Manque de reconnaissance : la soif que le travail n'éteint jamais (avec Bernard Anselem)

Trente ans d'imagerie médicale, puis les neurosciences

J'ai vraiment découvert des choses que je ne soupçonnais pas. Avec tout mon passé de médecin, de spécialiste très spécialisé, je n'avais pas ces notions. J'ai trouvé que c'était quand même incroyable que ces notions ne soient pas autant partagées, autant diffusées dans un large public. Et j'ai eu envie de les partager, parce qu'il y en a certaines qui sont complètement techniques, mais il y en a également énormément qui nous aident à vivre, aussi bien au niveau professionnel que personnel.

Mon but, c'est d'aider les gens à tirer le meilleur de leur cerveau dans les situations difficiles, telles que la prise de décision en milieu complexe, l'intelligence émotionnelle, l'intelligence relationnelle, la gestion de l'épuisement, le changement permanent, les problèmes de motivation qui se fatiguent, etc. J'avais vraiment envie de partager ces choses-là. C'est pour ça que j'ai orienté ma carrière de ce côté-là.

Donc on peut, contrairement aux années 1960-1980 [dates à vérifier] où on ne pouvait pas y accéder... On ne pouvait voir que des modèles animaux, on pouvait mettre des électrodes dans des souris. Donc là, on pouvait comprendre comment fonctionne le cerveau, mais le cerveau humain a quand même des spécificités. Et donc depuis les années 90-2000, on peut voir le fonctionnement du cerveau. On a pu voir, distinguer les différents réseaux qui entrent en jeu, tous les mécanismes qui se mettent en jeu. Lorsqu'on écoute quelque chose, on voit quelque chose, lorsqu'on pense, lorsqu'on prend une décision, lorsqu'on émet un jugement, lorsqu'on a une émotion — tous ces éléments, on a pu les voir. Et donc ça a rajouté une couche de connaissances, et c'est venu se superposer aux connaissances de la psychologie expérimentale, qui a fait énormément de progrès également dans les 30 ou 40 dernières années, c'est-à-dire la psychologie abordée avec une méthode scientifique.

Nés égaux ?

Par contre, la notion importante, ce n'est pas de savoir si on est plus fort ou moins fort que l'autre. La notion importante, c'est qu'on peut tous évoluer. Et c'est ça qui est vraiment important. Ça change notre vie. C'est-à-dire qu'il est moins important d'être doué dans un domaine que d'être persévérant et de faire des efforts pour progresser dans un domaine. Quelqu'un de moyen qui sait qu'il a envie de progresser, qui a la motivation et qui a la méthode pour progresser, ira toujours plus loin que quelqu'un de doué mais qui se laisse un peu vivre.

Ça, c'est la grande leçon de la neuroplasticité. En fait, l'héritage génétique est une petite partie de nos compétences et de nos capacités. Donc on a des capacités, elles vont se transformer en compétences selon nos choix et selon nos apprentissages.

Ce qui est important, c'est que les différences génétiques vont très rapidement être gommées par les efforts que l'on fait pour progresser. Et les efforts dépendent du sens que l'on veut mettre à sa vie, de la motivation et des choix que l'on fait.

Christophe Colomb a déjà accosté

Alors souvent, je vois des détournements dans les grands médias. Les neurosciences, actuellement, ne nous disent pas comment on doit se comporter. Elles nous guident pour comprendre comment on fonctionne. Par contre, l'analyse fine des comportements, c'est plutôt les études de psychologie comportementale, psychologie cognitive et psychologie expérimentale. Là, on rentre vraiment dans la finesse des comportements, des jugements, des émotions. Les neurosciences nous donnent les grandes fonctions. Comment le cerveau... comment on va développer telle ou telle capacité ? Comment on va apprendre ? Comment on va mémoriser ? Voilà, ça, ce sont les grands thèmes des neurosciences. Si on veut rentrer vraiment dans le détail, c'est plutôt les études psychologiques qui vont nous aider. Donc moi, je m'intéresse aux deux.

