre.
Jimmy
C'est une question que j'avais pas du tout préparée, je n'y avais même pas pensé, mais je me dis : est-ce qu'il faut pouvoir négocier avec soi-même ? Est-ce que c'est quelque chose, déjà, de possible ? Et si c'est possible, je sais pas, on sait qu'il y a des clés pour tromper son cerveau, on sait qu'on... on peut parler de neurosciences notamment, mais est-ce qu'il y a une notion de négociation avec soi-même qui peut parfois rentrer en jeu ?
Julien
Je sais pas si... Il y a des auteurs qui parlent de négocier avec soi-même. Je pense notamment à [nom à vérifier], qui est à Dubaï. Est-ce que c'est de la négociation au sens vraiment protocolaire du terme ? Je sais pas dire, maintenant. Parce que négocier, c'est trouver un accord à plus de deux personnes, avec quelqu'un qui peut te dire non. Mais maintenant, effectivement, toi et toi, tu peux te poser la question de : c'est quoi l'espoir de bénéfice que j'ai ? Est-ce que ça vaut le coup ? Est-ce que ça vaut pas le coup ? Qu'est-ce que je fais si j'ai un accord ? Qu'est-ce que je fais si j'ai pas d'accord ?
Je pense que tu peux utiliser la même mécanique dans la négo avec toi et toi. Est-ce qu'on peut appeler ça de la négo ? Peut-être, je ne sais pas dire. Mais clairement, on se pose ces questions quand tu fais quelque chose. Quel est le reward que je viens espérer, et quel risque de ne pas l'avoir ? Est-ce que ça vaut le coup ? Tu fais un assessment de ton risque. Ça peut être une forme de négo.
Sauf que c'est compliqué de se questionner, de s'écouter soi-même, sauf à avoir un niveau d'introspection — mais qu'on peut avoir. Généralement, je pose la question : qu'est-ce que je suis en train de vivre, en quoi c'est important. Là, j'ai un sujet en tête, on en parlera si tu veux en off : j'ai une opportunité de médiatisation de mon travail sur une chaîne de la télé française, sur une émission, et je me pose la question, c'est quoi les espoirs de bénéfice que je cherche à avoir ? En quoi c'est important, de quoi j'ai peur, et si j'ai peur de ça, comment est-ce que je minimise ce risque ? C'est une forme de négo avec moi-même pour savoir, au final, est-ce que je vais donner mon accord à cette équipe de production ou pas. Oui, ça peut être une forme de négociation, sachant que j'ai la capacité de dire oui, la capacité de dire non, donc je suis ém...
Jimmy
On n'a pas trop parlé... On comprend les tenants et les aboutissants de la négociation, on comprend mieux aussi quelles approches on peut avoir lors d'une négo. Quelles seraient les qualités, selon toi, qu'il faut absolument développer si on veut pouvoir mieux négocier — et encore une fois, négocier c'est pas juste aboutir à ses propres résultats pour avoir un impact positif pour soi-même, c'est aussi dans la notion de partenariat, grandir ensemble, évoluer ensemble. Donc quelles seraient les qualités qu'il faudrait chercher à développer ?
Julien
Je pense qu'il y a une qualité d'empathie qui est vraiment importante. Tu vois, c'est cette volonté d'observer, de comprendre le référentiel de l'autre sans le juger. Sans le juger, c'est important, ça. Tu vois ? C'est facile de dire « c'est un abruti », « c'est pas smart ». Là, l'idée, et c'est ça qui est incroyablement difficile : si je comprends les émotions des autres, ça c'est la première étape, tu peux y arriver. Mais comprendre l'émotion de l'autre sans la juger, c'est pas évident. Sans projeter tes propres croyances dans ce référentiel.
