Soft skills : changer de comportement à tout âge (avec Eric Grandmaison)

Jimmy

Aujourd'hui je vous emmène à la rencontre d'Eric Grandmaison, coach depuis plus de 20 ans. Eric a fondé il y a environ 4 ans la Maison Madeleine, située à Besançon, un espace chaleureux qui favorise les relations humaines — les relations humaines, qui sont par ailleurs sans doute l'un des sujets qui l'animent le plus. On part avec lui à la découverte de l'univers des soft skills, dans une interview passionnante, remplie de conseils, d'anecdotes, et qui n'hésite pas à s'aventurer sur les sentiers du savoir.

Eric Grandmaison

Salut Jimmy ! C'est réciproque en tout cas, j'ai plaisir à t'accueillir. J'ai eu l'occasion de travailler avec toi, et depuis ce jour où je t'ai rencontré, j'ai rencontré un manager que je pourrais qualifier de manager 3.0. Et je suis content qu'aujourd'hui on collabore sur ce podcast.

Jimmy

C'est vrai, moi aussi je t'ai rencontré, c'est vrai. On se connaît maintenant depuis un peu plus d'un an, je dirais. Et j'ai pas mal grandi en échangeant avec toi, j'ai appris beaucoup de choses. Merci. On va continuer à faire ça.

Eric

Je prends les signes de reconnaissance.

Jimmy

C'est important, c'est sûr. Alors tu as accepté cette première interview du Petit Manager — c'est vrai que c'est un peu nouveau pour moi aussi, c'est la première. Et c'est vrai qu'on a pas mal échangé sur pas mal de sujets. Alors toi, tu es coach depuis plusieurs années.

Eric

Oui, ça fait 20 ans maintenant que je suis coach, que j'interviens en entreprise, soit en coaching, soit en formation. Je dirais plutôt... je vais même faire l'inverse : j'interviens en formation et en coaching. Pourquoi je te dis ça ? Parce que quand je me suis formé au coaching, l'idée c'était de devenir coach. Et je me suis aperçu que finalement — et on en parle de temps en temps avec les collègues coachs — il n'y a pas tant de coachs qui vivent bien de ce métier quand ils ne font que coachs. Et moi je me suis aperçu qu'aujourd'hui, toutes les formations que je faisais en management m'amenaient vers des coachings. Parce que j'aime bien le rappeler : faire des formations management, ça met un niveau de conscience sur ce que c'est qu'un manager, sur les comportements du manager. Et derrière, oui, la formation met un niveau de conscience, mais reste la question : qu'est-ce que j'en fais ? Et du coup pour moi c'est soit le management supérieur qui accompagne les collaborateurs, soit l'accompagnement se fait par un coach. Et aujourd'hui je pourrais dire que la plupart de mes coachings sont en lien direct avec des formations de management que j'ai données à certains managers.

Jimmy

C'est vrai, quand tu étais venu chez nous, je me souviens déjà de ton ouverture. C'est vrai que ça fait prendre conscience de pas mal de sujets liés au management. On se rend compte de la responsabilité du manager, des actions qu'il peut avoir, de son influence envers les collègues. Je me souviens aussi de certains collègues qui avaient pris presque une petite claque, entre guillemets, en se disant : « waouh, j'ai tout ça sur mes épaules ». Donc oui, ça ouvre la conscience.

Eric

Oui, hier soir on avait une discussion ici, effectivement sur le manager. Il y avait une sociologue qui était là et qui... elle expliquait qu'on lui avait confié une mission de management dans une structure sociale de la région. Elle était sociologue, psychologue, elle s'est même formée au coaching. Elle me dit que quand elle a pris cette posture de manager, elle s'est aperçue qu'elle n'était pas prête à manager des équipes. C'est-à-dire qu'à un moment — et on pourra sûrement en reparler tout au long de l'interview — c'est que quand on choisit un manager, quand on dit à une personne « tu vas être manager », dans la tête, c'est souvent la petite ligne en bas à droite qui fait que ce n'est pas désagréable, parce qu'on va toucher un peu plus d'argent à la fin du mois. Et puis on ne peut pas non plus enlever ce qu'on appelle l'image sociale, la désirabilité sociale, c'est-à-dire que voilà, quand on... Voilà, quand on mange autour d'une table, c'est mieux de dire « je suis responsable » que de dire « je ne suis pas responsable ». Et du coup, on ne prépare pas les gens au management — parce que c'est un peu le thème de notre interview. Mais à un moment, être manager, c'est des connaissances et des compétences du métier, du management, et notamment des compétences comportementales. Je trouve qu'aujourd'hui, les RH font attention dans les entretiens d'embauche : quand on embauche quelqu'un, on va investiguer un peu le comportement de la personne, on va aller regarder ses compétences comportementales. Autant, quand c'est de la promotion en interne, on est moins exigeant, on est moins regardant. C'est-à-dire qu'en interne — et j'y reviendrai, je rentre déjà un peu dans le sujet —, à un moment, on parlera des hard skills, en tout cas de l'expertise, de la compétence métier. On va être beaucoup plus regardant sur les hard skills que sur les soft skills.

Jimmy

Et les résultats... on pourrait presque parler du principe de Peter, cette histoire-là, dans les évolutions internes notamment. Et donc toi, il y a quelques années maintenant — quatre ans, tu me disais — tu as fondé la Maison Madeleine.

Eric

Oui, comme beaucoup de choses, c'est un hasard des circonstances. Un jour, une amie à qui j'avais demandé de me trouver des locaux sur Besançon — puisque moi je viens du Jura — m'appelle en me disant : « j'ai trouvé un local, par contre il n'est pas à louer, il est à vendre ». Et je suis tombé amoureux de la Maison Madeleine. Quand je suis rentré, je me suis dit... ce local, les couleurs, l'agencement, je me suis projeté tout de suite dans ce que je voulais en faire. Et donc j'ai créé la Maison Madeleine. Et par le même hasard de circonstances, j'ai rencontré ma collègue Agnès Carlamy et tout de suite on s'est mis d'accord pour travailler ensemble — enfin, travailler ensemble mais en autonomie, et je reviendrai sûrement sur cette notion d'autonomie. Donc la Maison Madeleine, j'ai voulu que ce soit un espace collaboratif. C'est-à-dire que c'est un espace où il y a Agnès Carlamy, qui est coach et qui intervient en tant que formatrice sur le management, sur le leadership, avec une spécialité sur la transmission d'entreprises pour elle. Donc j'ai créé ça. Il y avait plusieurs choses dans cette création. C'était cet espace collaboratif, un lieu d'échange aussi — parce que c'est un peu ce qu'on fait ici, voilà, nous sommes samedi matin, c'est ce que j'aime. On l'a fait hier soir : il y a eu une sociologue qui est venue, un coach qui est venu. À la Maison Madeleine, il y a des psychologues qui viennent, des sociologues qui viennent, et ça fait vraiment un lieu d'échange sur nos pratiques respectives, en institutions, en individuel. On parle de l'humain, de la relation humaine, et c'était ça l'idée de la Maison Madeleine : créer un espace de qualité de vie au travail — mais je dirais de qualité de vie en général, puisque ce n'est pas séparable. Ce lieu, c'est un lieu où moi je me sens bien. L'activité m'amène sur toute la France et j'ai très peu l'occasion d'être ici, à la Maison Madeleine, sauf bien entendu le samedi matin. Et puis c'était aussi un lieu où... j'aime bien les artistes en général, j'aime bien la culture en général, je voulais que ce soit aussi un lieu où, une fois de temps en temps, on fasse venir un artiste qui montre ses œuvres. J'ai commencé par un ami bisontin, Jean-Marie Pierret, un artiste qui n'est peut-être pas très connu sur Besançon, mais qui est quand même celui qui a fait le géant de Tignes sur le barrage de Tignes, et le Verseau sur la centrale nucléaire de Cruas. Je voulais aussi que ce soit un lieu de rencontres artistiques. Malheureusement le Covid est venu se mettre en travers depuis maintenant un an et demi. Le dernier artiste qu'on a reçu, c'était un artiste qui fait de la sculpture en verre, Patrick Burdi. En tout cas, en 2022, si le Covid nous le permet, j'aimerais bien qu'on revienne, une fois tous les trois mois, à des expositions. C'est un lieu d'échange où on se retrouve entre clients, entre managers, entre coachs.

