Bienveillance au travail : Exigence et performance (avec Thierry Willième)

Ouverture

J'ai la chance d'accueillir aujourd'hui sur le podcast du Petit Manager Thierry Willième, coauteur du formidable livre La Juste Bienveillance. Alors Thierry a débuté sa première mi-temps, comme il aime le dire, en suivant une formation à l'ESLSCA Business School Paris, avant de commencer comme commercial chez IBM dans les années 80. Puis est arrivée la seconde mi-temps, là où il a pu mettre en œuvre son savoir-faire, son savoir-être et son expertise au sein de différents groupes, notamment en tant que président puis CEO d'IBM Financement Belgique par exemple.

Aujourd'hui Thierry consacre une partie de sa troisième mi-temps à transmettre son savoir, à notre plus grand bonheur. Il fonde notamment en 2006 Wisdom Paris, qui est le point de rencontre exclusif des dirigeants et des RH de France, axé sur la réconciliation du bien-être des collaborateurs et de la performance de l'entreprise. Il est également administrateur des Filles et des Garçons de la Tech.

Dans ce podcast, Thierry revient sur son livre et partage avec nous ce qu'est la juste bienveillance. Une bienveillance ni bisounours, ni mièvre, mais une bienveillance qui se fait juste et exigeante, comme source de bien-être et de performance. Je suis Jimmy Materne et vous écoutez l'épisode 41 du Petit Manager, le podcast qui aide à comprendre le management et les organisations. Bonne écoute !

Bonjour Thierry Willième. Merci infiniment d'avoir répondu présent pour ce podcast aujourd'hui. C'est un plaisir de t'avoir avec nous. Alors on va parler bien évidemment de la juste bienveillance. Mais tout d'abord, je voudrais revenir sur une notion que j'ai trouvée super sympa quand on a discuté la première fois. C'est cette notion de troisième mi-temps. C'est quoi la troisième mi-temps pour toi ?

La troisième mi-temps et la naissance du livre

Écoute, certains peuvent dire que c'est la retraite, parce que j'ai un statut de retraité, même si je travaille encore — enfin je travaille, oui, je m'occupe encore beaucoup. On pourra parler de la définition du travail éventuellement. J'aime à considérer que dans la vie il y a trois mi-temps. La première, elle est principalement sous le signe de l'apprentissage, on apprend la vie. La deuxième, on est plus dans le mode du service. Et quand on travaille, on sert ses clients, on sert ses collaborateurs si on a la chance d'être manager, on sert ses partenaires, on sert ses actionnaires. Donc service. Et puis la troisième mi-temps — et je n'aime pas du tout le mot retraite en français, les Espagnols ont un mot qui est beaucoup plus sympa, qui est jubilación, et qui est proche de jubilé — et effectivement, la troisième mi-temps, pour moi, c'est sous le signe de la transmission. C'est de dire, la vie m'a beaucoup donné et j'ai l'envie, et peut-être un peu le devoir aussi — enfin, un sentiment de devoir, je n'ai pas le devoir en tant que tel, mais le sentiment de devoir — de rendre ce que la vie m'a donné. Et donc voilà ce que je fais pendant cette troisième mi-temps, où je me fais plaisir à essayer de transmettre.

Il y a quelques années, j'ai déjà voulu commencer à transmettre en créant une association — en co-créant une association qui s'appelle Wisdom Paris. Pourquoi ? Parce que nous avions vu que les Américains à San Francisco avaient créé un forum, un événement qui s'appelle Wisdom 2.0, où ils montrent en quoi justement la sagesse — eux ils l'appellent la sagesse, mais ils parlent énormément de bienveillance — et bien c'est un facteur de performance. Et comment des collaborateurs qui, retrouvant leur âme, mettant un supplément d'âme dans ce qu'ils font, d'où le terme sagesse, et bien sont plus performants pour eux-mêmes, c'est-à-dire en meilleure santé, et plus performants dans le professionnel également. Donc je me suis inspiré de Wisdom 2.0. On a discuté avec eux, je leur ai même dit « venez faire ça en France, parce que le sujet est fabuleux ». Et puis ils étaient déjà tellement occupés aux États-Unis, parce qu'ils ont fait le même forum sur la côte Est après, qu'on a co-créé deux événements de ce type pour montrer en quoi la bienveillance, si elle est juste, peut être un facteur de performance.

Écrire à quatre, pendant le confinement

Et à partir de là, comme je ne sais pas travailler tout seul — et je dis ça parce que j'ai peu de plaisir à travailler seul, même si par moment, pour écrire, j'ai passé des journées entières tout seul —, j'ai décidé... nous avons décidé, parce que je connaissais plusieurs personnes qui étaient déjà bien investies sur ce thème, et donc on s'est mis à quatre pour l'écrire.

