Semaine de 4 jours : ce que ça change vraiment (avec Laurent de la Clergerie)

Jimmy

Aujourd'hui sur le podcast du Petit Manager, j'ai la chance d'accueillir Laurent de la Clergerie, fondateur et président du groupe LDLC, qui fête cette année ses 25 ans. Laurent nous partage sa vision du leadership et du management, ce qui pour lui fait qu'une entreprise réussie a un impact réel sur ses clients. On va parler de confiance, de management, d'éducation — car LDLC a fondé sa propre école — et bien évidemment de bienveillance et de la semaine des quatre jours par exemple. Ce podcast regorge de conseils pour réussir son leadership en entreprise. Je vous invite à l'écouter, c'est une pépite. Allez, c'est parti !

Laurent de la Clergerie

Bonjour Jimmy. C'est avec plaisir.

Jimmy

Alors Laurent, ça va être un super podcast parce que j'ai plein de questions pour toi.

Laurent

Je suis impatient de découvrir ça.

Jimmy

Alors la première question : pourquoi avoir choisi le domaine de l'informatique, et surtout, tu pensais à quoi quand tu as démarré LDLC ?

Laurent

Alors, j'ai toujours voulu créer ma boîte. Après, je ne savais pas ce que ce serait le jour où je le ferais. Et en fait, quand je l'ai créée, je l'ai créée par opportunité. C'est-à-dire que j'avais développé, pendant mon année de service militaire, un logiciel pour mon père qui faisait de la vente de caribous et qui gérait tous ses devis. Et en fait, l'idée quand j'ai créé la boîte, c'était de vendre ce logiciel à Renault, pour qui j'allais travailler. Et du coup, j'ai créé la boîte pour ça et je n'ai jamais vendu le logiciel. Donc je me suis retrouvé avec une coquille vide et il fallait faire quelque chose derrière. Et du coup j'ai essayé de trouver d'autres clients pour faire du développement de logiciels. La notion de créer un site internet, c'est arrivé derrière : en fait j'étais développeur de formation, à cette époque-là internet ne faisait que commencer à apparaître, et j'avais juste envie d'apprendre à coder sur internet. Et comme j'avais trouvé quelques clients qui m'achetaient du matériel, je me suis dit « tiens, je vais faire un site qui vend du matériel ». Et c'est comme ça que ça démarre.

Jimmy

Donc c'est par affinité en fait, tu as allié tes compétences techniques et tes envies.

Laurent

C'est par affinité, et au moment où je crée la boîte, à aucun moment je ne me dis que je vais faire un site internet et vendre du matériel. J'étais sur un tout autre projet, qui en plus tombe à l'eau tout de suite : au bout de deux mois, je me rends compte que Renault me propose de racheter uniquement le code source et de me débrouiller tout seul avec, et je refuse de le vendre comme ça. Donc je n'ai plus rien, j'ai une boîte, je n'ai plus rien dedans, et l'idée de base n'est même plus bonne. Donc il faut que je me débrouille.

Jimmy

Ok, donc là tu rebondis et tu te dis, je vais vendre du matériel informatique sur internet.

Laurent

En fait, sur le coup, j'ai cherché des clients pour faire des logiciels, des petits logiciels dont ils auraient besoin pour leur entreprise. Et c'est en voulant apprendre à coder sur internet que finalement je me dis : mais qu'est-ce que je pourrais faire sur internet ? Et comme je vends du matériel, je me dis, tiens, je vais m'amuser, je vais créer un site de vente de matériel sur internet. Mais même à ce moment-là, je ne me dis pas que c'est ce site qui va me permettre de faire du business derrière. Non, je suis en train d'apprendre. Et c'est parce qu'il va y avoir des ventes qui vont se générer dessus, petit à petit, que finalement ça va devenir l'activité principale du groupe.

Jimmy

C'est génial. Donc tu démarres d'un projet d'apprentissage.