Donc ça demande un rapport à l'autre, une connexion où on s'oublie. Ça, c'est dur. Parce que le cerveau, il a du mal, sa seule volonté c'est de nous maintenir en vie. Donc lui dire « écoute, oublie-toi pour embrasser le référentiel de l'autre » sans savoir s'il a raison ou tort, et en te disant potentiellement que si toi t'avais vécu un tiers de ce qu'il a vécu, peut-être que tu serais pas meilleur, ou que tu aurais la même vision que lui — c'est pas évident. Cette vraie empathie, en fait, est au service d'un objectif. Parce qu'on a besoin, tu vois, d'avoir ce facteur critique. Ce facteur critique, c'est ça qui nous évite d'être dans un niveau de transe au quotidien entre notre conscient et notre inconscient. Donc il faut le faire taire, ce facteur critique, au moment de la négo, et ça, c'est pas évident. C'est une vraie qualité qui se développe et ça doit être au service d'un objectif. Dire : bon, là, mon objectif c'est l'accord, j'oublie ce que je pense savoir et j'essaie vraiment de comprendre le référentiel de l'autre. C'est dans Avatar 1, c'est le « je te vois », je te prends en considération. Ni plus ni moins. Je suis même pas là pour te dire que ça va mieux se passer. Juste, je te vois. Tu n'es pas seul à ce moment-là, je suis là.
Ça, c'est pas évident. En deuxième qualité, ça va demander de la curiosité. Mais de la curiosité pas dans le sens malsain. Tu vois, c'est pas une curiosité pour prendre l'ascendant sur l'autre, c'est une curiosité pour le valoriser. Encore avec ce mindset de « comment je peux être une opportunité pour l'autre ». Et l'intention est importante, parce que j'accompagne beaucoup de sales ou de managers qui techniquement sont incroyablement bons, qui peuvent être excellents sur la partie questionnement, mais quand ils ont cette volonté de prendre l'ascendant sur l'autre, ça se sent, ça pue la manipulation. T'as l'impression qu'ils te prennent par le bout du nez et qu'ils t'amènent quelque part, et à la fin tu te dis « je voulais pas y être et j'y suis ». Non, il y a vraiment cette intention d'augmenter l'autre.
Donc je dirais de l'empathie, je dirais de la curiosité, et puis après c'est toutes les qualités comportementales qui sont humaines. C'est de la créativité, c'est de la transparence, c'est cette capacité à créer du lien avec l'autre, à être agréable, à juste être une meilleure personne. Mais pour être bon négociateur : empathie, curiosité au départ, clairement. Et assertivité à soi aussi. Ne pas chercher, tu vois, ne pas chercher à être aimé. C'est pas le but. Vous cherchez à être respecté, c'est déjà pas mal. Pas prêt à tout pour avoir un accord.
Jimmy
Beau programme, hein.
Julien
Ouais, mais c'est dur. Et c'est pour ça que, tu vois, pour moi c'est un chemin de vie. Tu peux pas dire, à un moment dans ta vie, « bon, ça y est, j'ai 42 ans, je suis un bon négociateur ». Parce que tu repars balle neuve toutes les semaines, ou tous les jours. Et des fois tu peux avoir un call, t'es avec un fournisseur, t'es excellent, et en plus t'as un rapport de force où l'autre est dépendant de toi. Bah vraiment, tu marches sur l'eau, quoi. T'es un demi-dieu. Tu raccroches, 5 secondes après, nouvelle situation, balle neuve. Et là, tu peux ne pas être bon, tu peux n'avoir aucun pouvoir dans ton rapport à l'autre dans la négociation.
Il n'y a pas de stock en termes de pouvoir. C'est pas parce que j'ai eu du pouvoir avec toi qu'une heure après j'aurai du pouvoir avec Pierre, Paul ou Jacques avec qui je vais négocier. C'est tellement dur, parce que chaque interaction est unique, que ça demande de remettre son travail au quotidien sur la table, et de le comprendre, et de l'affiner.
Jimmy
Est-ce que tu aurais des conseils à donner à des gens qui voudraient s'améliorer, ou améliorer ces compétences-là, travailler justement sur la négociation ? Est-ce qu'il y a des exercices qu'ils peuvent faire ? Est-ce qu'ils peuvent peut-être lire ton livre, évidemment ?
Julien
Déjà, ils en prennent conscience, c'est énorme. Ils prennent conscience de cette volonté de s'améliorer, ou qu'ils ne sont pas parfaits. La première étape est là, puisque ça montre une lucidité. Après, soit c'est des gens qui sont profondément brillants, brillants, brillants, et c'est des anomalies statistiques, et demain ils vont inventer le théorème de Pythagore, c'est cool. Soit c'est des gens qui disent bon, je vais apprendre de toutes les erreurs qu'ont faites les autres.
