Asseoir son autorité : le laxisme fait autant de dégâts que l'autoritarisme (avec Lionel Bellenger)

Un invité qui revient, cette fois sur l'autorité

Alors aujourd'hui, nous avons l'honneur de l'accueillir à nouveau pour discuter d'un thème tout aussi crucial : l'autorité. Je rappelle à cette occasion l'ouvrage Choisir l'autorité : responsabiliser et faire grandir, publié aux éditions ESF. Ce livre, qui explore en profondeur les dynamiques de l'autorité dans le management, est une ressource incontournable pour tous ceux qui cherchent à exercer une autorité respectée et efficace. Lionel Bellenger est également maître de conférences à HEC Paris, où il coordonne les programmes de négociation. Son expertise s'étend à divers domaines, y compris la négociation, la pédagogie et le leadership. Il a collaboré avec des figures influentes comme Gérard Houllier, ancien entraîneur de football, pour croiser leurs expériences et perspectives sur le management. Ses cours et conférences sont très appréciés pour leur profondeur et leur pertinence, offrant des outils pratiques et des réflexions théoriques pour améliorer la communication et le management. Alors nous sommes impatients de plonger dans cette conversation enrichissante avec Lionel et d'explorer ses perspectives uniques sur l'autorité, l'éducation, le charisme, le respect et bien d'autres. Bonjour Lionel.

L'autorité est structurelle à la vie en groupe

Il y a même des travaux qui ont été portés de façon très intéressante d'ailleurs par les éthologues sur l'exercice de l'autorité dans le monde animal, par exemple. Aujourd'hui il y a de très très beaux travaux qui analysent par exemple le fameux mâle alpha chez le lion, qui exerce une autorité, une puissance d'autorité qui est étudiée de façon très approfondie aujourd'hui par des éthologues, et qui éclaire dans certains cas aussi le pourquoi de l'autorité chez les humains.

C'est-à-dire qu'il semble, il a été accrédité l'idée que dans toutes les espèces, le souci organisationnel est un souci vital, tout simplement vital, pour que les gens ne s'entredéchirent pas entre eux, premièrement, et deuxièmement pour qu'ils puissent faire face aux agressions éventuelles dont ils sont l'objet. Donc il y a un rapport à l'organisation. Et dès l'instant qu'il y a un problème organisationnel, se pose la question : qui détermine les règles de l'organisation, et ensuite qui contrôle, qui prend le contrôle de cette organisation ?

Et tous les travaux — alors si on fait un grand saut dans l'histoire — là, les psychologues contemporains, les travaux du psychologue anglais Kurt Lewin sur la dynamique de groupe, semblent montrer que la vie de groupe est structurellement indissociable du fait qu'il y ait un minimum d'organisation.

D'où l'idée qu'il y ait du coup un chef. Alors appelons ça de façon assez primaire un chef, c'est-à-dire quelqu'un qui est dépositaire ou garant de cette organisation. Donc d'où une diversité extraordinaire : quel genre d'organisation il met en place, comment cette organisation fonctionne, et c'est là qu'on va déboucher sur les choses qu'on connaît. C'est-à-dire par exemple une certaine tendance à la verticalité, c'est-à-dire autorité descendante. Et de façon plus moderne aujourd'hui, mais on en trouve des traces déjà dans l'Antiquité et aussi encore une fois chez les animaux, d'une certaine transversalité, c'est-à-dire collégialité.

Donc l'autorité, elle est toujours confrontée à ces deux grands axes. Ou bien elle s'exerce dans la verticalité — en France on a tendance à qualifier ce mode vertical de jupitérien, c'est-à-dire tout descendant, d'en haut, ou on l'a appelé aussi dans la culture américaine taylorien, pyramidal, l'organisation pyramidale, l'organisation de travail pyramidale. Et puis l'émergence dans les années 60-70 dans les organisations d'une certaine horizontalité, c'est-à-dire d'un management beaucoup plus collaboratif qui fait participer les gens. Dans ce cas-là, le chef, celui qui est en haut, devient un garant de décisions plus collectives, d'un mode organisationnel plus partagé, plus collaboratif en quelque sorte.

Les trois sources du pouvoir selon Max Weber

Et c'est là qu'on s'aperçoit parfois qu'il y a une bonne conformité. C'est-à-dire qu'on s'aperçoit que la personne désignée pourrait être par exemple le nouveau chef du service commercial ou le nouveau chef du service logistique, et finalement on ne s'est pas trompé, parce que ça fonctionne bien, parce qu'il est accepté, tout ça, etc. Très bien. Et on s'aperçoit aussi que dans certains cas, il y a de terribles dysfonctionnements, c'est-à-dire que ça ne marche pas. Ça ne marche pas. Ça, c'est dans la vie organisée des entreprises, donc il y a une forme de désignation.