Laurent

C'est ça, c'est du hasard pur. Enfin, c'est du hasard, on va dire une bonne étoile ou ce qu'on veut. Ce n'était pas le projet de création de boîte de départ. En fait, j'ai changé de projet très vite, on va dire. Parce que oui, après, je me suis rendu compte que ça tournait. Mais non, ce n'était pas la boîte que j'ai créée au départ.

Jimmy

Bonne étoile, ou beaucoup de talent aussi, j'imagine.

Laurent

Après il y a une part de chance, parce que voilà, je fais ça pour apprendre, mais très vite je comprends que c'est finalement ce qu'il va falloir que je fasse, parce que ça marche. Il y a une part, un petit peu de chance, d'avoir fait un projet qui menait à ça, et puis finalement de se dire, de prendre ensuite l'opportunité quand on voit qu'elle fonctionne, et de se dire : bon, j'arrête l'autre et je passe à celui-là, parce que c'est celui-là qui va marcher.

Jimmy

Ça, c'était il y a 25 ans. Aujourd'hui, LDLC est passé à plus de 1000 collaborateurs. Comment on pense la construction d'une organisation quand on débute tout seul et qu'on termine avec un millier de collaborateurs ? Est-ce que ça se fait au fur et à mesure ? Est-ce que tu avais un plan, un business plan ? Est-ce que tu t'es fait accompagner ?

Laurent

Alors non, je n'avais pas de business plan, et c'est pire : je pense que si on m'avait dit au départ qu'un jour je gérerais 1000 collaborateurs, j'aurais eu peur et je n'aurais pas commencé. Je me serais dit, je ne suis pas capable, je n'ai pas les épaules pour gérer 1000 personnes, ce n'est pas fait pour moi. En fait, quand ça se construit au fur et à mesure, finalement, ce n'est pas si compliqué, parce qu'on ne gère jamais 1000 personnes d'un coup, on gère des gens qui gèrent des gens, et ce n'est pas si difficile au final. Mais non, ce n'était pas anticipé, cette notion de « je vais devoir gérer autant de monde ». Et surtout, ça allait y aller par étapes : la première année, je suis seul ; la deuxième année, il y a ma sœur qui me rejoint ; ensuite je trouve un étudiant qui commence à bosser avec nous, et puis on va créer une première boutique, on va être 7 ou 8. À 7 ou 8, on est encore une bande d'amis. Il y a une hiérarchie parce que c'est moi qui ai créé la boîte, mais il n'y a pas de hiérarchie en réalité.

Jimmy

Ok, donc on apprend sur le tas.

Laurent

C'est ça.

Jimmy

Tu rencontres tes premières difficultés managériales quand les équipes grandissent. Est-ce qu'à un moment donné tu t'es dit qu'il allait falloir choisir un style de leadership, ou est-ce que quelque chose s'est imposé à toi ?

Laurent

En fait, pendant 10 ans, je ne me suis pas posé la question. Après j'ai recruté une ou deux personnes qui venaient d'EDF, qui étaient un peu plus carrées, et quand elles sont arrivées, à un moment où on était 150-200, elles m'ont dit : mais Laurent, tu n'as pas de comité de direction, tu ne fais pas de réunion, ce n'est pas normal. Et elles ont essayé d'organiser ça. Et sur le coup, ça ne m'a pas plu, elles n'ont pas réussi à le mettre en place, elles sont rentrées dans le moule. Finalement, ce qu'on avait, nous, c'était un truc vraiment très ouvert : on se parlait quand il y avait besoin, un truc qui était impressionnant, jusqu'à...

Jimmy

Et pourtant tu l'avais dit toi-même, ce n'était pas un truc... tu n'en avais pas forcément envie, quoi.

Laurent

Non, mais voilà, à ce moment-là, je me suis dit qu'on était peut-être obligés, qu'on avait assez joué avec ce mode un peu atypique et qu'on avait atteint une taille où on ne pouvait plus se le permettre, sinon on risquait de tomber, de couler et que tout parte en l'air. Et on va rentrer dans ce mode pendant 10 ans, ce qui ne va pas nous empêcher de faire de la croissance, ce qui ne va pas nous empêcher d'avoir une boîte qui tourne. Mais on va évoluer.