Jimmy

Je confirme, on y est aujourd'hui, on s'y sent bien, on sent que c'est un lieu plein de vie en tout cas. Et je crois que ta porte est ouverte d'ailleurs — d'ailleurs, en rentrant ce matin, c'était ouvert.

Eric

Oui, d'ailleurs la porte était ouverte hier soir aussi. Hier soir, comme je te disais, il y avait le sociologue, le coach, on s'est installés là, on a ouvert une petite bouteille et voilà, on a échangé. C'est un lieu de convivialité, on en reparlera peut-être, mais en tout cas, pour moi... aujourd'hui, quand on parle par exemple de la motivation en entreprise, il faut savoir que l'une des premières sources de motivation en entreprise, c'est l'ambiance.

Jimmy

... l'angoisse de reprendre le lundi.

Eric

Donc tu vois, la Maison Madeleine, c'est vraiment un espace collaboratif de personnes autonomes. J'insiste sur l'autonomie : moi, je n'ai pas à gérer les personnes, chacun se gère. C'est ce qu'on appelle l'interdépendance, c'est-à-dire que sur des missions, ce qui peut être intéressant, c'est de faire intervenir ma collègue Agnès, de faire venir une sociologue sur les RPS. C'est vraiment ça.

Jimmy

Ouais, ouais, ça se sent, ça se sent. Puis on voit bien à travers toi que tu aimes bien t'entourer de gens qui apportent aussi quelque chose, qui font grandir les choses à plusieurs...

Eric

Eh bah, à plusieurs on avance... plus vite, ou plus loin ? Plus loin !

Jimmy

Et même plus vite, on peut le dire. Alors aujourd'hui, tu as accepté l'invitation pour parler justement d'un thème qui nous est cher à tous les deux, c'est les soft skills. Alors je sais que tu as une certaine appétence pour les soft skills. On en a déjà parlé. Est-ce que tu pourrais nous expliquer, nous introduire ce que c'est qu'une soft skill ?

Eric

Donc du coup, oui. En tout cas, les soft skills, c'est un de ces anglicismes du management — il y en a pas mal. Les soft skills, littéralement, les compétences douces, les compétences comportementales, en opposition aux hard skills, qui sont les compétences plutôt en lien avec l'expertise métier. Donc les soft skills, c'est ce qu'on attend aussi d'un être humain, d'un manager : il a bien sûr son côté expertise métier, mais ce qu'on attend aussi, ce sont ses compétences comportementales.

Jimmy

On peut le dire en douceur, ça ne veut pas dire une compétence faible ou une compétence en moins — ce serait une mauvaise interprétation.

Eric

Oui, c'est vrai, les compétences douces, ça n'a pas la connotation de faiblesse en tout cas. Du coup, quand tu me dis ça, ça me renvoie à la douceur. Ça me renvoie aussi à la gentillesse — les compétences comportementales, la douceur, la gentillesse. Moi, je suis plutôt quelqu'un qui prône la gentillesse dans la relation humaine. Je sais bien que quand on dit « gentil », tout de suite notre cerveau, dans ses représentations, dans ses croyances, il va sur « gentil, trop gentil, trop con ». En tout cas, les compétences comportementales, pour moi, ça fait plutôt le lien avec ce qu'on appelle l'intelligence émotionnelle, et puis tous les soft skills.

Jimmy

C'est ce que Daniel Goleman fait, non ? Il a justement une liste... Pas du tout ! Daniel Goleman parle justement des soft skills, de l'intelligence... il dit d'ailleurs que si on fait la somme de tout ça, c'est le caractère de la personne qu'on retrouve à travers les soft skills.

Eric

Oui, dans l'intelligence. Oui, en tout cas pour moi, les compétences comportementales sont en lien direct avec notre caractère, avec ce qui nous a formés, ce qui fait ce que nous sommes aujourd'hui, en tout cas notre environnement. Ces compétences comportementales, on les attend de plus en plus dans le management du XXIe siècle. C'est un terme qui apparaît — pour faire un peu d'historique — dans les années 70, comme bien souvent, dans l'armée américaine. Il ne faut pas oublier qu'une grande partie du management vient de là, tous les outils.

Jimmy

Très novateur, l'armée.

Eric

Ou la NASA même. Tous les outils de connaissance de soi — moi je suis formé au MBTI — ces outils-là sont souvent des outils qui ont été expérimentés, ne serait-ce que pour envoyer des gens dans l'espace. Donc ce terme apparaît à peu près dans les années 70, en opposition au hard skill, à l'expertise métier. On le retrouve ensuite dans les années 80-90 dans le management, mais dans le management anglo-saxon. Mais je crois que ce terme, en tout cas moi qui suis régulièrement en entreprise et avec les ressources humaines, c'est un terme qu'on retrouve vraiment à partir de 2018, 2019. Je dirais qu'aujourd'hui, quand on parle avec les RH des soft skills, on n'est plus obligé de l'expliquer. Ils savent très bien ce que c'est. C'est vraiment un langage qui a été intégré au niveau des RH aujourd'hui.

Jimmy

Les cabinets de recrutement aussi — il y a beaucoup d'entretiens qui se font d'abord uniquement sur la partie soft skills, on veut savoir à qui on a affaire, avant peut-être la partie technique.

Eric

Oui, oui, d'ailleurs... Oui, aujourd'hui, bien entendu, quand on va regarder les CV, on va regarder... sur l'aspect technique, l'expertise. Mais de plus en plus, à certains niveaux, ce n'est plus ce qu'on attend en premier. On attend des compétences comportementales, et d'ailleurs, on va placer les personnes en entretien d'embauche dans des situations pour voir comment elles réagissent. On va aller sonder ça, les soft skills. Je pense qu'aujourd'hui, les recrutements se font, en grande majorité, à un certain niveau, sur ces compétences comportementales.