Plus intéressant, effectivement, c'est de revenir aux sources, c'est-à-dire à ces fameuses expériences qui ont été faites en psychologie sociale, de prendre un groupe spontané pour voir comment émerge effectivement quelqu'un qui, progressivement, plus conscient que les autres peut-être, va prendre en charge la nécessité de s'organiser en quelque sorte.

Là on pourrait renvoyer un petit peu aux travaux de Max Weber, le sociologue allemand Max Weber, au début du siècle — ça fait un siècle en quelque sorte. Il posait l'idée, Weber, qu'il y a trois sources du pouvoir et donc de l'autorité. La première source, il la qualifiait de tradition. Plus simplement, on pourrait dire c'est l'ancien qu'on nomme. Pas mal de cultures, y compris encore aujourd'hui sur la planète, ont des modes organisationnels dans lesquels les anciens sont dépositaires du pouvoir et donc de l'organisation proprement dite. Ce sont les anciens. C'est la tradition. Dans la vie de l'entreprise, par exemple, ça n'a pas vraiment lieu d'être. Même si dans certains cas, on va considérer qu'un des critères, quand même, ce soit le vécu d'une personne pour la nommer manager. On entend encore des discours dans l'entreprise : cette personne-là est trop jeune, ça ne va pas faire l'affaire, etc.

Bon, mais ce premier critère-là bien décrit par Max Weber dans les sociétés traditionnelles ou dans certaines cultures : l'ancien, le traditionnel, est celui qui va exercer l'autorité. Et là je vais prononcer un mot qu'on va reprononcer certainement d'autres fois : cette légitimité le fonde. C'est sa légitimité en fait d'être l'ancien, d'être celui qui sait, etc.

La deuxième légitimité selon Max Weber, c'est une autorité, celle-là, qu'on pourrait qualifier de régalienne, c'est-à-dire celle qui confère le droit de juger, le droit de mettre en place des règles, le droit de les faire appliquer et le droit de sanctionner. Espèce d'autorité régalienne qu'on peut qualifier dans les entreprises de hiérarchique. C'est le pouvoir hiérarchique. Alors ce pouvoir-là, il est pris par certaines personnes ou il est conféré dans une organisation qui existe déjà.

Et la troisième voie du pouvoir selon Max Weber — et cette trilogie-là reste aujourd'hui opérationnelle, bon on va voir qu'il faut la dépasser, mais elle reste quand même opérationnelle — c'est la fameuse voie charismatique. C'est-à-dire quelqu'un qui, par sa présence, par son vécu, a une légitimité par rapport au groupe. Et là, il y a un problème de reconnaissance. Cette légitimité est reconnue par le fait qu'il a un vécu, qu'il a une présence. Les sociologues parlent de prestance, de prestance dans laquelle il y a tout un tas de critères qui apparaissent.

Inspirer et autoriser

Et on dit aujourd'hui que les gens qui font preuve d'autorité... il faudrait revenir à cette source-là. Ce sont des gens qui inspirent en quelque sorte. Ils donnent une impulsion. Alors ce n'est peut-être pas la première qui va fonctionner d'ailleurs, parce qu'il faut — et c'est là que ça se pose de façon très intéressante quand on pose l'autorité comme ça : quelqu'un donne une impulsion, mais il faut que ça déclenche de l'adhésion. Évidemment, il faut que ça déclenche de l'adhésion. Si je ne déclenche que du rejet...

Je dis souvent, ça fait rigoler les participants quand on parle de ça : d'ailleurs, dans la vie de l'entreprise, il y a des gens qui prennent la parole dans une réunion et au bout de trois minutes, ils ont réussi à faire l'unanimité contre eux. Donc là, le gars est grave... Ils se sont foutu à dos tout le monde, en quelque sorte, au bout de trois minutes. Donc là il y a un réel problème.

Donc on peut dire que cet exercice de l'autorité — je n'aime pas la qualifier comme ça, mais on peut oser la qualifier d'autorité naturelle. C'est quelqu'un qui inspire, c'est quelqu'un qui prend l'initiative. Ça marche ou ça ne marche pas, ce n'est pas garanti que ça marche, mais ça peut marcher.

Et après, alors on y reviendra sûrement... Une fois qu'on a pris cette initiative — donc il faut oser en quelque sorte prendre cette initiative — il faut savoir comment ça suit derrière. Qu'est-ce que je fais ? Est-ce que j'adopte des comportements de négociation ? Est-ce que je me mets à l'écoute ? Est-ce que je sais m'appuyer sur d'autres suggestions ? Parce que par exemple — et ça on peut y revenir aussi parce que c'est intéressant — faire preuve d'autorité, c'est effectivement donner une impulsion et prendre une décision. Mais c'est aussi autoriser.