J'allais dire, une des raisons pour lesquelles on l'a écrit à quatre, et pour lesquelles il y a un message qui est pour moi fondamental à passer dans le livre : une des raisons, c'est que quand on travaille en groupe et qu'on crée des liens forts, on vit plus longtemps et en bonne santé. Alors je vais passer pour un fou quand je dis ça, mais il y a eu des tonnes d'études qui ont été faites sur le bonheur — des tonnes d'études, et on en cite effectivement dans le livre —, dont une que j'aime beaucoup, puisqu'elle a été faite sur quatre générations de professeurs à Harvard. Donc c'est pas une petite étude. Dans les années 50, ils ont pris des jeunes gens qui avaient 20 ans, certains sortaient justement de Harvard, d'autres sortaient de milieux pauvres, et ils ont essayé de voir — ils les ont suivis de très près, maintenant c'est la quatrième génération de chercheurs — et ils ont regardé ceux qui étaient heureux, qu'est-ce qui était facteur de bonheur. Et au final, c'est pas l'argent, c'est pas le succès. Parmi ce petit millier de personnes, il y en a un qui était vice-président des États-Unis. C'est pas le succès, c'est pas plein de choses qu'on pourrait croire être le bonheur, la source du bonheur : c'est plutôt la qualité des liens sociaux qu'ils avaient entre eux. Et clairement, plus il y avait de liens sociaux forts entre cette personne et son entourage proche, plus cette personne était en bonne santé et vivait longtemps. Et c'est une étude parmi tant d'autres, il y en a plusieurs.

Donc, à la réponse : pourquoi nous nous sommes mis à quatre ? C'est pour vivre plus longtemps, en bonne santé. Bon, c'est dit avec un sourire, mais c'est fondamental. C'est fondamental, et le travail — et la juste bienveillance, justement — permet de créer des liens de qualité. Et pour soi-même, puisqu'on a organisé le livre sous forme de chapitres — la bienveillance vis-à-vis de soi, vis-à-vis des autres, vis-à-vis du travail, et vis-à-vis de plus grand que soi — pour soi, déjà, veiller à ce que les liens qu'on a avec les autres soient des liens de qualité, c'est un gage de bonne santé et de longévité. C'est quand même assez superbe.

La diversité comme facteur de performance

Ensuite, la bienveillance, c'est l'accueil de l'autre. Et j'ai essayé, pendant toute ma carrière, de faire la place à la diversité. Je me suis rendu compte très vite que plus les équipes étaient diverses, meilleurs les résultats étaient. Et donc, typiquement, on est parti à quatre : deux hommes, deux femmes, d'âge bien différent, puisque ça allait de 63 ans à moins de 40 ans, des origines sociales bien différentes, des niveaux d'études très différents — puisqu'il y en a une qui était une self-made woman, il y en a un autre qui a fait Centrale et qui est brillantissime, et puis deux autres qui ont fait des études plus ou moins grandes. Donc on était très différents, et la différence est une vraie source de performance.

Dans le livre, on donne une étude qui est assez extraordinaire, qui a été faite par McKinsey pendant des années. Et pendant des années, ils comparent les entreprises où il y a le plus de diversité et les entreprises où il y en a le moins. Et ils prennent le quartile supérieur, c'est-à-dire les 25 % d'entreprises où tu as le plus de diversité, et les 25 % où tu en as le moins. Et on se rend compte que si on regarde simplement la mixité homme-femme, ces entreprises ont, selon les années — et c'est des milliers d'entreprises interrogées — entre 14 et 16 % de productivité supplémentaire pour celles qui ont le plus de mixité. Si on prend la diversité au global, c'est-à-dire allant jusqu'aux préférences sexuelles, jusqu'à l'intégration de personnes en situation de handicap, etc., si on prend toutes les diversités, on va jusqu'à 34 %. Quel est le chef d'entreprise qui ne ferait pas n'importe quoi pour avoir ne serait-ce que 14 % de productivité et de résultats en plus ?

Donc effectivement, ça, j'ai eu la chance de m'en rendre compte assez vite, et franchement, c'est pas facile. Et c'est pour ça qu'il faut de la bienveillance, parce que c'est beaucoup plus facile de prendre des gens qui sont comme vous, qui ont fait les mêmes études, qui ont la même culture, etc. Là, on va très très vite. Mais si on veut aller loin dans la performance, si on veut de la performance dans la durée, la diversité est un levier. Et pour la diversité, il faut de l'accueil. Il faut de la bienveillance et de l'attention à l'autre. Il faut de la juste bienveillance. C'est pas facile à mettre en œuvre, mais une fois qu'on l'a mis en œuvre, on a des gains qui sont fabuleux. Voilà un peu toutes les raisons pour lesquelles on s'est mis à quatre. Et on était très complémentaires, parce que Caroline a une plume fabuleuse, François est un type qui, dans le domaine de l'excellence opérationnelle, a une expérience hors du commun, etc. Donc on a mis nos complémentarités ensemble, c'est ce qui a fait que cet ouvrage — je te remercie pour les termes gentils que tu as dits — a eu de très très bons feedbacks, comme des gens qui disent que c'est un ouvrage de référence, etc. Donc voilà déjà la réponse à cette question. Il y a également la question de la gratuité.