Le cerveau social

Et donc il y a tout un ensemble de neurones et de circuits dans le cerveau qui ne se développent qu'en présence de l'autre. C'est-à-dire qu'avec la relation à l'autre, notre cerveau s'épanouit, et sans la relation à l'autre, notre cerveau dépérit. Une partie de notre cerveau dépérit. On est moins performant, on est moins agile.

La relation à l'autre, c'est à la fois un moteur, ça nous permet d'avancer, de nous mettre en mouvement. C'est une source de développement, d'échange et de créativité. Là, on échange tous les deux, et cet échange va faire naître des choses en moi que je n'aurais pas évoquées si j'étais tout seul. De même pour toi, Jimmy. Chacun va apporter des sources et des chemins à l'autre. C'est aussi un médicament, ça nous permet d'aller mieux. La relation à l'autre nous permet d'aller mieux. C'est aussi une protection, puisqu'on est ensemble.

Quand on est chacun tout seul devant son ordinateur, on a un peu perdu cette notion. Mais si l'espèce humaine a dominé le monde, c'est exactement grâce à la relation et à la communication. Parce qu'un humain, dans les temps préhistoriques, ça court moins vite qu'un herbivore, donc ça échappe moins aux prédateurs, et ça n'a pas les griffes et les crocs d'un carnivore. Donc un humain isolé n'a aucune chance de survie. Si les humains ont pris le pouvoir sur cette planète, c'est par leur capacité à se regrouper, à se défendre ensemble contre les prédateurs, à soigner ou à élever les petits qui étaient vulnérables, à trouver des endroits pour trouver des ressources, à se protéger ensemble.

Donc la communication n'est pas quelque chose de... Le lien social, le lien humain n'est pas quelque chose de secondaire. C'est complètement vital. C'est vraiment ancré au plus profond de notre cerveau. Alors ce n'est pas le seul mécanisme, parce qu'on a aussi des mécanismes individuels, mais c'est un mécanisme qui est vraiment fondamental. Et le monde dystopique qu'on voit arriver, où chacun serait devant son ordinateur, est assez inquiétant, parce que justement on va perdre cette force.

Apprendre seul devant un écran

Et puis le deuxième point, c'est que si on ne fait qu'apprendre par des interactions numériques, on va négliger toute une part de notre cerveau et toute une part de notre affect aussi. C'est-à-dire que ça va retentir sur notre humeur, sur notre sommeil, sur notre efficacité aussi, notre vivacité, notre créativité. C'est-à-dire qu'en tournant en boucle, on va se construire une bulle, une bulle de connaissances qui nous conviennent, mais on va s'enfermer dans une bulle.

L'interaction avec l'autre va nous sortir de cette bulle. L'autre va nous challenger, va nous amener dans des domaines que l'on n'avait pas imaginés, et c'est ça qui nous fait progresser. Donc on a vraiment besoin de l'interaction. L'interaction peut être numérique éventuellement, mais on a besoin d'une interaction physique aussi, parce qu'il y a tout un ensemble de langages non verbaux, il y a tout un ensemble d'interactions, un ensemble de notions informelles de joie, de rigolade, de petites émotions qu'on va partager, qu'on ne peut pas partager quand on est orienté dans un but à travers un écran.

Une machine peut-elle avoir de l'empathie

On peut être abusé, d'autant plus que les intelligences artificielles sont meilleures que les humains pour détecter les émotions sur les visages ou dans la voix. Elles sont meilleures que les humains pour l'empathie. Ça paraît bizarre : l'empathie va être plus développée si l'intelligence artificielle est programmée dans ce but. Elle peut être bien meilleure qu'un humain pour l'empathie.

Et souvent, on a vu que des usagers préféraient avoir affaire à une intelligence artificielle qu'à un aidant, un praticien dans les soins, parce que l'intelligence artificielle était plus empathique. Il y a ce côté-là. Par contre, il y a tout un ensemble d'éléments transversaux, c'est-à-dire dans différents domaines, que les humains possèdent et que les machines pour l'instant ne possèdent pas. C'est-à-dire qu'elles sont très... on va former une machine pour être empathique, elle le sera, elle sera meilleure que les humains ; par contre elle ne sera pas meilleure pour interagir de façon créative dans différents domaines.