Par exemple, ce leader-là qui a fait une suggestion, tiens, pour aller dans telle brasserie. Bon, apparemment, les gens ne connaissent pas, ça n'a pas déclenché une vague d'enthousiasme extraordinaire. Et puis dans le groupe, il y en a un qui dit : mais non, moi je connais, la semaine dernière, j'ai été à tel endroit, c'est super. Et lui, il y rebondit là-dessus, par exemple, en disant : ouais, tiens, c'est une bonne idée, est-ce que vous la connaissez, cette brasserie-là ? Du coup, il remplit les deux fonctions. Inspirer et autoriser. Inspirer et autoriser.

Et ça, c'est capital dans la vie. Parce qu'autoriser, c'est fondamental aussi. Il autorise, il autorise. Donc il donne toujours, il confirme là cet exercice du pouvoir. Donc il y a une prise de pouvoir. Il n'y a pas photo, il ne faut pas se cacher derrière son petit doigt : dans l'exercice de l'autorité dans un groupe, il y a une prise de pouvoir. Ou bien pour inspirer, ou bien pour autoriser. Alors il y a des gens qui sont abusivement dans l'inspiration, c'est-à-dire toujours force de proposition, quand même assez égocentrés et narcissiques. Et puis il y a des gens qui ont le deuxième volet aussi, c'est-à-dire cette capacité à autoriser les autres, à rebondir, à enrichir, à aller plus loin, à sortir de leur propre schéma à eux pour estimer ou juger à un moment donné qu'une suggestion reste tout à fait importante. Ce n'est pas la même chose.

Avoir de l'autorité : décider, contrôler, être clair

Alors je crois que ces deux notions-là sont à bien distinguer, parce que la vie des organisations, la vie des entreprises, la vie sociale sont des terrains d'exercice des deux. Exercice de l'autorité proprement dit, et l'exercice de faire autorité. Alors comment je les distingue ? Si on prend le premier, avoir de l'autorité, c'est l'exemple dont j'étais parti tout à l'heure. Avoir de l'autorité, c'est le pouvoir de décider. Il y a plusieurs critères. Le premier critère, c'est le pouvoir de décider. Et donc on prend de l'initiative. On prend de l'initiative. C'est quelqu'un qui prend des décisions.

Quand on travaille en formation avec différentes personnes, quels que soient les âges et les domaines, ce critère-là leur parle très fort. Il y a des gens qui disent : c'est vrai que moi j'ai du mal à prendre des décisions. J'ai du mal à prendre des décisions. Alors j'ai déjà du mal à en prendre pour moi-même, alors a fortiori en prendre qui concernent un groupe, y compris dont je suis responsable. J'ai du mal. J'ai du mal. Ça commence dans la cour de récréation. C'est le petit gosse, encore une fois, qui a une impulsion, il veut jouer au basket ou il veut jouer au football. Bon, il faut qu'il le dise. Il faut qu'il se mette au milieu. Il faut qu'il dise : voilà, est-ce qu'on joue au... est-ce qu'on pourrait jouer au basket ? Il prend l'initiative. Donc tout commence par là, dans la prise d'initiative.

Et certains enseignants, par exemple, quand ils causent avec les parents d'élèves, font état de ça. C'est intéressant d'ailleurs d'en faire état, de dire par exemple : votre fille, quand il y a des jeux, quand je fais des choses dans la classe, effectivement, c'est assez rare quand elle propose quelque chose. Alors en management, on manie des grands mots, c'est ce qu'on appelle être force de proposition. On reprochera à certaines personnes, parfois, par exemple, de ne pas être force de proposition. Le leadership et l'autorité, ça commence comme ça, par le pouvoir de décision.

Deuxième chose que l'on peut dire, c'est le pouvoir de faire respecter des engagements, de contrôler. Parce qu'une fois qu'on a pris des décisions, il faut les appliquer. Et quelqu'un qui fait preuve d'autorité, comme on dit, va au bout de ses idées. Il va au bout de ses idées, c'est-à-dire il prend une décision, il partage cette décision, ensuite il contrôle l'application de ces décisions. Puis on pourrait redébobiner toute la bande du management : si ces décisions ne sont pas appliquées, éventuellement on peut, alors c'est là que ça se distingue, ou bien mettre des sanctions, ou aider, ou conseiller, ou réguler, comme on dit de façon moderne aujourd'hui. C'est là que se déroule tout le talent, tout le savoir du leadership dans tous les groupes et dans toutes les organisations. Décider, respecter ces engagements, les faire respecter, contrôler effectivement que ça fonctionne, réguler ou corriger le tir, et éventuellement sanctionner si ça ne marche pas.

Et très souvent on peut associer d'ailleurs à cet exercice de l'autorité des gens qui ont une certaine fermeté ou une certaine bienveillance. Alors on a entendu ces dernières années une montée assez forte des comportements de bienveillance, qui ne sont pas contradictoires avec l'autorité. C'est le style, c'est la manière de respecter les autres, c'est la manière de donner des ordres, de donner des directives.