Et donc ça passe par la lecture. Aujourd'hui, internet permet d'avoir énormément de contenu, de trouver des mentors. S'il y a des mentors qui sont vivants, c'est de les rencontrer s'ils ne sont pas très loin, c'est de leur écrire s'ils sont un peu plus loin. S'ils sont morts, c'est de lire les écrits qu'ils ont laissés. C'est d'apprendre des autres pour éviter de refaire les erreurs que d'autres ont faites, et puis derrière pour avoir des systèmes. Une fois qu'on a des systèmes, qu'on a une compréhension théorique, la réalité c'est de se confronter au réel de manière homéopathique, mais c'est d'aller chercher dans les interactions à l'autre davantage d'empathie, davantage de curiosité, davantage d'assertivité, davantage de capacité à dire non, et davantage de valeur dans le processus de négociation. Et après on itère, on itère entre la théorie et la pratique, de manière générale. Mais oui, c'est d'apprendre des autres, ça permet de gagner énormément de temps. Mais comme dans tout : si je vais apprendre le chinois, vaut mieux que je prenne un professeur de chinois. Ça va m'aider. Plus que d'être en plein milieu de la Chine. Voilà.
Jimmy
Ça peut, ouais, ça peut aider. Évidemment. J'étais en plein milieu de la Chine pendant trois ans, j'avais quand même un professeur.
Julien
Et ouais, si tu veux apprendre, vaut mieux que t'aies des gens qui t'accompagnent, tu vas gagner du temps. S'il y a personne qui t'apprend, tu fais comment ? Sauf à être un génie, ça peut exister, j'ai pas de sujet là-dessus. Et la négo, c'est la même chose. Le problème de la négo, c'est que les gens sont payés, dans notre culture, pour des métiers qui sont bien payés, à la performance qu'ils ont. Et parce qu'ils sont performants, ils ont l'impression d'être bons négociateurs. Et parce qu'ils ont des gros salaires, ils ont l'impression d'être bons négociateurs. Moi, j'accompagne beaucoup de gens qui ont des packages 200, 300, 400 000 euros et qui ne sont pas bons négociateurs, mais qui sont bons avec leur expertise technique et qui ont d'autres qualités. Et s'ils entrent sur une négo, c'est des gens qui font des massacres derrière. Des massacres en termes de valeur.
Jimmy
On revient sur le langage guerrier. Et faire des massacres.
Julien
Oui, des massacres en termes de valeur, c'est-à-dire que c'est toujours dommage de s'empêcher. Pour moi, je vois vraiment la négociation comme un hack, comme dans les jeux vidéo. C'est-à-dire que quand tu te formes, quand tu comprends la mécanique de décision de l'autre, tu gagnes 5 ans sur ton développement personnel, professionnel. Si tu es bon, c'est 5 ans d'un truc exponentiel où tu es très bon. Et si tu n'es pas bon, c'est toujours 5 ans de pris sur un truc qui est plutôt moyen. Mais c'est toujours intéressant.
Jimmy
Je voulais revenir quand même juste sur quelque chose que tu as dit juste avant, sur l'empathie, l'empathie sans jugement. Et je trouve que tu fais aussi un beau rappel quand tu dis qu'il y a des gens qui ont du succès — en tout cas du succès salarial, ils gagnent beaucoup d'argent par an, et pour beaucoup le succès serait aussi l'argent qu'on gagne — mais qu'en négociation ils se pensent bons alors qu'il y a encore beaucoup de travail.
Moi je vois bien ce côté sans jugement, que j'ai vécu en Chine, là je vis aux US : c'est vrai qu'en France on juge énormément. Par exemple ici, comme en Chine, si tu veux aller dehors en pyjama, personne ne te regardera, tu fais ce que tu veux, ça t'appartient. En France, j'aurais beaucoup de mal à aller chercher mon pain en pyjama. Voilà, parce que je vais sentir un regard très lourd et très insistant de l'environnement. Et puis aussi quand tu es peut-être au pouvoir, tu as cette sensation d'être bon négociateur. C'est-à-dire qu'à la fois il faut savoir ne pas juger les autres, mais à la fois il faut peut-être aussi se rendre compte de ses propres biais, avoir un propre jugement sur soi. Est-ce que c'est quelque chose que tu travailles lors d'une préparation de négociation ? Est-ce que tu connais ces biais-là ? Est-ce que tu as conscience que tu peux entrer dans ces biais-là lors d'une négociation ? Et est-ce que tu as conscience de comment ne pas juger l'autre ?