Jimmy

Pourquoi aujourd'hui on met ça sur le devant ? Alors que tu disais, on en parlait tout à l'heure ensemble, avant il y avait beaucoup de technique — d'ailleurs aujourd'hui encore, dans l'industrie, on met souvent la technique avant —, mais on sent cette évolution de notre société qui se pose la question : tiens, finalement, est-ce que je vais faire passer les soft skills devant les hard skills ? Est-ce que toi, dans tes entretiens, tes rendez-vous, tu...

Eric

C'est une question que je me posais ce matin, en me disant que tu venais là : qu'est-ce qui fait qu'on en est arrivé à être beaucoup plus, aujourd'hui, sur les compétences comportementales ? Depuis les années 50... voilà, il y a eu la psychologie, elle a changé — d'une psychologie freudienne, jungienne, on est passé sur tout ce qui est thérapie comportementale et cognitive. C'est-à-dire qu'on prend en compte la cognition, la pensée, l'émotion et le comportement. Je pense que, grosso modo, on arrive de plus en plus vers ce comportement. On s'aperçoit qu'aujourd'hui, la performance — je n'aime pas trop le mot performance, mais en tout cas la performance en entreprise — n'est pas liée à l'expertise métier, elle est surtout liée aux compétences comportementales, à la communication, à l'agilité. Et du coup, je pense que ce sont les nouvelles générations qui amènent ça. Alors pour faire très bref... ma génération — puisqu'on n'est pas de la même génération, en tout cas la génération des gens qui ont 60 ans aujourd'hui —, moi, j'ai grandi dans ce qu'on appelle un peu l'éducation et le management directifs. Donc ce qui faisait la compétence d'une personne, c'était ses diplômes, c'était sa capacité, son expertise métier. Je pense qu'on a fait le tour de cette expertise métier. Pour reprendre un cas concret : l'expertise métier, c'est... moi je vais beaucoup dans une verrerie, je travaille beaucoup avec des fabricants verriers. Les gens ont l'expertise métier : « tu fais ça, c'est comme ça, c'est comme ça », c'est directif, on est dans le contrôle. Et là arrive une génération qui, déjà en termes d'expertise métier — non pas forcément l'expertise métier de terrain, mais qui a déjà une expertise par rapport au diplôme —, il faut reconnaître que la génération qui arrive sur le marché... on peut parler des générations Y, qui ont moins de 35 ans, mais surtout celles qui arrivent aujourd'hui, 23-24 ans, c'est une génération de masters, de doctorats, de licences, qui vont aller travailler avec des gens qui ont de moins en moins de bacs ou de CAP, avec qui ils ont grandi... les échanges avec la hiérarchie, je n'ai rien contre, en tout cas.

Jimmy

Oui, ce ne sont pas des générations qu'on confronte, c'est juste une évolution avec son temps.

Eric

Donc du coup, il va falloir se comporter différemment. On en parlait, l'anecdote que je raconte souvent — on en parlait avant qu'on fasse l'interview —, c'est moi, mon fils Théo, pour reprendre... moi par rapport à mon père. Mon père me demandait — il ne me le demandait pas, il me le disait — : « il faudrait que tu tondes ». Je le regardais, il montrait son pied, et j'allais tondre. C'était un peu imagé, très directif. Là, mon fils, c'est Théo : « éventuellement, si tu as un peu de temps et si ça ne te dérange pas, j'aimerais bien que tu tondes ». Et là, il me regarde, il me dit : « ouais, mais tu vois, cet après-midi j'ai pas le temps, plutôt samedi ». Et pour pousser un peu plus loin le trait : « qu'est-ce que tu me donnes en échange ? » Là, à un moment, on est rentré dans...

Jimmy

... un compromis.

Eric

Dans un soft skill, une compétence comportementale : la communication. Aujourd'hui, on ne communique plus de la même manière avec moi qu'avec les jeunes de cette nouvelle génération. D'ailleurs, par rapport à ça, par rapport à ce qu'on est en train d'expliquer, j'interviens au Pôle Léonard de Vinci, à Paris La Défense, sur les masters en management. Aujourd'hui, ces générations qui vont bientôt rentrer sur le marché sont déjà formées énormément aux compétences comportementales : ils ont une semaine soft skills dans leur cursus. Et ces compétences comportementales, eux, les ont bien comprises, bien assimilées. Mais en même temps, ils font des stages en entreprise et ils voient bien que sur les compétences comportementales, le management actuel a un vrai travail à faire. Donc eux vont pousser le management à travailler de plus en plus sur ces compétences.

Jimmy

On peut peut-être aussi parler de... tu l'as dit, l'agilité. C'est vrai que dans un monde complexe, tu peux être très bon technicien, mais demain, si le monde se retourne, il faudra peut-être faire la technique différemment, il faudra s'adapter.

Eric

Je pense que tu fais référence à ce qu'on appelle le monde VUCA. VUCA, c'est un acronyme anglais, je vais le donner en français : on est dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu. Là, on est dans un monde où le changement est permanent. Alors ça, par contre, le Covid...

Jimmy

Oui, ça se voit avec le Covid, oui, oui, clairement.

Eric

Je trouve que c'est une expérience... quand les gens me disent : « ouais, mais c'est difficile de changer », moi je me suis aperçu qu'on avait une capacité comportementale au changement assez rapide — de l'agilité, de la rapidité, de l'efficacité. Je pourrais presque parler de mon métier : quand on m'a annoncé, l'année dernière, que ça y est, c'était terminé, confinement, deux mois de confinement, je me suis dit : mais comment je vais faire ? Je suis travailleur indépendant, je me dis, deux mois, ça y est, c'est zéro. Et du coup, ça m'a obligé, au niveau de mes compétences comportementales et notamment de l'agilité, à me former à tous ces outils de visio : Zoom, Teams, Meet. Et très rapidement, moi j'ai retrouvé un niveau de formation en visio qui m'a permis — je vais le dire — de faire une super année l'année dernière malgré le Covid. Et là, tu vois, cette capacité à l'agilité, on la voit avec le télétravail.

Jimmy

C'est l'adaptabilité, la flexibilité. Alors on a expliqué un peu pourquoi ça passe sur le devant de la scène — je dérive un peu... Non, je pense que tout ça fait partie du sujet au global. Alors on sait que ces compétences viennent sur le devant de la scène, mais qu'est-ce qui fait une bonne soft skill ? Est-ce qu'il y a une bonne ou une mauvaise soft skill, par exemple ?

Eric

Après, les soft skills, ça peut tout dire et ne rien dire, mais il y a beaucoup de choses. Si on regarde la littérature sur les soft skills, si on tape « soft skills » sur...

Jimmy

... oui, on peut en trouver, les 10 meilleurs, les 30 meilleurs, les 50 meilleurs...