J'ajouterais aussi dans cette version-là sur l'autorité — et certaines personnes en pâtissent sérieusement, alors dans la culture française c'est flagrant, je ne sais pas si on peut le retrouver de façon aussi forte dans les cultures anglo-saxonnes, anglo-américaines — c'est le manque de clarté, par exemple. La nécessité de clarté dans l'exercice de l'autorité. Beaucoup de gens, après coup, quand il y a des litiges, quand ça ne va pas, quand il y a des incidents, qu'est-ce qu'ils disent ? C'était pas clair. On ne savait pas exactement qu'on n'avait pas le droit de faire ça, ou qu'on pouvait faire ça. Donc ce besoin de clarté, il est inhérent à l'exercice de l'autorité. Vraiment inhérent à l'exercice de l'autorité.

Donc besoin de fermeté, de clarté, qui oblige à un exercice et un contrôle de soi prudent quand même. Quand on fait des séminaires de formation avec des jeunes managers par exemple, ça n'est pas rare que, quand on analyse après coup des séquences, on fasse ce constat effectivement là, qu'il y a anguille sous roche à de futurs problèmes, parce que ce n'est pas clair. La demande n'est pas claire. L'autorité n'est pas claire. Et c'est un vrai souci. Voilà : avoir de l'autorité, c'est déjà une sacrée discipline. C'est déjà une sacrée discipline. J'ose prendre mes risques.

Le pouvoir est à prendre

J'ai un petit exemple très managérial, français, qui date un petit peu, je le donne toujours notamment aux élèves, aux grands élèves de HEC qui sont normalement des futurs dirigeants. Il y a un grand dirigeant français dans l'automobile, dans le groupe Peugeot, qui s'appelait Jean Calvet, à Sochaux. Jean Calvet, qui a fait partie... je crois qu'il a été dix ou onze ans président du groupe Peugeot à Sochaux. Grand dirigeant d'entreprise, de tradition, avec un charisme, etc. Et comme souvent chez ces gens-là... là, c'est une autre question qui est intéressante d'ailleurs, qui pourrait se poser. Il a fait presque tout bien. Il a marqué l'histoire de Peugeot. Et il y a un truc qu'il n'a pas fait, et malheureusement, il y a pas mal de dirigeants qui oublient cette étape-là.

Il a seulement zappé, alors volontairement ou pas, je ne sais pas, je ne l'ai jamais interrogé, sa succession. Pas intéressé à sa succession. Du coup, il s'est fait tomber dessus par la famille Peugeot, qui est, elle, propriétaire, actionnaire. La famille Peugeot, c'est important, la famille Peugeot d'ailleurs, qui lui avait confié la présidence de Peugeot, qui à un moment donné, le temps passant et l'échéance arrivant, l'a sommé quand même de lui dire : mais, mais, mais, monsieur Calvet, c'est quoi, vous proposez quoi ? Est-ce que vous avez une idée de qui peut vous succéder ?

Et au grand dam de tout le monde, à la surprise générale, il a désigné parmi... je crois qu'il avait un comité de direction de sept personnes, je crois, de sept directeurs qu'il dirigeait. Parmi les sept directeurs qui étaient là, au dernier moment, il a désigné un des seuls qui de temps en temps osait s'opposer à lui.

C'est-à-dire que les autres, qui étaient tous béni-oui-oui, sympas, machin, etc., ils ont dû quand même le vivre un peu durement, parce que ce n'est pas eux qui ont été choisis. Et c'est un homme qui s'appelle Folz, qui a été lui aussi un grand dirigeant de Peugeot, qui avait effectivement la réputation, de temps en temps — bon, appelons un chat un chat — d'oser dire non à Calvet. Et quand on lui dit : désigne-moi quelqu'un, effectivement, pour te succéder, il dit : celui-là.

Ce sont des gens qui ont compris ce que c'est que l'exercice de l'autorité. Ce n'est pas sans prise de risque. Ce n'est pas sans prise de risque. Et j'aurais tendance à dire, c'est ça le [sceau ?] d'une saine autorité. C'est quelqu'un qui sait ce qu'il fait, et qui prend ses risques, et qui est même capable, dans certains cas, de transgresser. C'est ça l'autorité.

Au nom de quelles valeurs

Alors on peut retrouver évidemment des hiérarchies de valeurs, par exemple des gens qui accordent une valeur considérable à l'équité, d'autres qui accordent une valeur considérable au respect, certaines personnes qui accordent au travail, à la valeur travail, au fait de faire des efforts, au fait de contribuer à une tâche commune, le sens du collectif chez certains, par exemple.