Jimmy

Donc tu vas tout remettre comme avant ?

Laurent

Sauf que... ce n'est pas la même chose. (passage confus dans la source — voir points à vérifier) Autant c'est très, très facile de passer d'un management très ouvert, enfin très libéré quelque part parce que c'était un peu ça, à un mode très directif — ça s'installe très, très vite. Autant le passage inverse, ce n'est pas du tout la même chose, parce qu'il y a des egos, il y a des gens qui font de la manipulation, du contrôle du pouvoir, et là je vais revenir vers les... [faire] une grande réunion avec tous les managers, tous les directeurs, en leur disant : on va passer en mode libéré, donc vous allez devenir des accompagnants, et ce ne sera plus vous qui allez décider, et autres. Une réunion que j'avais appelée « on va libérer la princesse ». Et je t'avoue que ce jour-là, ils ont eu un peu de mal.

Jimmy

J'imagine, un peu dur à comprendre tout ça.

Laurent

Un peu dur à comprendre. Le truc qui m'a aidé là-dedans, c'est qu'ils ont toujours eu confiance en moi, ce côté visionnaire, en se disant : ok, bon, si cette idée est un peu tordue, où est-ce qu'elle nous amène ? Il y en a qui se sont vraiment demandé : est-ce qu'elle ne nous amène pas dans un mur ? En tout cas, est-ce que mon poste ne va pas aller dans un mur ?

Jimmy

Tu t'es inspiré d'Alexandre Gérard, si je ne dis pas de bêtise, qui veut mettre les commerciaux auprès des lignes de production. Il veut vraiment casser la hiérarchie, avoir un niveau très plat, éviter (passage confus dans la source).

Laurent

C'est ça, arriver à un niveau quasiment où tu as, au grand maximum, trois niveaux — mais vraiment, grand maximum. Et trois niveaux où en plus, les niveaux du bas finalement n'ont quasiment pas besoin des autres. Eux, c'est en mode coaching et contrôleur du cadre, c'est-à-dire vérifier simplement qu'on reste dans l'objectif qu'on s'est fixé au départ.

Jimmy

Oui, il y a une autonomie.

Laurent

Mais c'est plus ça qu'en mode directif, c'est réellement... c'est les équipes qui décident. C'est celui qui sait qui fait. Et aussi, dans le système, celui qui fait les colis ne prend pas la direction de la boîte et la stratégie. Voilà, il est le meilleur pour gérer le flux, et s'il estime qu'on doit changer quelque chose pour que son travail soit mieux fait, il a raison, et ce n'est pas à la direction d'aller contre lui.

Jimmy

Je dirais, chacun sa compétence.

Laurent

Mais inversement, il y a toujours une stratégie qui va se décider au-dessus, sur d'autres aspects.

Jimmy

Mais comment vous avez mis ça en place chez LDLC ? Tout à fait accompagnés par Alexandre Gérard ?

Laurent

Donc on s'est fait accompagner pendant un an. Toute la direction — j'ai pris un coach par directeur. Chaque directeur s'est fait accompagner pendant un an par un coach, pour se mettre en position d'accompagnant, puis en position de contrôleur. Parce que la grosse question qu'avaient les directeurs à l'époque, c'était en gros : qu'est-ce qu'on devient ? On disparaît, on ne sert plus à rien ? (passage confus dans la source) C'est non, non.

Jimmy

Non, c'est la crainte, ça.

Laurent

Vous gardez le poste, sauf que vous allez donner du pouvoir à vos équipes. Vous allez leur faire confiance, vous n'aurez plus le dernier mot. Par contre, quand ça ne va pas, vous êtes le référent. C'est-à-dire qu'à un moment, s'il y a un truc qui ne va pas, ils vont venir vers vous. Et s'ils ont confiance en vous — c'est le gros mot-clé d'ailleurs, la notion de confiance — s'ils ont confiance en vous, dès qu'il y a un souci, ils viendront vers vous pour voir comment on peut progresser. Sachant que le but n'est pas de leur donner des réponses systématiques, le but est de les amener à trouver les réponses. Et donc vous devenez un peu des coachs.