Julien
En fait, la préparation permet de prendre le contrôle de nos intuitions, c'est d'ailleurs la première étape. Plus on va se préparer, plus on va challenger ces intuitions. Donc, à travers le challenge de nos intuitions, c'est le challenge de nos biais, nos biais cognitifs, nos raccourcis, nos intuitions. Tout ça, c'est la même chose, les stéréotypes. Cette préparation, elle va nous permettre ça. Et derrière, on va fonctionner non pas en supposition, en disant « je pense que », mais en hypothèse. Et l'hypothèse, dans un protocole de recherche, elle se valide ou elle s'invalide. Donc je ne sais pas ce que je ne sais pas, j'ai des hypothèses, et maintenant je viens les questionner. Et en fonction des réponses, je viens affiner, si tu veux, ce que j'ai en tête.
Tu vois, je reviens là-dessus sur l'objectif au départ. Je ne sais pas où ça va m'amener. J'ai une intention, cette intention c'est de parvenir à ça. Dans les grandes lignes, ça doit être très vague, ça doit être très flou pour ne pas enfermer ma pensée et pour ne pas avoir de biais. C'est exactement pour ça qu'on fait ça. Parce que sinon, soit je prends le risque de trop demander dans la négo et de casser la négo, soit de ne pas assez demander et de laisser de la valeur sur la table, soit de passer complètement à côté. La réalité, c'est que je n'en ai aucune idée. Par contre, j'ai une intention, j'ai, moi, ce qu'on appelle un état final recherché. C'est là où je veux aller, moi, égoïstement, et je viens voir s'il fait sens avec l'état final partagé, l'EFP, qui est dans le référentiel de l'autre, pour lui apporter de la valeur. Si ce que moi je recherche dans ma vie, de manière non quantifiable, ce doit être des concepts alignés avec ce que l'autre recherche — eh ben, il y a moyen de faire quelque chose.
Jimmy
J'aurais une dernière question pour toi, Julien, parce que le temps file, malheureusement. On l'a brièvement abordé là, sur ce côté « je mets mon pyjama quand je vais chercher mon pain » : est-ce que tu négocies différemment selon la culture avec laquelle on veut travailler ?
Julien
Oui, on l'adapte. Alors je ne suis pas un expert en négociation multiculturelle, mais forcément il faut s'adapter à nos interlocuteurs. Maintenant, je pense qu'à 80-90 % on est tous faits de la même manière. Tu vois, après il y a un prisme culturel qui vient mettre le vernis, mais... Quelles que soient les gens que j'ai rencontrés, l'âge, le sexe, la religion : l'être humain n'aime pas perdre. Il n'aime pas être méprisé. Il veut de la considération, il veut un regard bienveillant sur lui. On vient chercher ce minimum qui est le respect qu'on apporte à l'autre. Je connais personne qui, le matin, se dit « j'aimerais bien être non respecté dans ma journée, maltraité, et encore perdre pour la seconde fois parce que je suis un loser ». Quelle que soit la culture, je n'ai pas trouvé encore cette exception.
Donc c'est le minimum, en fait, c'est le plus petit dénominateur commun qu'on a dans le rapport à l'autre, c'est de lui apporter du respect. Et comment est-ce qu'on apporte du respect, pour boucler la boucle un peu avec ton podcast, avec le système ? C'est que le meilleur moyen d'apporter du respect à l'autre, c'est de lui laisser la capacité de nous dire non. Tu ne vois pas les choses de la même manière et on est en accord sur le désaccord. Et profondément, je respecte ton point de vue et je n'ai pas envie de le faire évoluer. Je t'apprécie ou je t'aime pour ce que tu es et pas pour ce que tu pourrais être. La plus belle forme de respect qu'on puisse apporter à l'autre.