Donc il y a une marque, il y a une marque personnelle. Quelqu'un qui exerce une autorité, comme on dit, c'est toujours au nom de quelque chose. Et le « au nom de quelque chose », c'est toujours au nom de certaines valeurs. Et plus ces valeurs ont une résonance dans le collectif, plus elles sont acceptées. Plus elles sont acceptées. Il y a des gens qui partent en fin de carrière et qui font l'objet réellement — même si ça n'a pas toujours été drôle, s'il y a eu des moments difficiles — mais qui font l'objet de témoignages quand même justement sur ce terrain-là. Par exemple : c'était un homme, une femme qui était juste ; c'était un homme, une femme qui respectait toujours les clients, voire même ses adversaires. On voit ça en politique, ils sont peu nombreux, mais ils le savent entre eux. Ils le savent entre eux, ça. Donc oui, bien sûr, il y a un exercice des valeurs. Il y a un affichage des valeurs, forcément.

Faire autorité : référence, expertise, vécu

Alors, faire autorité. Faire autorité, c'est intéressant parce que ce n'est pas pareil. C'est un autre versant — alors on peut dire que c'est les deux versions d'une médaille peut-être — c'est un autre versant que avoir l'autorité. Faire autorité, c'est être perçu par les autres comme une référence. C'est disposer d'une expertise. C'est avoir un vécu. Pour moi c'est une trilogie, ça. Référence, expertise et vécu. Et ce sont les autres qui l'identifient. C'est les autres qui l'identifient.

On dit des gens qui font autorité que ce sont des gens dont on dit : va voir un tel, demande-lui, je pense qu'il pourra t'aider ou il pourra t'éclairer là-dessus. C'est quelqu'un qui a une référence, quelqu'un qui a une expertise, quelqu'un qui a un vécu, quelqu'un qui peut offrir une capacité d'analyse, une très grande capacité d'analyse, quelqu'un qui peut apporter une aide à la décision. Donc, fondamentalement, on s'aperçoit que l'exercice de l'autorité chez lui, c'est : qu'est-ce qu'il apporte à l'autre ? Donc ce n'est pas venir avec une décision, c'est qu'est-ce qu'il apporte à l'autre, en quoi il peut être utile à l'autre. Donc c'est une version tout à fait honorable, tout à fait intéressante, dont certaines personnes par exemple, parfois, qui font preuve d'autorité, malencontreusement, sont plus dépourvues. Ils jouent beaucoup moins un rôle sur ce plan-là.

Alors qu'on pourrait dire, et j'en ai croisé dans ma carrière, que certaines personnes qui font autorité, en termes de vécu, en termes d'expertise, en termes de référence, parfois ne sont pas à l'aise avec l'exercice de l'autorité proprement dite. Pas du tout à l'aise. Là je suis en train de décrire ce que beaucoup de gens connaissent bien dans l'entreprise, qui est l'expert. L'expert qui donne un avis, qui se creuse la tête, qui fait plein de [inaudible], mais qui dira : moi je ne prends pas de décision. Moi je ne prends pas de décision. Eh ben oui, je ne prends pas de décision. Je fais autorité en matière de biologie ou de mécanique, machin, etc. Mais moi, je ne prends pas de décision. Je ne prends pas de décision. C'est ça.

On a eu ce problème-là pendant la grande période Covid, par exemple, de façon tout à fait flagrante. En France, il y a eu un comité scientifique qui a été désigné à côté du gouvernement et du président de la République. Et les scientifiques, ils apportent leur analyse, mais la décision, ce n'est pas eux qui la prennent. Ce n'est pas eux qui la prennent. Ce sont les politiques à côté, qui, par rapport à ce qu'on leur a dit, disent : bon, on va faire ça, on ne va pas faire ça. Ce n'est pas la même chose. On a besoin des deux. On a besoin de gens qui apportent quelque chose, c'est clair.

Alors, les gens qui font autorité, plus banalement dans la vie de tous les jours : le simple fait de détenir des informations, par exemple. Détenir des informations. On dit à quelqu'un : va le voir, je crois que lui sait ça, il a déjà fait tout ça. Il détient des informations. Donc il est utile aux autres et il apporte quelque chose aux autres. Faire autorité, c'est centré sur les autres. C'est vraiment centré sur les autres. Alors qu'avoir de l'autorité, c'est plus centré sur l'organisation, sur la manière dont le groupe peut fonctionner, y compris dans les cas extrêmes — et c'est cela qui a souvent été analysé — en termes de survie, en période de survie, de grande difficulté.