Eric

Voilà, j'en ai quelques-uns là. En tout cas, pour moi, les soft skills, c'est vraiment en lien avec l'intelligence émotionnelle.

Jimmy

C'est un bon repère.

Eric

Oui, pour moi c'est l'intelligence émotionnelle. Alors bien entendu, dans les soft skills, on l'a dit, on va retrouver l'agilité, la curiosité, la créativité, l'empathie. On est aussi sur la communication, l'audace, oser. Ça, c'est un élément que j'amène au manager en permanence : c'est oser. Oser expérimenter, oser faire, oser dire — ce qui n'est pas évident dans notre culture.

Jimmy

Non, tu vois, non. C'est vrai qu'on parle d'un trait de caractère, quelqu'un qui ose, et en fait on le transforme presque en compétence : la compétence de savoir oser.

Eric

L'audace, l'audace, le sens du collectif bien entendu, ça fait partie des soft skills — la confiance, la motivation, la résolution de problèmes, la communication, on trouve tout ça. Mais tout ça, si je regarde bien, c'est en lien direct avec l'intelligence émotionnelle. Voilà comment l'émotion va, à un moment, nous amener sur l'empathie, sur l'audace.

Jimmy

Oui, l'émotion nous guide beaucoup, en fait.

Eric

Oui. J'ai été formé par Christophe Haag, qui est docteur en sciences du comportement à l'EM Lyon, sur l'intelligence émotionnelle. À un moment, c'est vraiment identifier les émotions, et quelle tactique émotionnelle on met en place par rapport à l'émotion, c'est-à-dire face à nos peurs. Des peurs qui sont, pour la plupart, des peurs inconscientes — n'oublions pas que 93, 94 % de nos peurs sont des peurs inconscientes. Des peurs qui, de toute façon, nous bloquent, mais qui, à la fois, ne présentent aucun risque réel. Peur de ne pas être à la hauteur, peur de mal faire, peur de déléguer. À un moment, tous ces mécanismes de peur nous amènent sur des mécanismes automatiques, qu'on retrouve bien sûr... j'aime bien ce chapitre du management sur... c'est un mot apparu il y a une vingtaine d'années, l'assertivité. Je ne sais pas si tu... bien sûr. Pour moi, c'est vraiment le fondement même des compétences comportementales : qu'est-ce que finalement la peur, comment elle m'amène sur des mécanismes automatiques tels que l'attaque-agressivité, la manipulation et la passivité.

Jimmy

Le management assertif, c'est un très mauvais style de management, d'ailleurs ? D'accord, je vois plutôt ça comme quelque chose de très directif, on se laisse dépasser par ce côté-là de nous-mêmes.

Eric

Non, c'est très bien la question, d'accord, ok. Alors ce n'est pas ma notion de l'assertivité. Ma notion de l'assertivité, c'est vraiment : je m'affirme. Je m'affirme sans agressivité, je m'affirme sans passivité, sans manipulation. J'ose dire les choses, tu vois. Je vais prendre un exemple — j'aime bien ce que tu me dis, je vais prendre un exemple pour l'assertivité, on en a parlé tout à l'heure. J'accompagne actuellement un dirigeant d'une grosse cartonnerie, il a 37 ans à peu près. Voilà, quelqu'un qui est issu des hard skills parce qu'il a fait une école d'ingénieur. Il a été placé à ce poste-là et moi, je l'accompagne sur les compétences comportementales qu'on attend de quelqu'un qui gère 350 personnes. Et du coup, dans ses compétences comportementales, j'ai observé, au travers du test d'assertivité, qu'il était souvent sur des mécanismes de passivité. C'est-à-dire que dès qu'il était un peu sur sa zone d'effort, il ne disait pas les choses. Et régulièrement, dans son langage, il me dit — en tout cas moi j'essaie de le lui faire comprendre — : « je leur dis que je veux qu'ils comprennent », je n'entends pas ça, j'essaie de leur faire comprendre. Qu'est-ce que j'ai envie d'entendre ? Et là, il réfléchit, il réfléchit... Je lui dis : voilà, moi, ce que j'aimerais entendre de la part d'un dirigeant qui s'affirme, c'est : « je leur explique, je leur dis ». À un moment, j'essaie de faire comprendre... voilà, je ne sais pas comment je vais le faire, j'essaie de le...

Jimmy

Et derrière ça, ça cache la notion de : je dois savoir expliquer, je dois savoir guider.

Eric

Donc c'est ça pour moi, l'assertivité : cette capacité à dire les choses, à les affirmer — pas de manière directive en tout cas —, en faisant respecter son territoire. L'assertivité, c'est aussi quelque chose qui permet de dire non, ce n'est pas OK pour moi. On en parlait tout à l'heure, tout est dans la manière dont on le dit. Bien sûr, être assertif, ce n'est pas dire « non, c'est comme ça, pas autrement » — ça, ce n'est pas de l'assertivité, c'est juste dire non. Et je vais t'expliquer pourquoi c'est non.

Jimmy

[passage inaudible] Je suis content d'avoir discuté de ça avec toi.

Eric

Et pour moi, c'est vraiment un concept fondamental, cette notion d'assertivité. Parce que voilà, être un bon manager — entre guillemets bon, ça resterait à définir ce qu'est un bon manager —, en tout cas pour moi, il y a des compétences comportementales. Il est hyper attentif à cette capacité à prendre du recul et à lâcher prise sur lui-même. En même temps que je te dis ça, il y a quelque chose qui me revient : moi, j'ai beaucoup travaillé avec... comment il s'appelle... Michel Guichard, qui était analyste transactionnel ici à Besançon. Et j'aimais bien sa définition de l'autonomie. Il avait une définition de l'autonomie de la personne : c'est être en conscience de ce qui se passe à l'intérieur de soi et à l'extérieur de soi. C'est-à-dire que moi, quand je suis dans la relation, quand je suis manager, quand je suis dans la communication, j'ai une capacité à comprendre les émotions qui sont là derrière, et puis à comprendre ce qui se passe dans mon système. Et ça me permet, à un moment, d'éviter de me laisser impacter par ce que j'appelle les 1,45 seconde du cerveau qui m'amènent sur des mécanismes automatiques — je les ai déjà cités, la passivité, la manipulation ou l'agressivité. C'est cette capacité à prendre du recul sur moi. L'intelligence émotionnelle, c'est ça : qu'est-ce que je comprends de moi dans la situation.

Jimmy

Oui, déjà commencer par soi, comprendre ce qui se passe en nous.

Eric

Et du coup, ça me renvoie au fait que, en tout cas, moi, ce qui m'intéresse aujourd'hui dans le management, c'est vraiment d'amener un niveau de compréhension de mes mécanismes émotionnels, de mes comportements, de mes manières de penser, mes croyances, mes représentations, mes préjugés. Et tu vois, maintenant, je n'hésite pas du tout, au niveau de mes coachings individuels de management, à dire en parallèle à certaines personnes — comme je l'ai encore dit cette semaine — : moi, si j'étais toi, je travaillerais aussi sur moi. Parce qu'à un moment, c'est se reprogrammer aussi. On a été élevés comme ça, on a des mécanismes automatiques.