La gratuité, un acte cohérent

Ça, c'est le premier sujet. Le deuxième sujet, qui est peut-être plus important, pourquoi le livre est gratuit, c'est qu'on souhaitait être en alignement, être en accord avec le thème. C'est difficile d'expliquer que plus la bienveillance est pure — c'est-à-dire, il y a différents niveaux de bienveillance, on pourra y revenir si tu veux — plus la bienveillance est pure, et plus c'est un acte gratuit, plus elle donne de résultats. Et donc, effectivement, on ne pouvait pas écrire ça et ne pas dire, ce livre, on va l'offrir. Et en plus, on s'aperçoit qu'on a souvent plus de plaisir à donner qu'à recevoir, donc ça nous a fait plaisir de l'offrir. Ça nous a fait plaisir de l'offrir, et puis on voulait aussi se mettre en marge de beaucoup de personnes qui, avec des qualités inégales, se lancent un peu dans ce que j'appellerais le business du bonheur au travail, où on a tendance à trop faire rêver et à ne pas être justes. C'est-à-dire à dire que vous allez trouver le bonheur à travers le travail. Oui, on peut trouver du bonheur partout, c'est pas évident, il n'y a pas de recette magique, ça se saurait. Et donc c'est pour ça qu'on a voulu offrir ce livre, pour que plus de gens puissent en bénéficier.

Bienveillance, bénévolence et paradoxe

Mais pour répondre à ta question, qui parle de bénévolat : est-ce que ça revient à donner sans attendre un retour ? C'est ce que tu m'as demandé.

En revanche, il y a un paradoxe de la bienveillance qui est très intéressant. Et le paradoxe de la bienveillance, c'est le suivant : c'est que moins elle est intéressée — entre guillemets, c'est-à-dire moins on attend en retour — plus elle porte. Et on peut faire un parallèle avec le bonheur. Si on passe sa vie à rechercher le bonheur, à attendre quelque chose en retour, on risque de passer à côté. Bien sûr qu'il faut le chercher, mais il ne faut pas en faire une obsession. Et dans le livre, on cite quelqu'un que j'aime beaucoup, [Kehschwitzer], qui dit : « Ce n'est pas le succès qui fait le bonheur, c'est le bonheur qui fait le succès. »

Et la bienveillance, c'est un peu pareil. La bienveillance va attirer. Plus elle sera gratuite, plus elle va attirer du succès. Donc c'est à ce titre-là que c'est mieux qu'elle soit gratuite. Mais surtout, ne condamnons pas les dirigeants, notamment, qui encouragent la bienveillance et qui savent la récompenser, bien sûr — il faut la récompenser.

Trop bon, trop con ?

Et les termes — d'ailleurs, une des raisons pour lesquelles on a appelé le livre La Juste Bienveillance, mais qu'on a insisté sur ce terme — alors tout le monde nous a dit, mais c'est le mot le plus utilisé, c'est le mot qui était le plus utilisé en 2018, le mot est éculé. Pas du tout, pas du tout. Un mot est éculé si on met derrière des choses qui ne correspondent pas. C'est comme la gentillesse, ce mot n'est jamais éculé. Et j'allais dire que, que ce soit dans l'entreprise ou dans la culture d'une manière générale, on n'est peut-être jamais assez bon.

Et ça me fait... moi, j'ai une phrase de Marivaux qui m'a suivi, parce que je me suis posé la question : est-ce que là je suis pas un peu trop bon ? Et j'avais des collaborateurs qui me disaient, bah, t'es trop gentil. Et je leur citais Marivaux, qui disait dans Le Jeu de l'amour et du hasard : « Va, dans la vie, il faut être un peu trop bon pour l'être assez. » Et je crois que c'est une bonne philosophie de vie. Une fois qu'on a dit ça, il faut pas tomber dans la complaisance. Et un des points centraux du livre, c'est que la juste bienveillance, c'est une bienveillance qui embarque l'exigence. Et on ne peut pas être bienveillant, gentil, trop gentil tout le temps : il faut être exigeant. Et ça, c'est ce que nous attendons les uns des autres.