Donc deux différences. Et oui, deux différences très intéressantes. Et je pense qu'un grand patron, un directeur général, vis-à-vis de ces cadres, devrait normalement avoir une belle visibilité pour chacun de ces cadres. Bon, celui-là, par exemple, je sens que c'est quelqu'un qui est très à l'aise avec l'autorité. Il n'y a pas de problème chez lui au niveau de la prise de décision. Et en général, il administre bien derrière, il se débrouille bien, il prend les bonnes décisions, ça c'est vérifié. Il joue moins un rôle sur le versant faire autorité. Il joue beaucoup moins un rôle. Il est moins disponible, il se met moins en situation de relations. C'est moins son truc. Et inversement, ce n'est pas la même chose.

Quand l'autorité est défaillante

Le problème de l'exercice de l'autorité explique bien des déboires humains parfois dans les organisations, dans les groupes. On voit ça dans des situations beaucoup plus dramatiques, ou dans les guerres par exemple. Il est clair par exemple que les Américains — certains ne le reconnaissent pas toujours — mais le succès du débarquement américain n'aurait pas été tel si jamais l'unité et l'exercice de l'autorité au sein du gouvernement allemand de l'époque, avec Hitler, avaient été efficaces. Hitler, clairement, il l'a dit d'ailleurs, son suicide apparemment est lié à ça, il dit : j'ai été vaincu par mon état-major. J'ai été vaincu par mon état-major, c'est clair.

En termes d'exercice de l'autorité, il y a un petit exemple que je donne toujours aux étudiants là-dessus. Je suis normand, j'étais très impliqué quand j'étais gosse, j'ai entendu des milliers d'histoires sur le débarquement américain en Normandie. Von Rundstedt, l'un des grands maréchaux de l'état-major allemand, s'était mis dans la tête très très tôt, contrairement à ce que l'état-major croyait, que certainement il y avait un leurre dans l'histoire, que ce n'était pas clair comme ça, et que le débarquement n'aurait jamais lieu dans le Pas-de-Calais mais plutôt en Normandie. Ce qui était complètement contre-intuitif et que l'état-major allemand, et Hitler le premier, ne pouvaient pas entendre. Ne pouvaient pas entendre.

Bon, qu'est-ce qui s'est passé ? Dans la nuit du 5 juin, météo catastrophique. Von Rundstedt, qui avait quitté son poste parce qu'il avait un mariage dans sa famille en Allemagne, avait laissé les troupes en présence. Et il y a un personnage de second rang derrière [nom incertain], qui a immédiatement, vers trois heures du matin, communiqué avec l'état-major allemand, le bunker d'Hitler, en disant : ça y est, on a l'impression qu'ils arrivent — quand ils ont vu sur l'horizon de la mer des milliers de bateaux arriver.

Réponse de Jodl, l'un des plus proches de l'état-major d'Hitler : on ne réveille pas le Führer avant dix heures du matin. On ne le réveille pas. Il n'y a que lui qui pouvait leur donner l'ordre immédiat de déplacer des Panzerdivisionen du Nord pour aller vers la Normandie. Jodl a dit : on ne réveille pas le Führer. Voilà, ça c'est l'exercice de l'autorité. Complète. Et c'est là qu'on peut dire que les Américains, au-delà de ce qu'ils ont apporté, ont bénéficié d'une erreur interne. Mais [Talleyrand ?] l'avait dit : dans la guerre, on est vaincu par les siens avant d'être vaincu.

L'école, terrain d'apprentissage des deux versants

Et en même temps, évidemment, l'enseignant doit faire autorité en tant que ressource. En tant que ressource. Et tout ça, l'enseignant, dans sa tête, ce qu'il doit faire, c'est faire en sorte que les élèves l'intègrent, ça. Par exemple, dans la classe, un enseignant va vite observer qu'il y a un petit gosse qui a une véritable ressource, par exemple, dans le domaine du sport. Il fait trois sports, il est super branché là-dedans. Il dira à certains : demande-lui un conseil. Parce qu'il y a un gosse qui ne sait pas s'il faut qu'il joue au basket : il va voir Christian, cause avec lui, puis il te dira. Donc il transfère en quelque sorte cette capacité de faire autorité. Dans certains groupes aussi, c'est délégué, délégué de la responsabilité. Par exemple, on va laisser des gosses jouer à un moment donné à une dizaine dans un coin, et on va déléguer à l'un d'eux le fait de faire respecter certaines règles. Par exemple.

Donc c'est vraiment un apprentissage, c'est un apprentissage en fait, l'autorité. Et on est obligé de dire qu'il est très imparfaitement réalisé, c'est évident, très imparfaitement. Faiblesses humaines, je ne sais pas quoi dire. Mauvaise éducation là-dessus au niveau des enseignants. Prise en compte très particulière par certains de l'autorité. Alors les pièges classiques, on les connaît. C'est par exemple la mesquinerie, autorité mesquine par exemple : il est arrivé quinze secondes, vingt secondes après la sonnerie, il est sanctionné. Insupportable, évidemment. Donc quand c'est mesquin, ça, c'est de l'autoritarisme. C'est ce qu'on appelle l'autoritarisme. Et puis son inverse, le laxisme aussi. C'est la pagaille. C'est l'anarchie. C'est la pagaille. Donc évidemment, l'école est un formidable lieu d'apprentissage des deux versants, c'est-à-dire avoir l'autorité et le versant faire autorité.