Jimmy

Finalement, ce n'est pas grave, ce n'est pas dramatique d'accepter ça, ce n'est pas difficile. Je pense qu'une thérapie peut parfois aussi aider à débloquer ces situations-là. Mais il n'est jamais trop tard, tu me le disais avant l'interview : peu importe son âge, peu importe son expérience, on peut toujours travailler là-dessus.

Eric

Oui, parce que ça, c'est l'une des plus grandes découvertes de ces dernières années des neurosciences cognitives : on peut dire qu'on peut changer tout au long de sa vie, à une seule condition, celle d'en avoir envie. Et ça, moi, je rencontre combien de fois des managers de 50 et quelques années qui me disent : « ouais mais tu sais, Eric, je suis comme ça, je ne vois pas pourquoi je changerais, puis je ne pourrais pas changer ». Non, c'est juste qu'il me dit : je n'ai pas envie de changer. Bien entendu, un manager qui me dit : « ouais, tu sais, j'ai 57 ans, il ne me reste que 5 ans avant la retraite, tu ne crois quand même pas que je vais changer ma manière de faire ? » Ouais, mais 5 ans, ça peut être long, surtout quand c'est du management, entre guillemets, toxique — subi par les autres. Et quand on parle soft skills, compétences comportementales, on ne peut plus accepter aujourd'hui ce management que je vais qualifier — j'en parle d'autant plus facilement que je suis dans cette tranche d'âge-là — de management directif, voilà, « c'est comme ça, pas autrement ». Du coup, on peut changer, voilà, en tout cas on peut changer à partir du moment où on le décide. Et notamment, moi, je pense qu'aujourd'hui, tout le management toxique qui existe... je n'ai pas lu d'étude dessus, il y en a peut-être, j'aimerais bien savoir le coût du management toxique sur la sécurité sociale. À un moment, je pense que ça a un coût. J'échange régulièrement avec une amie qui est médecin, elle me dit que tous les jours, elle est confrontée à des arrêts de travail liés à ce management toxique, directif.

Jimmy

Non, ce n'est pas acceptable. Alors comment on fait pour développer ces compétences comportementales ? Parce qu'on connaît tous la formule de la baguette magique : on va faire venir quelqu'un en formation, et après une journée ou deux de formation, « je vous explique comment avoir de l'empathie, je vous explique comment être assertif », mais ce n'est pas comme ça que ça marche, c'est trop beau.

Eric

J'aime ta question, tu sais. Tiens, j'étais dans une entreprise la semaine dernière et j'ai surpris le directeur de production, qui venait à la restitution de la formation, et la directrice des ressources humaines. En conclusion, j'ai dit : la formation, ça sert à rien. Ils ont été un peu surpris de voir que la formation met un niveau de conscience sur les comportements, puisque moi, je travaille beaucoup sur le comportement. Je les mets en exercice, des mises en situation. J'aime beaucoup les filmer, parce que je pense que ça met la personne face à sa réalité, et ça permet, derrière, en débriefing, d'être beaucoup plus percutant. Comme au sport : si tu fais du tennis, ta raquette, je vais te dire, tu la tiens mal.

Jimmy

Tu ne l'as pas vue.

Eric

Tant que tu ne l'as pas vu... Donc moi je pense — alors bien entendu, c'est difficile d'accepter son image et sa voix, on est tous pareils —, mais je pense que très rapidement, on passe au-delà de tout ça. Donc la formation, elle met un niveau de conscience sur mes comportements, puisque moi je travaille avec... je t'en ai parlé, avec le MBTI, qui donne des clés de compréhension sur ma typologie de personnalité. Voilà. Alors bien entendu, il y a des niveaux de compréhension de mes comportements, mais derrière, le naturel revient au galop. L'être humain, 90 à 95 % de nos manières de penser, de nous comporter, de ressentir, ce sont des automatismes, des fois appris très tôt dans l'enfance. Donc du coup, il n'y a plus rien derrière. Sous forme d'humour, je dis : c'est bien, de toute façon, je vous revois dans trois ans, je referai exactement la même formation, je n'aurai rien changé. Et là, vous allez me dire : c'est génial ce que tu nous dis, Eric. Sauf que la même chose, je te l'ai déjà dite il y a trois ans, je vais peut-être modifier quelques trucs, mais il n'y a rien d'intéressant.

Jimmy

Il n'y a rien d'intéressant.

Eric

Et du coup, les compétences comportementales — et je le vois dans cette entreprise qui est en plein changement, c'est une entreprise où il y a un grand changement, et mon travail a été auprès des chefs d'équipe —, c'est de leur donner un niveau de conscience sur leur comportement pour pouvoir accompagner leurs collaborateurs. Sauf que voilà, j'ai terminé la mission, je m'arrête là. La DRH et le directeur de production m'ont demandé de former les superviseurs, c'est leur N+1, sur comment ils vont pouvoir continuer à les accompagner pendant, suite à la formation, sur les axes d'amélioration qu'ils ont identifiés — et surtout, quels sont vos axes d'amélioration, qu'est-ce que vous allez mettre en place. En gros, moi, ton N+1, je peux t'aider à avancer sur les comportements, à un moment. Et donc, on a installé une routine avec les superviseurs qui fait que, tous les deux mois, les chefs d'équipe sont repris par rapport à leur engagement, par rapport à ce qu'ils avaient décidé de mettre en place. C'est aussi le moment d'envoyer des signes de reconnaissance de la part du superviseur, en disant : « waouh, là, j'ai vu qu'en termes de comportement, notamment par rapport à l'émotion, tu étais souvent dans l'attaque-agressivité, je vois que là tu prends du recul, tu lâches prise, tu as une capacité à faire des feedbacks. Je vois aussi que tu as une capacité à les laisser prendre des initiatives, tu acceptes que la personne fasse des erreurs sans lui mettre une claque tout de suite derrière. Tu as compris que c'est en se plantant qu'on progresse » — moi j'aime bien cette expression-là. Donc ça, c'est continuer à accompagner la personne sur ses comportements, la communication, l'agilité... Tu vois, là, tu as remarqué que tu étais... alors, par exemple, par rapport à l'agilité, pour être concret : il y a des typologies de personnalité, on est tous agiles quelque part, plus ou moins.

Jimmy

Oui, on peut l'être à sa manière...

Eric

Sauf qu'à un moment, pour que certains soient agiles, il faut qu'on leur donne du sens, qu'ils comprennent pourquoi ils doivent changer. À un moment, c'est aussi être attentif à cette capacité qu'ont certains à pouvoir s'inclure dans une dynamique de changement, à condition qu'on leur ait bien expliqué. Et c'est sûr que si le manager n'explique pas les tenants et les aboutissants... c'est ce qui caractérise aussi les nouvelles générations, ce qu'on appelle les Y : le sens, ils ont besoin de sens pour...