Pour donner un exemple, la machine pourra détecter si une personne est dépressive, par exemple. Elle a les compétences pour ça, sur certains signes, pas tous bien sûr. Par contre, elle pourra donner des conseils, elle pourra proposer des exercices, elle pourra proposer des solutions. Par contre, pour encourager la personne à sortir, avoir cette chaleur humaine qui fait que la personne dépressive va avoir envie de sortir de son... On ne pourra pas remplacer un humain, pour l'instant.

Alors là, il y a un grand débat. Est-ce qu'un jour les intelligences artificielles seront capables de ressentir des choses ? Pour l'instant, non. Il y a des scientifiques qui disent qu'on y arrivera un jour, d'autres qui disent qu'on ne pourra jamais y arriver, des philosophes aussi qui sont divisés sur cette question. Mais actuellement, ce n'est pas le cas. Et donc cette dimension émotionnelle de l'empathie, elle, n'est absolument pas assurée par l'intelligence générative ou l'intelligence artificielle en général.

Le bébé qui interagit avec les parents, puis ensuite avec ses camarades, va avoir une lecture beaucoup plus riche que celui qui voit des personnages sur des écrans.

Peut-on mesurer une qualité relationnelle

Mais actuellement, il y a des tas de psychométries qui sont menées par des gens spécialisés. On a besoin d'eux pour les interpréter, parce que c'est quand même assez complexe. Et donc, effectivement, on peut évaluer. Mais la vraie vie est tellement complexe qu'on ne peut pas dire : ce monsieur est à 15 sur 20 de qualité relationnelle et celui-là est à 3 sur 20. Celui qui est à 3 sur 20 va être bien meilleur dans un domaine que dans un autre. Il y a des gens qui ont plus de problèmes que d'autres, effectivement, globalement, mais il y a aussi des tas de situations. On peut très bien être très empathique avec sa famille, et puis au travail être plutôt fermé, être plutôt autoritaire. Ou l'inverse d'ailleurs : on peut avoir un mode de fonctionnement assez autoritaire dans la famille et au contraire être très attentionné, très à l'écoute au travail. Ou au travail, on peut être à l'écoute avec certaines personnes et pas avec d'autres. Donc la réalité est vraiment toujours plus compliquée que toutes les modélisations que l'on peut en faire.

Donc moi, le conseil que je donnerais, c'est plutôt de rester à l'écoute de l'autre, mais à l'écoute de soi-même aussi. L'écoute de soi-même, c'est l'intelligence émotionnelle. L'écoute de l'autre, c'est une autre partie de l'intelligence émotionnelle. Mais il y a aussi des techniques. L'écoute active, c'est-à-dire faire attention de ne pas projeter ses pensées sur le discours de l'autre. C'est-à-dire d'abord de le laisser terminer ses phrases, ce qui en France est très difficile. Je ne sais pas comment ça marche aux États-Unis, mais en France, tout le monde se coupe la parole.

Laisser terminer les phrases, reformuler pour être sûr qu'on a bien compris et qu'on n'a pas interprété le message de l'autre, poser des questions avant de donner son avis ou sa solution, et puis s'assurer que l'autre a bien compris notre message aussi. Ça, c'est tout un ensemble qu'on appelle l'écoute active. Il y a aussi l'assertivité, ou la communication...

Donc il y a des techniques pour ça. Il y a aussi des techniques, un état d'esprit de reconnaissance, de gratitude, parce que c'est un des éléments fondamentaux de la relation. C'est-à-dire que tout le monde a une soif infinie de reconnaissance. Donc si on reconnaît l'autre — et là il y a des milliers d'études qui nous montrent ça —, si on reconnaît l'autre, l'autre est plus impliqué, il sera à la fois plus intéressé par nous et il sera plus impliqué dans son action. La gratitude, la reconnaissance, l'écoute.