Ce qu'il faut faire comprendre assez tôt, c'est que dans une société — et c'est pour ça d'ailleurs que les éthologues constatent que dans les groupes de lions, dans les groupes de bonobos, dans tous les films qu'on a vus sur les espèces animales — un groupe ne peut exister et être en sécurité qu'avec un minimum d'ordre. Il faut de l'ordre. Il faut de l'ordre, sinon ça ne marche pas. Alors plus ou moins d'ordre, plus ou moins d'ordre. Et il y a des éthologues qui ont fait des observations extraordinaires. Ils ont retrouvé chez certains gros animaux par exemple certains qui exerçaient, on va appeler ça, l'autorité intelligemment. Intelligemment, c'est-à-dire que quand ils alertaient par exemple un petit lionceau de ne pas aller faire je ne sais pas quoi à côté, bon, ils ne jetaient pas la patte dessus pour l'écraser complètement, alors que d'autres oui. Malheureusement d'autres oui.

C'est exactement ce qui se produit dans l'entreprise parfois. Tu l'as écrasé. Bon, il avait fait une bêtise, le gars. Bon, d'accord. Mais ce n'est pas la peine de l'humilier ni de l'écraser. Il fallait le faire venir, discuter avec lui, voir ce qu'on pouvait faire. Mais il ne faut pas laisser passer non plus. Parce que les gens, je crois, dans leur analyse, sont aussi sévères vis-à-vis du laxisme que de l'autoritarisme. Et ils ont raison. C'est très grave, le laxisme, c'est un lâcher-prise. C'est un lâcher-prise complet. C'est l'anarchie. Ça ne va pas.

Donc oui, l'école est un formidable terrain d'apprentissage, vraiment d'apprentissage. Le sport aussi. Le sport c'est un très très beau terrain d'apprentissage. Moi ce qui me désole dans le sport, en tout cas s'agissant de l'Europe et de la France en particulier, c'est que le sport en soi lui-même, en soi pour les acteurs du sport, c'est un formidable terrain d'observation, mais le public lui, autour du stade, c'est épouvantable. C'est épouvantable. Ils transgressent, ils manquent de respect, ils insultent, enfin c'est terrible. C'est terrible. Alors qu'ils viennent voir du sport. Ben oui, ben oui.

L'autorité collaborative et l'auctoritas

J'avais fait des travaux sur l'autorité responsabilisante. Ce qui est très intéressant dans l'autorité responsabilisante, on revient curieusement aux sources antiques et romaines et latines du terme auctoritas. Auctoritas, qui dit faire grandir. La traduction d'auctoritas, c'est faire grandir les autres. C'est d'autant plus paradoxal que la civilisation romaine est loin d'être exemplaire et malheureusement a brouillé terriblement les cartes en matière d'exercice de l'autorité, puisque le patriarcat à l'époque romaine a joué un rôle absolument épouvantable, puisque le père — le [pater potestas ?], l'autorité romaine — a le pouvoir de vie ou de mort sur ses enfants. Vie ou de mort. Et là on ne parle pas d'il y a 50 000 ans, on parle seulement d'il y a à peine 2 000 ans. Le père avait le pouvoir de vie ou de mort.

Au Moyen Âge, dans la Gaule et ensuite en France et dans les pays d'Europe, ça s'est un petit peu calmé, progressivement calmé, mais quand même, on a mis du temps à décanter par rapport à ça. Aujourd'hui, quand on parle encore de vieux restes de patriarcat, ce n'est pas faux. Ce n'est pas faux.

L'autorité collaborative, c'est une autorité au sens faire grandir, curieusement, de l'étymologie romaine très positive — auctoritas, faire grandir — qui permet de distribuer, de responsabiliser les gens de façon collégiale. Et de faire ce qu'on appelle des pactes. Et c'est horizontal, un pacte. Par exemple, un coach qui est le responsable de son équipe va impulser un certain nombre de choses, va vérifier une bonne adhésion des acteurs, et entre eux ils vont faire un pacte. Donc c'est eux en quelque sorte, entre eux. Par exemple, ça peut aller jusqu'à ce qu'eux-mêmes, entre guillemets, fassent un petit peu la police au sein de l'équipe. C'est-à-dire, c'est eux qui vont décider par exemple d'amendes ou de punitions s'il y a des choses qui ne se passent pas bien. Mais ils vont partager ensemble quelque chose. Et c'est faire descendre l'autorité chez chaque individu. L'autorité collaborative, c'est responsabiliser.