Ceux qui le disent le mieux, que bienveillance et exigence vont ensemble, ce sont les entraîneurs de sport. On en cite dans le livre un qui dit : moi, je n'ai qu'un mot, exigeant, c'est bienveillance. J'ai oublié de citer, tu vois, quand tu nous as dit que ce livre on l'a pas fait tout seul — je parlais de Newton et des épaules des géants — j'ai oublié de citer que ce livre, c'est un livre ouvert. Il est gratuit, mais il est ouvert, et il est ouvert pourquoi ? Parce qu'on va continuer à le faire vivre.

Les grands témoins du livre

Et déjà, quand on l'a sorti, on a proposé — c'est l'avantage du livre qui est en version électronique — on a proposé six témoignages, qu'on appelle nos grands témoins, qui sont des dirigeants d'entreprises. Et je peux les citer : on a notamment Alain Roumilhac, qui est président de Manpower France, qui indirectement est le plus gros employeur privé en France, qui nous dit que la bienveillance, ça rime avec exigence. On a Thierry Pflimlin, qui est vice-président chez Total, qui est au COMEX du groupe Total, qui dit pareil — lui, il a même créé un mot, la « bien-exigence » : on ne peut pas être que bienveillant, s'il n'y a pas d'exigence, ce n'est pas une vraie bienveillance. On a Béatrice Kosowski, qui est la patronne France du groupe IBM, qui dit en quoi il faut être bienveillant aussi. Et puis on a des grands témoins comme Philippe Gabilliet, qui a écrit Éloge de l'optimisme, Éloge de la chance. On a Alexandre Jost, qui a créé la Fabrique Spinoza pour le bonheur en France, ce fameux think tank. Donc on a ces grands témoins qui expliquent un petit peu pourquoi il faut, oui, aller à fond vers la bienveillance, mais il faut pas sombrer dans la complaisance. Et ils l'expliquent certainement beaucoup mieux que nous.

Et donc on a fait ces vidéos — on a des vidéos de 40 minutes, et puis on en a fait des extraits de 5 minutes — pour que nos lecteurs, qui n'ont pas le temps de passer des heures à lire, s'ils ont envie de creuser, puissent aller voir les 40 minutes. Et comme je te disais, Jimmy, que c'est un livre ouvert, eh bien on l'a sorti avec six vidéos. Aujourd'hui, sur notre site internet, il doit y en avoir dix ou douze — je sais pas si les deux dernières sont parues, elles sont en cours ou elles vont l'être. C'est pareil, ce sont des dirigeants emblématiques qui incarnent, pour la plupart, la bienveillance, mais chacun à sa façon, avec son authenticité, avec son cœur, parce qu'on est tous différents, donc on l'incarne tous différemment. Et donc on va continuer, tous les mois, à interroger un grand témoin et le mettre à disposition sur le site, et puis on fera une V2 du livre pour le mettre à jour, et dans la V2 du livre, on les mettra dedans également.

L'intelligence artificielle et la matrice bienveillance-exigence

Et il y a un truc qui m'a surpris dans le livre, c'est que, quasiment tout au début du livre, vous, en tant que coauteurs, vous abordez la notion d'intelligence artificielle. Et ça m'a surpris comme point d'ancrage, comme comparaison. Je sais pas ce que vous avez voulu en faire. Est-ce que tu peux nous en dire plus sur cet impact de l'intelligence artificielle ?

Mais avant, je vais revenir sur le lien, et pourquoi justement la bienveillance est nécessaire dans le cadre de ce mouvement de révolution technologique qu'on est en train de vivre. Avant, je vais revenir, si tu veux, sur bienveillance et exigence. Globalement, sur le livre, on a mis une matrice avec quatre carrés : sur un axe on a mis l'exigence, et sur l'autre on a mis la bienveillance. Et on dit la chose suivante — mais c'est un modèle qui permet de se fixer les idées : si on n'est pas beaucoup dans la bienveillance et pas beaucoup dans l'exigence, l'entreprise va vite déposer son bilan. Si on n'est que dans la bienveillance, au sens un peu classique, gentillesse du terme — où on dit, mais oui monsieur, faites ce que vous voulez, vous voulez travailler tout le temps à distance, vous voulez pas venir au boulot, faites ce que vous voulez — eh bien ça, ça s'appelle un club de vacances. Et il y aura pas de résultat à terme. Il y aura des résultats immédiats, c'est super sympa, on s'amuse. D'ailleurs c'est intéressant, parce qu'on l'a vu sur le télétravail : le télétravail a, à un instant donné, montré des résultats super, tout le monde s'est dit, c'est la recette. Mais non, c'est sur la durée qu'il faut voir. Donc le tout est permis, ça marche pas.