Trois motivations intrinsèques

Et les motivations intrinsèques, il y a plusieurs modèles, mais l'un des modèles les plus reconnus, c'est le modèle de Deci et Ryan. On a trois types de motivations intrinsèques. La première, c'est l'affect, l'appartenance à un groupe. Le fait d'appartenir à une équipe — tous les entraîneurs de sport co le savent. L'appartenance. Le deuxième, c'est comprendre le monde, progresser en connaissance et en compétence : si je donne des éléments qui vont permettre de progresser dans un domaine, je vais l'impliquer. Et puis le troisième, c'est l'autonomie. C'est-à-dire que si je peux faire quelque chose, créer quelque chose moi-même, eh bien je vais être plus impliqué.

Donc la confiance — on débouche sur la notion de confiance. Et ça aussi, toutes les études sur l'efficacité en entreprise, l'efficacité collective, débouchent sur ces trois notions : de confiance, d'autonomie d'un côté ; de connaissance, d'apport de compétences de l'autre ; d'affects et de liens sociaux, de liens affectifs en trois. Plus toutes les motivations extrinsèques, avoir des éléments matériels — là, il n'y a pas besoin de développer, on est tous sensibles à ça.

L'étude de Google et la sécurité psychologique

Pour rappeler aux auditeurs : l'étude de Google s'est proposée de déterminer quels étaient les facteurs d'efficacité collective. Et ils ont commencé par chercher dans toutes leurs données, puisque ce sont les rois du monde des données. Donc ils ont commencé à analyser toutes leurs données, c'est-à-dire la formation, les diplômes, le profil psychologique [passage incertain], le fait que ce soit des grosses ou des petites équipes, le fait qu'ils sortent de telle ou telle université, est-ce qu'ils travaillaient à distance, etc. Donc ils ont mixé tout ça et rien n'est sorti. C'est-à-dire qu'il y avait des équipes qui avaient certains éléments, d'autres qui avaient des éléments opposés. Voilà. Donc ils n'arrivaient pas à trouver quels étaient les facteurs d'efficacité collective.

Et donc ils se sont tournés vers une étude universitaire. Alors les études universitaires, c'est très intéressant, parce que ça permet d'isoler des facteurs avec beaucoup de rigueur technique. Par contre, ce n'est pas la vraie vie. On fait faire des tâches, et puis on simplifie pour pouvoir modéliser les choses. Et donc cette étude a montré que justement le fait de s'intéresser à l'autre était vraiment le facteur principal d'efficacité collective. Donc ils ont remixé toutes leurs données en s'intéressant aux relations entre les personnes, et ils ont retrouvé à peu près les mêmes éléments que cette étude de Woolley, cette étude universitaire. C'est-à-dire que le premier facteur, c'est de s'intéresser à l'autre, et de s'intéresser de façon positive à l'autre, et non pas pour l'engueuler.

Donc, ce que Google a appelé la sécurité psychologique, Anita Woolley, elle l'avait nommée l'intelligence émotionnelle, la reconnaissance, la lecture émotionnelle sur les visages. Ce n'est pas tout à fait la même chose, mais c'est assez proche. C'est-à-dire qu'on s'intéresse à l'autre. Et à partir du moment où on s'intéresse à l'autre, l'autre se sent beaucoup plus impliqué et va être plus créatif, plus en sécurité.

Si on n'est pas en sécurité, on se défend. Quand on est dans une équipe où on est critiqué, on se défend. Donc si on se défend, on va être dans un mode survie et on n'est pas créatif. Quand on a besoin d'être créatif, il faut vraiment être ouvert, se sentir détendu. Ça, tous les créatifs le savent. Donc si on est tendu, si on se défend, si on est en conflit, ou si on court après une récompense, si on est en concurrence avec un collègue, on est moins créatif.

Et surtout, la sécurité psychologique, c'est de pouvoir émettre des idées sans que ça nous nuise, sans que ce soit critiqué. Et donc là, on va se transformer en chercheur de solutions. Alors que si on est dans un environnement tendu, on va se transformer en éviteur d'ennuis. On ne peut pas faire les deux à la fois, en général. Donc la sécurité psychologique, c'est vraiment un élément à la fois de bien-être et d'efficacité des équipes. C'est le premier élément.