Et dans ce cas-là, le rôle du leader qui a impulsé — au départ toujours la même démarche, qui a inspiré une certaine autorité — devient le garant de tout ça. Il devient uniquement le garant. Et dans le garant, je mets un rôle fondamental d'arbitrage, dans certains cas de soutien, et de capacité à faire monter l'exigence, à développer.

Donc cette autorité collaborative, certaines personnes disent : c'est compliqué parce que c'est antinomique. L'autorité, ça renvoie toujours à des prises de décision. Elles sont toujours individuelles, elles ne sont jamais collectives. Le management collaboratif montre qu'on peut arriver à prendre une décision collectivement, qu'on peut prendre appui sur l'intelligence collective. On peut prendre une décision ensemble. Alors est-ce que ça passe par des voies démocratiques de vote, par exemple ?

Il y a une notion, je crois, qui a bien germé au Canada, au Québec, et qui est arrivée en France depuis quelque temps, c'est ce qu'on appelle la co-construction, les pratiques de co-construction, où des gens progressent ensemble vers une solution. Peu importe, une fois qu'on a la décision, de savoir qui est à l'origine : on s'en fiche complètement, c'est le groupe qui a pris la décision. C'est le groupe qui a pris la décision. Donc ça veut dire — un mot qui dans la culture française par exemple nous fait aussitôt sauter en l'air — c'est arriver à trouver des consensus. Nous, on n'arrive pas à trouver des compromis, alors le consensus c'est encore pire. Parce que consensus, ça veut dire globalement qu'il y a une très forte unanimité, une très forte adhésion collective à un certain nombre de choses. Alors les gens réalistes, j'en fais partie, se disent : on devrait y arriver au moins sur le minimum, sur ce qui est vital et essentiel. Au moins sur ce qui est vital et essentiel. Qu'on y arrive de façon plus élaborée sur un certain nombre d'autres sujets, de façon très collaborative, c'est très bien.

Mais là aussi, ce n'est même pas la peine de parler forcément de situations où les gouvernants, etc. Mais la vie de famille, la vie de famille : s'il y a cinq personnes dans la famille, un couple avec trois gosses, quelle décision on prend et comment on la prend ? Où est-ce qu'on va en vacances pendant trois semaines ? Comment on la prend, la décision ? Comment on la prend ? Voilà. Est-ce que je mets à contribution tout le monde ?

Consulter, puis tenir compte de ce qui a été dit

Mais il y en a qui ont oublié quelque chose. C'est que quand on consulte, quand on rassemble les gens, quand on les met à contribution, quand on leur demande leur avis, il faut tenir compte de ce qu'ils ont dit. Il faut tenir compte de ce qu'ils ont dit. Si on ne tient pas compte de ce qu'ils ont dit, c'est mortel. Et j'utilise le mot mortel volontairement. C'est mortel parce que là, tu tues la confiance. Voilà des gens qui ont été sollicités, voilà des gens qui ont donné leur avis, on les a bien questionnés, et à l'arrivée, ils ne se retrouvent mais pas du tout, pas du tout, dans ce qu'ils ont suggéré ou proposé.

Et c'est ça, l'autorité collaborative. C'est la capacité à consulter, la capacité à questionner, la capacité — alors moi je dis dans l'entreprise, de façon réaliste, parce qu'il y a des objectifs, il y a des contraintes, toute organisation humaine et tout individu est soumis à des contraintes forcément — donc je dis : si vous avez une autorité collaborative, il faut tenir compte au moins en partie, au moins en partie, de ce que les gens ont dit et proposé. Au moins en partie. Au moins. Pas à 100 %. Pas à 100 %. D'ailleurs, c'est facile à comprendre, puisque tout le monde n'a pas proposé la même chose. Donc on ne peut pas aller dans le sens forcément de quelqu'un, puisque quelqu'un a proposé. Mais au moins en partie. Au moins en partie.

Bon, si la tendance par exemple était de se dire : je préfère qu'on reste à deux ou trois cents kilomètres de chez nous, je préfère que ce soit plutôt un séjour assez court, pas plus qu'une semaine, etc. Ça, c'est la tendance générale, et ça, c'est à respecter. En revanche, qu'on aille dans cet hôtel-là ou qu'on s'inscrive à telle chose, bon, ça, ça peut se discuter. Voilà, c'est ça le management collaboratif, c'est ça l'autorité collaborative. On se met d'accord sur un minimum, sur des intérêts communs a minima, a minima.

Clôture

Lionel, merci pour ton temps. Je rappelle à chacun qu'on peut aller retrouver ton livre Choisir l'autorité : responsabiliser et faire grandir, parce que tu as bien rappelé qu'« autorité » vient de ses origines, de ses racines de faire grandir, notamment grandir les autres et le groupe. On te retrouve sur LinkedIn, j'imagine que c'est toujours le moyen le plus facile de te contacter.