Jimmy

... l'entreprise, la vision, le produit.

Eric

Donc ça, ce sont des choses sur lesquelles, pour moi, c'est fondamental. Comment continuer à accompagner les collaborateurs ? C'est aussi le rôle du N+1. Malheureusement, dans les structures actuelles où le management est encore un management sur l'expertise métier, quand le manager dit : « moi j'ai besoin de temps pour manager mes équipes », on va le regarder, on va lui dire : « mais attends, ce n'est pas là-dessus que je t'attends, c'est sur les tableaux, sur les machins, que ça fonctionne ». Mais à un moment, on a besoin aussi de travailler les comportements, et en le travaillant en tant que manager, on le travaille aussi chez ses collègues.

Jimmy

C'est une sacrée responsabilité. On parlait justement de l'importance du manager, de l'importance que le manager ne soit pas purement technique, parce que le manager doit comprendre aussi ce besoin d'accompagnement de ses équipes. On approche presque le manager coach, alors on n'y est pas tout à fait. Toi, je sais que tu as ton point de vue là-dessus, d'ailleurs.

Eric

Oui, moi j'ai toujours eu... on m'a souvent proposé de faire des formations sur devenir manager coach, et je trouve que c'est assez antinomique, la notion de manager coach, parce que le manager, il est dans le système, et le coach, il est extérieur au système. Tu imagines un collaborateur... le manager qui dit : « attends, là, aujourd'hui, je ne suis pas ton manager, je suis ton coach, vas-y, tu peux t'exprimer, tu peux dire les choses ». Je pense que pour le collaborateur, la frontière est difficile, quoi. En tout cas, on peut être manager avec des outils du coach : les outils du coach, le questionnement, les questions ouvertes, la reformulation — c'est de la communication quelque part, et de la confrontation. Moi, j'ai des entreprises où ils ont leur coach interne, l'entreprise a ses propres coachs, et cette même entreprise a des coachs externes. Donc sur des problématiques plutôt comportementales, on fera plutôt appel à un coach externe, parce que le collaborateur aura plus de facilité à s'exprimer, à dire les choses à quelqu'un qui est externe.

Jimmy

C'est bien, ça permet de sentir les vibrations de l'intérieur de l'entreprise avec quelqu'un qui est à l'intérieur, et puis de sentir ce qui se passe réellement dans l'entreprise avec une vision extérieure. Je trouve que le combo des deux peut être aussi une bonne solution. Alors on sait que ce n'est pas facile, du coup c'est du temps.

Eric

Oui, alors c'est du temps, c'est du temps, et puis on est sur du comportement. Et du coup, le comportement, c'est un processus qui est long, tu parles de temps, donc c'est de l'accompagnement. Moi, je l'ai déjà dit, l'accompagnement se fait par le N+1. Moi, j'attends aujourd'hui que les N+1 des collaborateurs, à un moment, travaillent sur ces compétences comportementales. Et certains, moi, j'invite vraiment à faire un travail en parallèle avec un thérapeute, avec un psychologue. Il y a des comportements qui ne sont pas appropriés pour le travail d'équipe.

Jimmy

Oui. Et puis il faut essayer — on peut se tromper, on peut essayer de développer certaines compétences, puis finalement on va s'orienter vers d'autres compétences, toujours en douceur. Moi, avec mon équipe par exemple, tu vois, on a réfléchi à quelles compétences sont nécessaires à notre fonction. On en a discuté, on a listé des compétences techniques, des hard skills, et on a fait moitié-moitié, quasiment, avec des soft skills. Et on travaille là-dessus, on se voit régulièrement en équipe pour voir comment on fait pour progresser. Alors un truc qui est super difficile, et j'attends ta réponse avec impatience, c'est : comment on évalue une soft skill ? Techniquement, on va dire, il faut être capable d'en produire dix à l'heure, ou de telle manière, tel niveau de qualité, etc. Mais une soft skill ?

Eric

Alors moi, au niveau des compétences comportementales, des soft skills, je travaille avec Performanse, qui est un outil qui permet de mesurer les soft skills. Les soft skills de Performanse, elles sont mesurées sur l'influence, la décision, l'efficacité, l'agilité et la coopération. Donc ça se mesure. On fait faire un inventaire soft skill, et à partir de cet inventaire, bien entendu, il y a un débrief qui se fait avec la personne. Déjà, parce qu'on ne va pas l'amener comme ça, brut, en disant : « voilà, sur l'influence, ta capacité à l'influence, c'est nul, t'es pas bon » — voilà, on va se mettre en posture, il faut les lire ensemble. On va les lire ensemble : déjà, qu'est-ce que tu en penses, de quoi ça parle, de quoi tu aurais besoin ? Par exemple, par rapport à la décision, qu'est-ce qui fait qu'à un moment, par rapport aux décisions, dans un monde VUCA comme on l'a dit tout à l'heure, où il faut être assez rapide, agile... toi, dans ta manière de prendre des décisions, la personne peut te dire : « ouais, moi, pour prendre mes décisions, j'ai besoin d'avoir tout bordé ». Je pense à certaines typologies en MBTI, je sais très bien que certaines personnes, pour prendre des décisions, vont attendre d'avoir tous les éléments.

Jimmy

... de la surinformation.

Eric

Oui, voire de la sur... Oui, alors là, oui, je le vois — je pourrais dire, sur les comportements SJ en MBTI —, la personne, on pourrait presque aller sur des... des sur-parfaits, des perfectionnistes en analyse transactionnelle. C'est-à-dire, je vais prendre ma décision à partir du moment où tout est bordé. On le voit dans les conduites du changement, par rapport à ce genre de personnes, avant qu'elles s'incluent dans un mécanisme de changement.

Jimmy

L'adaptabilité.

Eric

L'adaptabilité peut être longue. Par contre, après, ce sont des gens qui, une fois qu'ils ont tous les éléments... ça, derrière, ça fonctionne au quart de tour. Donc voilà, c'est ça qui fait qu'à un moment, tu vas confronter la personne sur l'aspect décision, sur l'aspect agilité, sur l'aspect coopération. Toi, par exemple, sur l'aspect coopération : qu'est-ce qui fait que, dans l'équipe, je sens que l'information a du mal à circuler, que tu gardes l'information ? On pourrait presque y voir aussi des mécanismes d'introversion, d'extraversion, c'est-à-dire qu'à un moment... voilà, donc c'est aussi ça, mesurer, en tout cas.

Jimmy

Cette mesure, tu la fais commencer par le questionnement ? C'est du questionnement, tu fais des 360, ou tu fais...

Eric

Ça peut être un 360. Là, c'est vraiment un outil — je te le ferai passer —, voilà, c'est un inventaire, on répond à un questionnaire, et comme pour tous ces questionnaires que tu as...

Jimmy

Il y a une base de données de milliers de personnes, un travail statistique dessus.