Pointer les erreurs sans démolir

Là, on débouche sur une autre notion de la psychologie sociale, qui est le growth mindset, l'état d'esprit de progression, qui a été développé par une psychologue américaine, Carol Dweck. Et qui nous dit que si on pense que tout est fixé à la naissance ou pendant l'enfance, tout challenge, toute difficulté va devenir une épreuve, toute critique est insupportable et tout échec est dramatique. C'est un désastre. Alors que si on a le growth mindset, qui est confirmé par les neurosciences, c'est-à-dire qu'on peut toujours progresser dans un domaine quel que soit notre niveau de base, là on est à la fois plus détendu face à l'échec, on est plus détendu face à la critique, et on prend toutes les difficultés comme des challenges. Et donc c'est plutôt intéressant.

Donc si quelqu'un me fait une critique en pointant toutes les erreurs que j'ai faites, je vais plutôt avoir tendance à le remercier, parce que ça me permet d'avancer. Si je sais que cette personne ne va pas chercher à me démolir parce que j'ai fait une erreur — donc on est en plein dans la sécurité psychologique —, là aussi je vais avancer, tout le monde est gagnant.

Ce qui empêche une bonne relation au travail

La deuxième cause, ce sont justement les fragilités psychologiques des autres personnes. [On peut travailler] sur ses propres fragilités, sur son intelligence émotionnelle ; par contre, c'est beaucoup plus difficile d'aller donner des leçons aux autres, ils ont leurs propres problèmes. Et puis il y a les objectifs qui peuvent être un peu trop élevés et qui créent du stress aussi. Donc tout cet ensemble crée des tensions émotionnelles, qui font qu'on ne peut pas avoir une relation optimale, soit de notre part, soit de la part des autres. Et de toute façon, on aura une relation dégradée. Et donc là, c'est extrêmement difficile d'arriver à retrouver son calme et son efficacité maximum.

Donc là, il n'y a pas d'autre solution que de nommer les problèmes et d'exposer les problèmes, avec ce dont je parlais tout à l'heure, c'est-à-dire l'assertivité. C'est-à-dire qu'au lieu de faire des reproches à l'autre, exposer son propre besoin. Je dois rendre mon travail avant telle date pour telle et telle raison ; si je n'ai pas le travail de telle ou telle équipe, ça ne va pas fonctionner. Donc je ne vais pas aller critiquer une personne. Par contre, j'affirme mes besoins, et j'ai absolument besoin que ce travail soit fourni à telle date. Et ensuite viennent les questions [passage incertain] : que proposes-tu comme solution ? Comment on peut résoudre le problème ? — ce qui implique la personne plutôt que de la critiquer.

Un bonjour ignoré dans un couloir

Donc, voyant ce problème, je suis allé voir l'autre personne pour lui dire : pourquoi tu t'es comporté comme ça ? En fait, la personne l'avait ignorée dans un couloir. La première personne avait dit bonjour et avait un large sourire, et l'autre l'avait ignorée. Donc je suis allé voir l'autre personne, et l'autre personne dit : mais non, je ne l'ai pas croisée. Si, tu l'as croisée, et tu ne lui as pas dit bonjour. Ah bon, je suis désolé, je ne l'avais pas vue. C'est vraiment stupide, et voilà comment un quiproquo peut démarrer.

Donc le seul fait d'aller voir la personne, de lui poser la question, a permis de déminer ce conflit supposé, imaginaire, fantasmé. Et donc on a pu déminer ce problème. En fait, la personne qui ne disait pas bonjour était quelqu'un d'assez renfermé, qui était perdu dans ses pensées, qui ne voyait pas les autres.

Par contre, le manager, il a déjà tellement de choses à faire qu'il ne peut pas aller faire de la psychologie. Par contre il peut instaurer un état d'esprit, notamment diffuser cette notion de growth mindset et d'assertivité, qui permet de mettre de l'huile dans les rouages. Et puis de montrer l'exemple, bien entendu. Ça, c'est quand même une banalité de le dire, enfin il faut toujours le rappeler, parce qu'en période tendue on oublie les banalités. En période de tension, tout le monde sait ça, ce ne sont pas...