Jimmy

Oui, ça fait écho aux principes du servant leadership.

Laurent

C'est un peu ça, oui, tout à fait. C'est la question, d'ailleurs, parce que quand on passe dans ce mode-là et qu'on se dit « je vais y retourner », le premier pour qui on se pose la question, c'est soi-même. Est-ce que... OK, si j'applique ça aux autres, forcément je vais me l'appliquer à moi, et est-ce que je vais être capable de gérer la boîte si je me l'applique à moi ? Et en fait, on se rend compte que dans ce modèle — et c'est là que la confiance est capitale — Gandhi, on dit qu'il était derrière, et que les gens... mais en fait, les gens ont suivi Gandhi parce qu'il avait confiance dans son idée, qui n'était ni intéressée ni autre, et finalement, oui, peut-être qu'il était derrière, mais les gens le suivaient par confiance. Et c'est ça, en fait, qui donne quelque part toujours la possibilité d'arriver à manager la boîte sans prendre toutes les décisions, parce qu'inversement, la confiance va dans les deux sens, et qu'à un moment, avec les équipes, je n'ai pas besoin de tout contrôler.

Jimmy

Oui, il y a aussi une notion de responsabilisation des équipes quand on leur fait confiance. Et puis on ne le dit jamais assez, mais l'autonomie, ce n'est pas la liberté non plus.

Laurent

Non, non, non. Il y a un cadre, il y a un respect, il y a les valeurs d'entreprise, ne serait-ce que le respect du client — ne pas faire n'importe quoi avec le client. Et effectivement, quand on est en haut, on devient gardien du temple de ce cadre, c'est-à-dire qu'on vérifie qu'à un moment on ne part pas... comme je le disais à une époque, si demain vous me dites « on lance une chaîne de pizza », ce n'est peut-être pas notre mission de base. On peut quand même s'interroger dessus : à un moment, on est dans un cadre de mission, et on n'est pas obligé d'aller partout parce qu'on trouve une opportunité à droite, et ça ne correspond peut-être pas quand même.

Jimmy

Du coup, tu parles de cadre. Est-ce qu'on pourrait parler de vision ? Tu disais que tu étais à un moment un peu visionnaire sur le chemin que tu as pris. Est-ce qu'il y a une vision chez LDLC ?

Laurent

Ça, c'est un truc très marrant, parce qu'il n'y en a pas d'écrite. On avait des valeurs que moi j'avais posées, et on n'avait pas de vision écrite, et pourtant il y en a une, je le sais. On parle beaucoup du pourquoi des entreprises, et il existe chez nous, mais il n'a jamais été écrit, et pourtant il existe. Mais si tu vas voir les mille collaborateurs, tu n'auras sans doute pas strictement le même. Il y aura un fond à peu près le même, mais chacun a le sien. Et en fait, on s'était dit, juste avant la période Covid, qu'on allait le définir, ce pourquoi. On avait commencé des réunions pour le faire, de grosses réunions à 200, des groupes pour générer le pourquoi de l'entreprise. Et à cause du Covid, on n'a jamais fini le projet. Donc on est au milieu de tout ça. Mais ça n'a jamais empêché — et c'était le truc très amusant — ça n'a jamais empêché l'entreprise de savoir qu'il existait. C'est-à-dire qu'on avance tous dans le même sens, ce n'est pas défini strictement avec des mots, mais on sait qu'on avance tous dans le même sens.

Jimmy

Je ne suis pas très inquiet pour LDLC. Je ne dirais pas que c'est une entreprise atypique, mais on sent qu'il y a beaucoup de bienveillance dans l'entreprise, que ce soit au niveau des clients. Moi, j'ai déjà eu affaire à LDLC personnellement, et j'avais été marqué, je me sentais assez proche de la personne qui me répondait. J'ai trouvé ça hyper agréable.