Après, si on est que dans l'exigence, ça s'appelle les mercenaires. Et là on a des résultats court terme également super : on prend que des gens comme nous, des gens qui sortent des grandes écoles, qui connaissent parfaitement le métier, et dans les mois et le trimestre qui viennent, ils vont faire un travail super, parce qu'ils connaissent. Mais si on veut aller dans la durée, la performance dans la durée, il faut les deux axes, la bienveillance et l'exigence. Et on le voit dans les entreprises, mais on le voit dans toutes les organisations, c'est vrai dans le sport, mais c'est encore plus vrai dans une organisation qui m'est chère, c'est la famille. Pourquoi ? Parce que dans nos familles, vis-à-vis de nos enfants, il va sans dire que la bienveillance est importante, ça ne se discute même pas. En revanche, plus on aime nos enfants, plus on est exigeants avec eux, parce que plus on a envie qu'ils deviennent le meilleur d'eux-mêmes. Et qu'est-ce qu'on veut ? On veut de la performance dans la durée pour eux. Donc on est à la fois sur ce couple pas facile de bienveillance et d'exigence. Et si on a cette image en tête, et qu'on la projette dans le monde de l'entreprise, ça permet de changer un peu la vision des choses.

Ce que la machine ne saura jamais faire

Qui va devenir le docteur ? Eh bien, on va se retrouver dans la bienveillance. C'est qu'on sait que les chances de guérison sont tellement plus grandes quand on accompagne humainement et psychologiquement son patient, que, effectivement, les docteurs vont avoir le rôle qu'ils avaient en Chine, il y a 3000 ans avant Jésus-Christ. Il y a 3000 ans avant Jésus-Christ, le docteur n'était pas payé, il était payé régulièrement. Pourquoi ? Parce que son rôle, c'était de vous maintenir en bonne santé. Et là, c'est la bienveillance vis-à-vis de soi qu'on donne dans le livre : il faut faire du sport, c'est prouvé, il faut savoir se recueillir — prière, méditation, taïchi, yoga —, c'est prouvé. On prouve que toutes ces méthodes de prendre soin de soi vous évitent des maladies.

Et c'est en ça que — j'en parlais, ça fait dix ans — j'ai décidé de former, quand j'étais en activité, tous mes managers à l'intelligence émotionnelle. J'avais créé un petit topo qui s'appelait, pour eux, « l'intelligence émotionnelle au secours de l'intelligence artificielle ». Un patron doit veiller à l'employabilité de ses collaborateurs. L'intelligence artificielle arrivait, il fallait que je les aide à développer chez eux ce que la machine ne fera jamais à leur place. C'était mon devoir de patron à l'époque. Donc il y a 200 managers qui ont été formés à l'intelligence émotionnelle pour qu'ils comprennent que l'avenir allait dans ce sens.

Les soft skills face à l'automatisation

Je sais plus qui disait que le temps n'accepte pas ce que l'on fait sans lui — il faut donner du temps. Dans le livre, on le dit en souriant : ce n'est pas en mettant neuf femmes enceintes pendant un mois qu'on va faire un enfant. Et l'entreprise a tendance à penser que l'être humain, et la culture dans laquelle il vit, peuvent changer du jour au lendemain. Mais c'est pas vrai, ça. Déjà, prendre soin, c'est pas facile.

Le rôle de manager est difficile, et prendre soin des managers, c'est fondamental, pour répondre à ta question. Je crois que c'est d'abord au manager de prendre soin des autres, parce que c'est son rôle. Moi, j'ai vu, quand j'ai eu la chance d'être nommé manager — [passage confus dans l'original, restitution incertaine] — j'étais manager vente, mais c'était pour moi fabuleux d'être nommé manager. J'ai essayé d'être heureux dans mon job et d'y trouver du bonheur, de considérer — enfin, j'ai pas essayé de considérer, j'ai toujours considéré que ce que je faisais, c'était superbe. Donc quand j'étais commercial, je croyais que c'était super d'aller aider les clients en leur proposant des solutions avec des ordinateurs. Après, être manager, j'ai considéré que c'était super, et je me levais en souriant. C'était ma façon de prendre soin de moi en tant que manager. Et puis, je te disais tout à l'heure, dans ce deuxième temps de la vie, il y avait l'idée de servir. Et j'aime bien la notion de « servant leadership » qu'utilisent les Anglo-Saxons, qui montre bien qu'en servant, on a du retour, et que c'est prendre soin de soi que de s'occuper des autres. Paradoxe. Mais il faut aussi — et je crois que, d'une manière générale, c'est au manager de prendre soin des équipes, mais c'est aussi aux équipes de prendre soin du manager.