Et puis bon, après, chaque métier a ses propres tensions. Quand on travaille dans un service d'urgence, on n'a pas les mêmes problèmes que quand on est développeur dans une entreprise numérique. Ou un vendeur n'a pas les mêmes problèmes qu'un concepteur, etc. Donc là, c'est plutôt les grands principes qu'on peut diffuser en tant que vulgarisateurs. Par contre, en tant que manager, chacun va avoir une situation différente ; mais par contre, les principes de base, eux, ils restent universels.

Lire dans les pensées

D'une part avec l'imagerie moderne, mais surtout avec l'intelligence artificielle qui nous permet d'analyser des millions voire des milliards de données en même temps, on va pouvoir affiner ces connaissances. C'est-à-dire comprendre pourquoi on réagit dans tel sens dans une situation, et pourquoi dans une autre situation on va réagir d'une façon complètement différente. Ça, on va pouvoir petit à petit. On va aussi progresser dans la reconnaissance de pensée. C'est-à-dire qu'en analysant un ensemble de données IRM, on va pouvoir — on n'y est pas encore, mais on va pouvoir petit à petit — comprendre à quoi pense la personne, quelles sont ses préoccupations, quelles sont ses idées au moment où... Donc là, ça pose de vrais problèmes éthiques.

Les neurones miroirs et la contagion des émotions

Ensuite, ça intervient aussi dans le développement de l'empathie, c'est-à-dire que ça nous permet de partager des émotions, l'empathie émotionnelle, ça nous permet de partager des émotions avec les autres. Par contre, on l'a un peu trop développé, c'est-à-dire que ce n'est pas le seul élément, c'est un élément parmi d'autres. Et donc ce n'est pas le seul élément qui permet de développer l'empathie. Il y a beaucoup d'autres perceptions non conscientes.

Sur ce sujet, je voudrais dire qu'on sous-estime dramatiquement tous les signaux émotionnels qui sont envoyés par les autres et que nous envoyons aux autres aussi. On les sous-estime parce qu'ils ne sont pas conscients. Par contre, ils agissent sur nous, sur notre humeur, sur notre façon de voir le monde. Et donc ils sont extrêmement contagieux. On dit souvent que les émotions sont plus contagieuses qu'un virus : un virus met quelques heures ou quelques jours à passer d'une personne à l'autre [passage incertain] ; une émotion, c'est quelques millisecondes.

Et donc tous ces éléments non verbaux sont extrêmement importants pour une ambiance de travail. D'où l'importance d'être bien avec soi-même, de s'accepter soi-même, d'accepter ses imperfections, d'être à l'aise avec soi. C'est-à-dire d'avoir de l'estime de soi — non pas de la confiance en soi, qui dépend de nos performances, mais de l'estime de soi, qui dépend à la fois des performances mais aussi de notre estime personnelle. C'est-à-dire que je m'accorde le droit de m'estimer et de ne pas me critiquer en permanence. Ce fait d'être bien avec soi-même permet de diffuser justement, en langage non verbal et de façon non consciente, des éléments positifs, qui font que si je me sens à l'aise, les autres seront à l'aise aussi avec moi.

L'étude de Harvard : le lien social d'abord

C'est le facteur qui permet la meilleure espérance de vie, la meilleure santé et également le meilleur niveau de bien-être. Les gens qui ont des relations difficiles ont une espérance de vie plus faible.

Aimer, faire, comprendre

Ce qui est le plus important, c'est vraiment de savoir déterminer ce qui nous fait avancer, nos désirs et notre plaisir à avancer. Et donc ce sont ces motivations intrinsèques. Et donc j'ai pour message : aimer, faire et comprendre. Aimer, c'est la partie affect et appartenance des motivations intrinsèques. Faire, c'est la partie autonomie. Comprendre, c'est la partie compétence, gagner en compétence. Et donc si vous arrivez à déterminer quelles sont vos motivations intrinsèques, eh bien vous aurez une force intérieure beaucoup plus importante. Donc ça, c'est quelque chose, c'est un domaine que j'aime bien faire passer aussi.