Eric

Performanse, c'est un organisme qui travaille depuis de longues années sur le management, sur les compétences comportementales. C'est un outil qui évolue sans cesse, puisqu'ils travaillent avec des équipes de psychologues, de sociologues, de neuroscientifiques. Je travaille aussi avec l'approche neurocognitive, l'Institut de neurocognitivisme à Paris — c'est pareil, ce sont des outils qui évoluent en permanence puisqu'il y a des groupes de recherche. Je travaille sur les inventaires de personnalité comme le MBTI, voilà, c'est un outil qui existe depuis une cinquantaine d'années, mais qui est en perpétuelle évolution, il y a des chercheurs qui continuent à travailler dessus.

Jimmy

Ce qui est valable aujourd'hui ne l'était peut-être pas il y a cinq ou dix ans.

Eric

Toi, par exemple — tiens, c'est bien que tu me parles de ça —, parce qu'aujourd'hui on s'aperçoit, notamment au travers du MBTI, la dernière lettre, qui mesure un peu comment j'aborde le monde extérieur : est-ce que je l'aborde de manière organisée, structurée, ou est-ce que je l'aborde plutôt au fil de l'eau ? On s'aperçoit que les anciennes générations étaient plutôt des générations structurées, organisées, qui aiment bien la sécurité. Et on s'aperçoit que les nouvelles générations qui arrivent sur le marché aujourd'hui sont plutôt des générations au fil de l'eau, des générations qui sont plus dans la réactivité. D'ailleurs, c'est souvent un déphasage qu'il y a aujourd'hui dans le management : le management de l'ancienne génération, qui pense que ça doit être bordé, organisé, structuré, et ces nouvelles générations qui sont au fil de l'eau. D'ailleurs, en même temps que je te dis ça, ce matin, avant que tu arrives, j'étais en visio sur un dossier que je partage avec un collègue qui est en Suisse. On parlait justement d'un dirigeant, un dirigeant de l'ancienne génération, qui aime bien que les choses soient bordées : quand il va en réunion, il aime bien que les collaborateurs aient préparé, structuré la réunion. Et il s'aperçoit qu'au niveau de son comité de direction, il ne travaille qu'avec des générations qui sont au fil de l'eau et qui viennent en réunion sans avoir rien préparé. Et du coup, tu vois, à un moment, ça met, en termes de comportement, lui, il arrive déjà dans une forme de... il est un peu irrité, impulsif, ça l'agace, il est agacé. Et en face, les autres sont aussi agacés : « mais qu'est-ce qui nous gonfle à vouloir tout border avant ? » Donc du coup, sur les compétences comportementales, à un moment... c'est tout le travail, d'ailleurs, qu'on fait avec notre collègue, c'est d'arriver à faire en sorte que lui lâche un peu sur son besoin de tout border, et que les autres viennent avec un minimum de préparation, surtout qu'on est sur un comité de direction.

Jimmy

Il a aussi réussi à s'entourer de gens qui sont différents de lui-même, ce qui est assez difficile parfois.

Eric

Oui, je pense qu'ils lui sont surtout imposés, en fait. Le dirigeant dont je parle, c'est un centralien, il est sorti major de Centrale. Et là, il a plutôt des gens qui sont là parce que c'est une entreprise familiale, nouvelle génération — c'est la nouvelle génération qui prend la place du père. Et cette nouvelle génération est carrément dans ce qu'on pourrait appeler les comportements de nouvelle génération, plutôt spontanée, adaptable, au fil de l'eau.

Jimmy

Est-ce que tu crois qu'on peut essayer d'évaluer les soft skills à son ressenti ? On n'est pas tous capables de passer un test Performanse, tu vois, par exemple. Est-ce que tu penses qu'il y a un risque là ? Je pourrais dire : est-ce qu'on ne peut pas le voir aussi comme un risque, un manager qui dit : « bah tu vois, moi j'évalue telle compétence, et lui, je ne le sens pas trop dans celle-là, je vais travailler là-dessus » — est-ce qu'il n'y a pas potentiellement des biais qui pourraient rentrer en jeu ?

Eric

Oui, le pire des biais, c'est le biais de confirmation. C'est-à-dire, lui, je sens bien qu'il est adaptable, je vais juste regarder chaque fois qu'il s'adapte, mais j'oublierai toutes les fois où il ne s'est pas adapté. Ça, c'est vraiment... les biais, je trouve ça intéressant. Un des biais très connus dans notre pays, c'est le biais de négativité, c'est-à-dire cette capacité à aller chercher tout ce qui ne va pas. Moi, je travaille beaucoup là-dessus, j'aime bien... j'ai une diapo dans mes formations où tu as quatre opérations, tu en as trois bonnes et une mauvaise, qu'est-ce que vous voyez ? 95 % voient tout de suite la mauvaise réponse. Ils oublient les autres. Voilà, à un moment, le biais de négativité. Moi, le conseil que je peux donner à tout le monde, c'est de couper la radio, la télévision, tous ces médias qui, à longueur de journée... donc oui, les biais. Par contre, ce que tu exprimes là, en disant « est-ce qu'on ne peut pas le sentir » — tu pourrais presque faire référence à une autre découverte des neurosciences cognitives, les neurones miroirs, les neurones de l'empathie. Tu vois, à un moment, comment je ressens... oui, oui, effectivement, il y a des choses, mais à un moment, ressentir, ok, mais j'ai besoin, moi, d'aller investiguer un peu ce qui me fait ressentir ça. Qu'est-ce que je vois de toi, qu'est-ce que je comprends, plutôt d'aller sur les faits. Le risque, en même temps que tu me dis ça, je pense à un coaching que je faisais un jour — et d'habitude, je fais souvent des inventaires de personnalité en coaching —, je me dis : lui, je sens qu'il est de cette typologie... et au bout du deuxième, troisième coaching, je me dis, je n'en suis plus si sûr que ça. Et je lui fais faire son inventaire de personnalité, et je m'étais trompé dans ce que je ressentais. Donc du coup, ce qui faisait que mon cerveau, à un moment, allait chercher à confirmer que j'avais bien raison de penser qu'il était de telle typologie de personnalité... sauf qu'à un moment, il y a des choses qui m'ont fait dire que ce n'est pas tout à fait ça. En tout cas, ce qu'on ressent doit être étayé par des faits, c'est ça.

Jimmy

Oui... les biais nous font parfois se fier à ça. Le livre d'Olivier Sibony, « Vous allez commettre une terrible erreur », je crois que quelque chose comme ça l'explique très bien.

Eric

Oui, de toute façon, aujourd'hui il y a plein de... j'ai reçu, je crois, le numéro de Sciences Humaines — ce mois-ci, il porte sur les biais cognitifs, en tout cas il y en a une centaine, même plus que ça — mais celui qui, pour moi, est le plus flagrant, celui que j'observe le plus, c'est le biais de confirmation. Cette capacité... je prends souvent un exemple qui est bête, mais à un moment, le biais de confirmation, c'est : tu votes à gauche, tu vas aller acheter des journaux de gauche, comme ça tu vas bien confirmer que tu as raison de penser comme ça.