Et là, si je reviens à cette culture chinoise dont je parlais pour les médecins, il était dit à l'époque que le peuple attend de l'empereur qu'il se porte bien. Pourquoi ? Parce qu'un manager qui se porte bien, qui est en bonne forme, il va ouvrir ses... j'aime bien l'expression, ouvrir ses chakras, peu importe. Il va faire preuve de créativité, va faire preuve d'ouverture, etc. Et plus il se portera bien, plus les décisions qu'il prendra seront bonnes, et seront bonnes pour les équipes. Donc moi, j'ai essayé de prendre soin de mes managers. J'ai essayé. Pas toujours. J'étais pas un bisounours. Il y a un manager avec qui — ce monsieur, pour moi, ne disait pas la vérité — j'ai arrêté de lui parler. Donc j'ai pas toujours pris soin de lui, et j'ai eu des soucis par rapport à ça. Mais là, si tu veux, c'était une question de valeurs. Si les valeurs sont pas respectées, bon... la bienveillance, c'est pas facile, il faut aussi trouver des limites. Et il y a des limites qui, pour moi, ne sont pas à dépasser. J'ai eu des managers avec qui j'ai arrêté de parler, j'ai failli être licencié, peu importe, j'ai fait ce que j'avais à faire. Et puis, inversement, j'ai licencié des collaborateurs qui n'étaient pas dans les valeurs qui étaient indispensables pour mener à bien le business et pour servir les clients. Donc la bienveillance, c'est aussi l'exigence.

Mais une fois qu'on a dit ça — pour quelques personnes qui ne sont pas à leur place et qui faussent la vie, pour quelques voleurs, quelques voyous dans une société, on ne va pas faire des lois qui embêtent tout le monde, il faut juste le minimum. Et bien, faire preuve de bienveillance vis-à-vis de son management, c'est important. Et ça, c'est souvent oublié. Moi, j'ai vu plein de collègues qui disaient, oui, de toute façon, il est chef, il est payé pour ça et il est bien payé, et de toute façon, c'est à lui de se débrouiller, qu'il se débrouille tout seul. Mais non, une équipe, c'est prendre soin de tout le monde : de ceux qui sont à côté de soi, qui sont en dessous de soi, qui sont au-dessus de soi. Et ça, c'est un peu souvent oublié. C'est peut-être dommage.

Le sens du travail et le sens au travail

C'est important. Je vais te donner l'exemple de la caissière, qui parlera mieux que mon exemple à moi. C'est un dirigeant d'un grand groupe de supermarchés qui va visiter ses magasins et qui rencontre une caissière, et il discute avec elle. Elle a l'air très heureuse, etc. Il lui dit : « Vous habitez où ? » « J'habite à tel endroit. » C'était à 40 kilomètres. Il lui dit : « Vous faites 40 kilomètres le matin et le soir ? » Elle dit : « Ben oui, bien sûr. » « Mais vous savez qu'on a un autre hypermarché à côté d'où vous habitez ? Si vous voulez, vous pouvez aller là-bas. » « Je vous en prie, surtout pas, monsieur, surtout pas. » « Et pourquoi ? » « Écoutez, on est une équipe ici. C'est formidable. On s'entend super bien. Ma chef, je ferais n'importe quoi pour elle. On est toujours prêts à s'aider. » Alors, je sais pas si elle a cité le mot bienveillance, j'étais pas à l'entretien. Mais ce qu'elle a expliqué, c'était exactement de ça dont on parlait. Elle parlait du fait qu'elle donnait du sens parce que l'équipe était soudée, parce qu'ils avaient créé des liens forts entre eux. Encore une fois, elle aimait son travail, et le fait de l'aimer donnait du sens.

Est-ce que passer à la caisse des articles et scanner, scanner, scanner toute la journée, c'est un travail qui, en soi, a le plus grand sens de modifier le monde, je suis pas certain. Mais c'est utile, et on l'a vu pendant la crise. Et une des réponses que j'aurais pu faire à pourquoi on a écrit ce livre, c'est parce que la crise a changé beaucoup de choses. Et on espère que, effectivement, tous ces actes de bienveillance de ces gens simples qui étaient là pour nous quand on avait besoin d'eux — et les caissières de supermarché en font partie — ont permis d'avoir une nouvelle vision, et une plus belle vision, du rôle des uns et des autres dans la société. Donc c'est aussi pour cette raison qu'on a pensé que c'était le bon moment d'écrire un livre sur la bienveillance.

Conditions de travail, conditions du travail

Ce qu'on n'avait pas vu, les coauteurs et moi, on est allés le chercher, et on l'a trouvé en partie à travers cette étude d'Estelle Morin, qui est professeure à HEC Montréal. Et cette étude distingue le sens du travail et le sens au travail, comme on a essayé d'en parler avant. Nous, ce qu'on a essayé de distinguer, et qu'on trouve fondamental, c'est les conditions de travail des conditions du travail. Donc, tu l'as très bien dit, les conditions de travail, c'est l'environnement, c'est les baby-foot et tout ça. Et c'est très bien que les conditions de travail soient bonnes, mais c'est tout sauf suffisant. Et on a trop tendance, aujourd'hui, à se dire, du moment que l'environnement est bon, ça y est, j'ai réglé mon problème de qualité de vie au travail. Pas du tout.