Et dans la négociation, c'est pour ça qu'on va venir chercher ce non très rapidement. « Sentez-vous libre de nous faire un retour négatif si ce n'est pas ça. » Boum. Comment est-ce qu'on peut faire ? Non ? OK, génial. Qu'est-ce qui manque ? Qu'est-ce qu'on pourrait faire différemment ? Mais je ne viens pas contre-argumenter sur un non. Non ? Ah ben non, vous avez tort, vous n'avez rien compris, comment est-ce que vous pouvez dire ça ? Si tu me dis non, c'est que dans ton référentiel, ça fait sens. À moi de le comprendre.
Jimmy
Merci, c'est puissant. Je pense que ça va éveiller plein de choses chez les auditeurs. En tout cas chez moi, ça me fait beaucoup, beaucoup d'écho, j'adore. Je me sens vraiment aligné sur ce que tu dis et ça me donne envie d'aller rechercher encore un peu plus ce dont tu as parlé. On n'a pas pu tout aborder. Par exemple, je sais que pour toi une thérapie peut être quelque chose de très bénéfique. Moi j'y crois aussi, on n'est pas obligé d'avoir des problèmes pour aller faire une thérapie. Je trouve que ça ouvre de nouvelles portes, mais ce sera peut-être pour un autre podcast.
Julien
C'est une introspection de soi.
Jimmy
Ouais, tout à fait. Est-ce qu'il y a un sujet, un thème qu'on n'aurait pas abordé, ou quelque chose que tu souhaites renforcer et approfondir avant qu'on termine ce podcast ?
Julien
Il y a tellement de sujets qu'on pourrait aborder, on pourrait en parler des heures, parce qu'on est passionnés tous les deux. Non, pas forcément. Je te laisse maître de la conversation.
Jimmy
Ça marche. Ben écoute, si t'as rien de plus à ajouter à cet épisode — enfin, en tout cas dans le temps imparti — je ne sais pas quelle est la suite pour toi, où est-ce qu'on peut te retrouver si on souhaite te contacter ou si on souhaite découvrir ce que tu fais. Est-ce que tu as une préférence ?
Julien
Sur LinkedIn, les gens peuvent nous trouver assez facilement, sur Julien Pelabere, ou sur notre site internet, institut-nera.com [URL à vérifier] — institut NERA, c'est Institut de Négociation et de Recherche Appliquée. Et là-dessus, j'ai mes équipes pédagogiques qui répondront aux questions des personnes qui pourraient les contacter très facilement.
Jimmy
Excellent. Qu'est-ce qu'on peut te souhaiter pour la suite, Julien ?
Julien
Pareil. Pas plus, pas moins, tout pareil. Gratitude sur ce que j'ai, et je ne cherche pas du tout à obtenir plus. J'ai un métier qui est passionnant, qui est dans la transmission, qui intellectuellement est sympa, et qui me permet d'avoir une vie douce et avec du temps pour les gens que j'aime. Ça, c'est mon état final recherché, de le partager. Quatre dimensions. Donc tout pareil.
Jimmy
Excellent. Écoute Julien, merci mille fois pour ton temps et puis pour tout ce partage d'expériences que tu mets à disposition.
Julien
Un grand merci à toi pour l'invitation. Je suis ravi d'avoir pu aligner les planètes et d'avoir eu cet échange. Merci Jimmy.
Jimmy
Merci, à très vite Julien. Salut !
Rubrique : Dire ce qui ne va pas
28 juillet 2026 · 18 min · Solo
Le retour était mesuré, largement positif, et le lendemain la personne travaille à distance de vous. Un feedback constructif peut produire l'inverse de ce qu'il visait : une remarque négative pèse plus lourd que cinq encouragements, par une asymétrie documentée dans la façon dont l'information est traitée.
30 juin 2026 · 14 min · Solo
Savoir dire non n'est pas une question de tempérament : la surcharge collaborative se concentre sur les mêmes personnes, celles qui acceptent. Trois demandes en vingt minutes, six livrables pour demain, et ceux qui ont entendu oui sont rentrés tranquilles. Le problème n'est pas le oui, c'est un oui qu'on ne peut plus suspendre.
23 juin 2026 · 14 min · Solo
Un manager trop gentil ne se vit pas comme un problème, plutôt comme un soulagement. Le rapport revient faux pour la troisième fois, l'entretien arrive, et la remarque préparée le matin ne sort pas. Personne ne perd rien à cet instant précis. Le coût existe pourtant, et il est réglé par quelqu'un d'autre, deux bureaux plus loin.