Laurent

En fait, ça a toujours été l'âme, et c'est ça quelque part le truc qui est derrière : ça a toujours été notre volonté. On s'est toujours dit qu'on n'avait pas la force des géants, qu'ils soient américains ou autres. Par contre, ce qu'on peut faire, c'est être nous-mêmes avec les clients. Et je n'ai que des passionnés, je n'ai que des gens qui adorent ce qu'ils font et qui ont juste envie de transmettre. Donc effectivement, et en plus ils ont cette force, et c'est ça qui est génial, se mettre au niveau du client. C'est-à-dire que si un client est passionné, en face, ils vont partir dans des discussions folles qu'un novice ne comprendrait pas. Et si c'est un novice en face, ils vont se mettre à son niveau, ils ne vont pas chercher à sortir tous les termes techniques, ils vont prendre le temps d'expliquer.

Jimmy

En fait, si je ne dis pas de bêtise, LDLC a été élu meilleur service client en 2021. Est-ce que tu penses qu'il y a un impact du leadership ? Est-ce que tu penses que la stratégie de leadership, la façon dont tu vois le management, impacte les équipes de terrain ?

Laurent

Alors c'est plus que certain, c'est même... En fait les gens se sentent bien dans la boîte. Ils croient au projet de la boîte, ils se sentent bien dans la boîte, ils se sentent respectés. À partir du moment où tu as ces trois clés, ça marche tout seul. Je dirais presque, aujourd'hui — je me faisais la réflexion il y a quelques semaines — j'ai pris deux semaines de vacances, puis une semaine avec le Covid, donc je n'ai pas été là pendant trois semaines, ce qui ne m'était pas arrivé depuis mon voyage de noces, c'est quasiment déstabilisant.

Laurent

Et ben je me suis dit, la boîte marche sans moi en fait. Pendant ces trois semaines, je ne suis pas... en plus je suis très cash quand je suis en vacances, je ne suis pas en mode « je vais me mettre sur mon ordi tous les soirs pour vérifier que ça tourne ». Au contraire, quand je prends des vacances, je prends de vraies vacances, et là, du coup, j'ai vraiment été déconnecté pendant trois semaines et la boîte tournait. Et quand je suis revenu, la quatrième semaine, je n'étais pas surchargé de boulot, il n'y avait pas une pile sur mon bureau de trucs qui m'attendaient en mode « bon, maintenant j'ai été absent trois semaines, c'est galère, il va falloir rattraper tout ça ». Non, à la limite, j'aurais pu rester une quatrième semaine en vacances, ça aurait tourné pareil. Et ça, c'est vraiment le résultat de tout ça. Donc oui, la performance qui est derrière, elle est vraiment liée à ça.

Jimmy

On autorise aussi la parole, je pense qu'il y a un cadre sécurisant de travail.

Laurent

Mais ça, c'est aussi lié justement à ces fameuses réunions que je fais avec tous les collaborateurs chaque année, parce qu'en fait, quand j'ai commencé à renverser à nouveau la balance dans l'autre sens, c'est-à-dire « bon, les managers, vous devenez des accompagnants », moi, lors de ces réunions, quand j'ai vu toutes les équipes, je leur ai expliqué que ça devait se passer comme ça, ce qui n'était pas le cas avant, et que je ne voulais plus entendre parler d'un manager qui était contrôlant. Donc, une fois qu'on a dit ça aux équipes, oui, ça devient compliqué pour un manager qui veut rester contrôlant de le rester. Là, j'ai eu quelques départs, parce qu'effectivement ils n'avaient plus la possibilité de le faire, vu que j'avais clairement posé des jalons et qu'ils ne me répondaient plus. Donc en gros, les équipes répondaient en disant : non, ce n'est plus la politique d'entreprise, donc on ne t'écoute plus. Et ça a permis aussi le switch, parce que les équipes savaient que derrière, j'étais derrière eux. Et que la politique — quand c'est moi qui suis derrière eux, la politique d'entreprise était derrière — et donc on pouvait...