Il faut revenir aux fondamentaux, il faut revenir à l'exigence. Et l'exigence, c'est les conditions du travail. Et les conditions du travail, pour faire très simple, c'est : est-ce que la personne à qui je confie une tâche a les ressources — en temps, en compétences et en outils — pour mener à bien cette tâche. Et à partir de là, l'étude d'Estelle Morin, et toutes les études, montrent que si la personne a les ressources, tout va bien se passer, et dans l'entreprise, il n'y aura pas de risques psychosociaux, de burn-out, etc. Et on a des entreprises où les conditions de travail sont extraordinaires — les conditions de travail — mais alors il y a plein de difficultés, parce qu'il y a ce qu'on appelle l'activité empêchée. C'est-à-dire qu'on demande à quelqu'un de faire quelque chose qu'il ne pourra pas faire. Il y a les injonctions paradoxales, c'était pour demain. Ça, ça tue. Il n'y a pas de plus grande malveillance que d'empêcher quelqu'un sans le vouloir — je dis bien sans le vouloir. Mais il n'y a pas de plus grande malveillance au travail que de ne pas fournir les conditions nécessaires au travail. Ça met une personne en échec. Et un échec professionnel, c'est grave. Donc effectivement, il faut penser les conditions du travail. Donc les conditions, c'est les ressources, pour faire simple, le livre détaille ça, bien sûr.

Et puis, c'est également la co-construction, l'intelligence collective. Comment, ensemble... et là, tu es spécialiste de cette question, donc tu en parlerais probablement mieux.

L'intelligence collective

La bienveillance plus grande que soi

Tu vois, je suis, par exemple, au board d'une petite société qui s'appelle Les Filles et les Garçons de la Tech. Alors c'est intéressant par rapport à ce qu'on disait sur la diversité. Et bien, Les Filles et les Garçons de la Tech, c'est la première entreprise à mission — c'est une petite entreprise pour l'instant, il y a 50 employés, elle s'est créée il y a un an — et c'est la première entreprise à mission dans le domaine des technologies de la formation. Et son statut d'entreprise à mission, c'est que, sur cinq jours, le cinquième jour est pris pour... moi j'aime à dire, la bienveillance. Et la bienveillance vis-à-vis de soi, c'est de se former, parce qu'ils sont dans les technologies du cloud, ils sont très pointus. Se former, former les autres. Et ça, c'est très important, parce que — quand on parle des risques du télétravail, c'est qu'on se forme sur le lieu de travail, ce qu'on appelle les ficelles du travail, c'est en voyant les copains travailler. Eh bien, former les autres, c'est énorme.

Donc, le cinquième jour, ils se forment eux-mêmes, ils forment les autres, et ils passent du temps pour plus grand que soi, c'est-à-dire pour de belles causes. Et des belles causes, il y en a dans l'environnement — donc ils peuvent aller, tout simplement, [passage incertain], nettoyer des plages — mais ils peuvent aussi s'occuper, dans le social, de personnes en situation de handicap, de personnes en fin de vie, etc. Et l'entreprise leur donne une journée pour faire ça. Et tu sais quoi, l'entreprise a de très bons résultats, parce qu'aujourd'hui — tu le disais tout à l'heure —, la crise a fait en sorte, et ça s'appelle aux États-Unis le Great Resignation, que plein de gens démissionnent parce qu'ils en ont marre, ils en ont marre qu'il n'y ait pas de sens à ce qu'ils font, et qu'on ne fasse que travailler pour du profit à court terme. Ce qui ne veut pas dire qu'il faut oublier le profit, mais ce qui ne veut pas dire non plus qu'il faut oublier le plus grand que soi. Et effectivement, plus grand que soi au niveau de l'entreprise, c'est de ça dont il s'agit.