Jimmy

On le voit sur les réseaux sociaux, par exemple : on ne clique que sur ce qui nous intéresse, et on est débordé d'informations qui vont dans notre sens.

Eric

Oui, qui vont dans notre sens. Ils ont bien compris ça, comment nourrir notre addiction en jouant sur nos biais de confirmation.

Jimmy

Sur les soft skills, je pense que les entreprises sont assez frileuses aujourd'hui... enfin, se rendent vraiment compte de l'importance de ces soft skills. Par contre, est-ce qu'il n'y a pas un risque à ce que les entreprises imposent le développement de certaines compétences aux collaborateurs, puisqu'on vient finalement toucher au caractère de la personne ? Est-ce qu'il n'y a pas un risque que ce soit une transformation unilatérale d'une entreprise qui se dit... on parlait tout à l'heure du management toxique dont on ne veut plus, alors là, on sera tous d'accord, je pense que c'est vrai. Mais une entreprise qui dit : « moi je veux que les gens aient plus d'empathie, je veux qu'ils soient meilleurs communicants », on vient finalement toucher un peu au caractère de la personne. Est-ce qu'il n'y a pas un risque, finalement, de refaire des moules — tu vois, comme dans un moule à tarte que tu disais — est-ce qu'il n'y a pas ce risque-là ? Comment tu le perçois, toi ?

Eric

Comme une tarte, oui. J'essaie de faire du lien dans les entreprises où je vais. En tout cas, je n'ai pas l'impression qu'aujourd'hui, notamment les ressources humaines, les directions, soient dans une envie d'imposer. Je pense qu'elles ont bien compris, en tout cas, que la performance de demain est liée directement aux compétences comportementales. Et j'aurais aussi tendance à dire qu'on est dans un système, c'est-à-dire que finalement, entre guillemets, en imposant de travailler sur les compétences comportementales, ça peut faire bouger le système, y compris les systèmes de direction. Ça serait, pour moi, gagnant-gagnant, à un moment.

Jimmy

Je rebondis juste sur l'ascenseur social : c'est aussi cette image qu'on a, que pour monter dans cet ascenseur et aller en haut, là où on a la meilleure vue, on pense qu'il faut nécessairement être manager. C'est aussi le problème de la reconnaissance des entreprises aujourd'hui, on a du mal à reconnaître les experts métier autant qu'on pourrait reconnaître un manager, alors que finalement, il y a peut-être plus d'horizontalité à mettre dans les organisations d'entreprise. Ça permettrait d'éviter aussi des comportements qui poussent toujours à vouloir monter en tant que manager.

Eric

Alors, ça nous renvoie... ça pourrait être un thème à part entière, ces entreprises pyramidales. On parle beaucoup de l'entreprise libérée aujourd'hui. Moi, je mettrais des bémols sur l'entreprise libérée — même si c'est vers ça que j'aimerais qu'on arrive. Quand on dit « entreprise libérée », ce sont des entreprises avec moins de niveaux hiérarchiques. Mais qu'est-ce que ça demande, tout ça ? Moi, j'ai été formé à l'analyse transactionnelle. Ça demande d'avoir une population d'adultes, un comportement adulte. Et je pense que notre société ne nous prépare pas à avoir des compétences comportementales d'adultes. Qu'est-ce que c'est, des compétences comportementales d'adultes ? Ça rejoint nos soft skills, ce sont des manières de penser, des manières de dire, des manières de faire. On en parlait tout à l'heure, comment notre société est encore infantilisante. Je ne vais pas faire un chapitre sur l'Éducation nationale, mais tu vois, l'autre jour, je me fais arrêter... j'étais à Paris, sur le périphérique, je ne trouvais plus mon chemin, je reprends mon téléphone pour me guider avec mon GPS, et à ce moment-là, j'ai des gyrophares autour de moi qui me font signe qu'il va falloir que je m'arrête. Et la première question que me pose le gendarme, c'est : « vous savez pourquoi je vous arrête ? » Ça, c'est infantilisant, c'est le parent qui parle à l'enfant. Genre : « tu vois, tu sais pourquoi je t'arrête, pourquoi à ton avis je veux te voir ? » Non, pour moi, l'attitude adulte, ce serait de dire directement : « voilà pourquoi je vous arrête ». Ça, c'est un adulte qui s'adresse à un adulte en face, qui va dire : « oui, en tout cas, ok, j'avais mon téléphone en main ». Ça, c'est une attitude adulte. Donc aujourd'hui, je pense qu'on n'en est pas encore là, dans la culture infantilisante dans laquelle nous sommes. Ça progresse, moi je suis plutôt confiant, j'ai une belle visibilité, une belle vision sur les nouvelles générations, je pense qu'on va vers de plus en plus d'adultes. On est sur un changement profond, quand on parle de... on est sur des mentalités, on est sur de la culture, et ça, au niveau d'un pays, ça se mesure en siècles. Et au niveau d'une entreprise, ça peut se mesurer en dizaines d'années. Donc l'entreprise libérée, ça peut marcher dans certains cas, mais ça demande un sacré niveau d'autonomie.

Jimmy

C'est passionnant, c'est passionnant. Merci Eric pour cette interview, j'ai appris mille et une choses autour de ces compétences. On sent que c'est un sujet qui n'en finit pas, finalement.

Eric

Oui, on pourrait en parler des heures. Je ne m'étais même pas aperçu que ça faisait une heure qu'on échangeait. Mais oui, c'est passionnant. Mais moi, ce qui me passionne, c'est la nature humaine, c'est la relation humaine. Du coup, ça pourrait presque être la conclusion : devenez manager si vous aimez l'humain — belle conclusion, non ? Moi, c'est vers ça que je veux aller. C'est quelque chose que j'aime bien investiguer, finalement : qu'est-ce qui fait que tu deviens manager ?

Jimmy

Ça va faire une heure, tu vois ?

Eric

Si c'est parce que tu aimes l'humain, la relation humaine, vas-y, compétences comportementales, on va travailler dessus. C'est l'envie qui met en mouvement. Donc, je rappelle que le mot motivation vient du latin « movere », mettre en mouvement intérieurement, et la motivation, c'est mettre en mouvement extérieurement. Et quand on a cette motivation intérieure, il y a de fortes chances qu'on ait cette motivation extérieure. Moi, vraiment, j'adore ces managers qui managent par envie, qui ont ces compétences comportementales. Il suffit parfois de pas grand-chose pour changer la performance d'une équipe, et j'ai pu l'expérimenter plusieurs fois : rien qu'en changeant un manager, on changeait, dans les jours qui suivaient, l'énergie de l'équipe.

Jimmy

Merci Eric pour tous tes conseils et ton temps.

Eric

Merci à toi, Jimmy. Très belle journée à toi, et à bientôt.

Jimmy

Je te souhaite une très belle journée. Et à bientôt à la Maison Madeleine !