Jimmy

Oui, c'était clair, il n'y avait pas de chemin à prendre.

Laurent

Il n'y avait pas de chemin. Si je prends l'exemple d'Alexandre Gérard, quand il a fait switcher son entreprise, il a remis en question tous les postes de manager. Il les a fait réélire, et les managers pouvaient perdre leur poste du jour au lendemain quand il a tout changé. Chez nous, on n'a pas eu ce genre de changement. Les managers sont restés en poste, par contre à la condition qu'ils soient capables de prendre de nouvelles positions.

Jimmy

Oui, que tu as fait en les accompagnant justement.

Laurent

Ils ont eu des coachs avant, et comme il y avait tout le management intermédiaire qui n'avait pas été accompagné, entre-temps nous, on avait formé des coachs internes pour pouvoir accompagner le management intermédiaire dans le changement, une fois que ça a commencé à bien se passer.

Jimmy

Je voudrais bien prendre une minute sur le coaching interne. J'ai eu des discussions justement avec des coachs externes qui — alors peut-être qu'ils voient la compétition arriver, je ne sais pas — mais qui se posent quand même pas mal de questions sur le coaching interne. Ils se demandent si finalement la parole est suffisamment libérée, s'il n'y a pas trop de biais qui rentrent en jeu dans le coaching de collègues ou d'autres collaborateurs. Ce serait quoi ton retour d'expérience là-dessus ?

Laurent

Déjà, ce que les coachs internes avaient demandé, c'est que ce soit moi qui les gère, parce qu'ils savaient très bien que je ne leur demanderais rien. Avec Laurent, on sait qu'il n'y aura pas de tentative, il ne sera pas curieux, il n'essaiera pas de savoir. C'est une des clés du coaching, ça doit rester complètement indépendant. Une autre règle, c'est que ces coachs internes, ce sont effectivement des gens qui viennent de l'entreprise au départ, qui deviennent coachs. Par contre, il y a une règle : ils ne doivent jamais coacher quelqu'un qu'ils connaissent, ni quelqu'un qui était dans leur équipe avant. Si j'ai une des coachs qui était commerciale avant, la règle qu'elles se sont fixée, c'est qu'elle ne coachera jamais quelqu'un de l'équipe commerciale. Parce qu'il pourrait y avoir des biais, des travers qu'il y avait dans l'équipe, au-delà de la personne elle-même. Donc, pour avoir le regard le plus honnête vis-à-vis des personnes. Et au final, il y a peut-être quelques biais, mais je ne pense pas qu'il y en ait tant que ça.

Jimmy

N'importe quoi.

Jimmy

Laurent, il y a un an, LDLC a fait la une pour avoir mis en place la semaine de 4 jours, payée 5. On a eu pas mal d'articles. Aujourd'hui, la Belgique, le Royaume-Uni, l'Islande essaient de le mettre en place aussi. Est-ce que tu pourrais nous dire comment t'est venue l'idée, et aujourd'hui, quels avantages et quelles contraintes tu en tires ?

Laurent

Alors l'idée, en fait, bon, moi ça fait depuis 5 ans à peu près que je cherche des solutions pour installer le bien-être de façon plus ou moins simple, ce n'est pas forcément tordu, c'est parfois juste corriger des petits bugs. Je vais prendre un autre exemple de truc simple : on m'en a parlé il y a quelques jours, on m'a dit, Laurent, il faudrait qu'on fasse un message pour dire aux gens de faire attention, (passage confus dans la source) de prendre 10 %, peut-être qu'il faudrait qu'ils surveillent leur kilométrage. J'ai tout de suite corrigé en disant : non, surtout pas de message général là-dessus. Si un jour vous voyez quelqu'un qui en abuse, allez le voir. Mais ne me faites pas un message général. Les gens savent ce qu'ils doivent faire, et ne leur donnez pas l'impression qu'on doit les surveiller. Tous ces petits trucs à mettre en place.