Alors après, il y a le plus grand que soi au niveau de l'individu, qui, étant un des membres de l'équipe qui constitue l'entreprise, va adhérer à cela, à penser que — quand il sera sur son lit de mort, qu'est-ce qu'il aura fait de sa vie ? Et s'il se dit, j'ai produit des logiciels de très bon niveau qui ont servi à optimiser la productivité, c'est bien. Mais s'il se dit, chez Les Filles et les Garçons de la Tech, non seulement on produisait des logiciels de très haute qualité qui servaient bien nos clients [passage incertain], mais en plus, j'ai pu m'occuper de personnes dans le besoin, j'ai pu faire des maraudes... Dans l'entreprise que je gérais, on avait un système de ce type chez General Electric Capital : j'avais pas mal de collaborateurs qui faisaient des maraudes la nuit pour donner des soupes aux sans-abri. J'ai fait ça, j'ai fait ça, j'ai fait ça, je me suis occupé de mes collègues, j'ai formé les jeunes, j'ai transmis. Je suis persuadé qu'on aura atteint le plus grand que soi, et qu'on regardera sa vie avec un regard différent que si le sens, c'était de dire, j'ai fait du logiciel pour du logiciel.

Les nouvelles générations et le sens

Donc oui, c'est très très chouette de voir ces nouvelles générations, et puis de voir ce qui se passe avec le Great Resignation aux États-Unis. Il y a un volet de gens qui, comme le marché de l'emploi est reparti de manière énorme, quittent pour être mieux payés ailleurs. Mais il y a beaucoup de gens qui quittent aussi pour des questions de sens. Donc ça, c'est bien, et ça pousse les entreprises à aller vers la bienveillance, et à donner l'environnement nécessaire pour que leurs collaborateurs arrivent à trouver du sens. Et encore une fois, c'est parce que j'aime mon travail que je trouve du sens, plutôt que « mon travail a le plus grand sens du monde, donc c'est pour ça que je vais l'aimer ». C'est dans cette direction que ça marche.

Qu'est-ce qu'une entreprise alignée ?

En revanche, une entreprise alignée, c'est une entreprise qui, effectivement, va dire ce qu'elle fait et faire ce qu'elle dit. Avant que les entreprises à mission arrivent, il y avait déjà la loi RSE, ce qui est une très bonne chose. Mais on s'est rendu compte que beaucoup d'entreprises faisaient du greenwashing, du socialwashing. Et alors, ce qui est super, quelque part, c'est qu'on s'est rendu compte que plus elles faisaient du washing, moins elles arrivaient à recruter les bons talents, et plus les gens partaient. Donc, si vous n'êtes pas alignés entre ce que vous faites et ce que vous dites, c'est même pire. On s'est rendu compte — il y a des études qui le prouvent — qu'il vaut mieux ne rien dire et rien faire, que dire et ne rien faire, ou que dire quelque chose et ne pas le faire.

Ça, c'est l'alignement d'une entreprise. Est-ce que ce qui est sur notre site internet, est-ce que ce qui est dans nos annonces, correspond à ce qu'on fait vraiment ? Et aujourd'hui, justement, avec les réseaux, de toute façon, si ce n'est pas le cas, ça va se savoir, ça va se voir, ça va se dire. Et donc, surtout, c'est un conseil aux entreprises : n'ayez pas peur d'y aller à petits pas, n'essayez pas d'être les meilleurs tout de suite. Mais en tout cas, soyez alignés entre ce qui est dit et ce qui est fait, parce que c'est à partir de là que vous allez pouvoir progresser.

Et le désalignement, c'est quand soi-même on n'est pas bien — c'est vrai pour l'individu [passage confus dans l'original] — mais c'est vrai aussi pour l'entreprise. Elle aussi, une entreprise, si elle a une raison d'être, on peut considérer qu'elle a une âme, en tout cas qu'elle met du supplément d'âme dans ce qu'elle fait. Et dans ce cas, elle aussi doit s'aligner par rapport à ses valeurs, à ce qu'elle annonce qu'elle va faire pour plus grand que soi, et à ce qu'elle fait réellement.

Le mot de la fin

Le Petit Manager, c'est terminé pour aujourd'hui, et je vous remercie infiniment d'avoir pris le temps d'écouter ce podcast. J'espère qu'il vous a plu, et je remercie également Thierry Willième pour le temps qu'il nous a accordé, et pour le partage de son livre, qui, je le rappelle, est gratuit, et qui s'appelle La Juste Bienveillance. Si ce podcast vous a plu, vous pouvez le commenter, le partager, et pourquoi pas vous abonner pour n'en rater aucun, mais surtout pour continuer à contribuer à son développement — oui, mettre les fameuses cinq étoiles sur Apple, ou pourquoi pas sur Spotify par exemple. Oui, bienvenue dans le monde où tout doit être noté.

Si vous souhaitez en savoir plus sur la juste bienveillance, je vous invite à aller sur le site entreprisealignee.fr, ou encore à regarder le dernier TEDx de Thierry Willième. Si vous souhaitez me retrouver, rien de plus simple, vous allez sur LinkedIn et vous cherchez Jimmy Materne. En attendant, je vous souhaite une excellente journée ou soirée en fonction du moment où vous m'écoutez, et je vous dis à très bientôt.