Jimmy

Tout ça, c'est toi, tu ne t'es pas fait accompagner ?

Laurent

Pour le coup, j'ai passé trois jours à réfléchir, à compter, à regarder, en me disant que dans les bureaux, tu ne devrais pas trop perdre, parce que le vendredi après-midi, ils ne travaillent pas trop, de temps en temps ils vont sur internet chercher le voyage pour les vacances. Donc les trois heures que tu viens leur offrir dans les bureaux, tu ne devrais en perdre au maximum qu'une. Par contre, tu vas avoir des services type logistique, relation client, ouverts de telle heure à telle heure, ou les boutiques, pareil, qui sont ouvertes sur des plages horaires, où là forcément tu seras obligé de recruter, parce qu'il va te manquer des heures à la fin. Ou en logistique, parce qu'ils ne vont pas aller plus vite, le travail est pénible, forcément ça n'ira pas plus vite. Donc à la fin, j'étais arrivé à une conclusion : c'est que ça allait me coûter entre 4 et 5 % de la masse salariale.

Jimmy

Ce qui n'est pas négligeable.

Laurent

Ce qui n'est pas négligeable, ça représentait entre 1 million et 1,5 million d'euros pour le groupe, et on venait de faire une année à 10 millions. Je me suis dit : tu verras un million de moins l'année prochaine. Mais quelque part, par le bien-être que tu apporteras aux équipes, en vrai, tu ne perdras pas un million. Je me suis convaincu en me disant qu'il y aurait une alchimie qui ferait que ce serait de la croissance, ce serait un sourire au téléphone avec le client qui ferait que le client te rappelle un peu plus souvent parce que tu es meilleur au téléphone avec lui, tu devrais t'y retrouver à la fin. Mais voilà, mon risque — et c'est d'ailleurs sur tous mes projets, je calcule toujours comme ça — je calcule le coût maximum que ça risque de me coûter, et puis après je paye, et je vois ce que ça donne.

Jimmy

Donc là, tu étais prêt à faire cet investissement et à perdre 1,5 million.

Laurent

Et du coup, j'ai attendu les NAO suivantes, qui se sont passées d'ailleurs totalement normalement. C'est-à-dire qu'on a fait les NAO, les augmentations de salaires ont été décidées, tout s'est clôturé. À la fin de la réunion, quand tout était défini, qu'on était d'accord sur tout, j'ai dit : moi, j'ai un dernier truc à vous demander. C'était en mode « one more thing », façon Steve Jobs. Est-ce que vous seriez d'accord pour signer un accord 4 jours, 32 heures ? Et là, ils m'ont regardé en mode : il est fou, qu'est-ce qu'il raconte ? Est-ce que c'est vrai ? Ils y croyaient, parce qu'ils savaient que je disais rarement un truc juste comme ça. Je leur dis : par contre, moi j'ai une idée, j'ai vérifié la faisabilité économique. Une des premières questions qu'on m'a posées, c'est : on teste ça combien de temps ? Je dis, non, non, je ne parle pas d'un test. On y va, et on ne reculera que si vous me dites de revenir en arrière. Et du coup, je leur ai dit, j'ai calculé des trucs, franchement, je ne vois pas de bug.

Jimmy

Peut-être que certains se posent trop de questions, se posent les mauvaises questions.

Laurent

Alors ce que je tente de leur expliquer aujourd'hui, c'est qu'en fait, moi, j'avais effectivement calculé mon coût maximum, et je n'ai eu que des bonnes surprises derrière. Et c'est ce que je leur ai dit : vous serez sans doute plus pessimistes que moi, parce que moi en plus je suis optimiste, donc peut-être que j'avais mis les chiffres au plus bas déjà au départ, mais je vous garantis qu'il n'y aura que des bonnes surprises derrière, parce qu'en fait on ne se rend pas compte de la puissance de cette mesure en réalité sur les équipes.

Jimmy

Oui, surtout j'imagine sur la charge mentale, parce que tu ne penses plus à faire tes courses au travail puisque tu sais que tu auras du temps pour les faire.

Laurent

Tu vois, typiquement, on n'y pense pas, et ça, c'est... aujourd'hui j'ai eu l'occasion de me retrouver sur des plateaux avec quelques économistes, et c'est la première chose qu'on me rétorque. On me dit : oui, enfin, vous venez de m'expliquer que vous avez des gens qui travaillaient 35 heures, qui aujourd'hui font le même travail en 32 heures, dans un monde où on vit déjà stressé, vous les avez stressés encore plus. Je dis non. Non, c'est tout le contraire. Ils finissent la semaine, ils ont la banane, ils sont déstressés, et oui, c'est vrai qu'ils ont fait plus de travail en 32 heures qu'avant, mais il y a zéro stress à la fin. Et ça, c'est quelque chose qu'ils n'arrivent pas à intégrer, pour eux c'est complètement contre-intuitif : il y a eu moins de temps pour faire le même travail, donc c'est forcément plus compliqué. Non, parce qu'il y a un genre de repos que vous n'intégrez pas dans le calcul.

Jimmy

Moins de fatigue, moins de présentéisme.

Laurent

Moins d'usure, moins de... Il y a une phrase qui est typique de toutes les boîtes aux cinq jours, et qui chez nous n'existe plus. Et c'est une phrase qu'on peut vérifier dans toutes les boîtes aux cinq jours, c'est : « vivement les vacances que je me repose ».

Jimmy

Oui, c'est terrible.

Laurent

C'est plus le week-end, ce sont les vacances. Chez nous, c'est le week-end. Les vacances, ce sont des vacances, mais ce n'est plus le moment qu'on attend pour se reposer. Et ça, c'est la grosse, grosse différence qu'on a, nous, avec toutes les autres boîtes.

Jimmy

On retrouve un équilibre vie perso, vie privée bien plus alignée.

Laurent

En fait, tu as un vrai week-end, c'est ça la grosse différence. Le jour en plus que tu as off, il est beaucoup plus cool, parce que faire les courses un mardi après-midi, ce n'est pas comme faire les courses un samedi après-midi. Le parking, il est vide, le supermarché, il est vide. Enfin la lessive, le ménage, quand les enfants ne sont pas là, c'est... c'est une autre vie, tu n'as pas tout à gérer à la fois. Donc même la journée où finalement tu as reporté toutes les tâches, elle n'est pas si lourde que ça. Et le week-end, d'un coup, est complètement libre, et tu as un vrai week-end. On a même un système de binômes pour qu'un maximum de gens aient accès au vendredi, parce que nous, on devait quand même travailler 5 ou 6 jours par semaine dans certains services, pas tous le même jour. Donc on a des binômes qui alternent une semaine sur deux. Il y en a qui ont, dans certains services, réussi à faire ça de façon maligne, c'est-à-dire qu'ils ont, une semaine sur deux, le vendredi et le lundi off, ce qui leur fait, une semaine sur deux, un week-end de quatre jours. Ils ont des vacances de quatre jours toutes les deux semaines.

Jimmy

Est-ce que ça a été perçu positivement par tout le monde ? J'avais lu aussi que, chez Welcome to the Jungle par exemple, ils avaient essayé la semaine de 4 jours, et que certains collaborateurs ne voulaient pas forcément travailler sur 4 jours.

Laurent

Tout à fait, à la mise en place. Et c'est pour ça que je voulais faire un accord d'entreprise, parce qu'une des questions que je m'étais posées, c'était : comment j'y vais ? Est-ce que je dis aux gens « vous pouvez le faire et vous choisissez », ou est-ce que je mets tout le monde dedans ? Et en fait c'est pour ça que j'ai fait un accord d'entreprise, parce que je voulais que ça s'impose à tout le monde. Je voulais que tout le monde teste, quitte à se dire, au bout de 3 mois, au bout de 6 mois, au bout d'un an, peut-être qu'il y a une catégorie de personnes qui revient aux 5 jours parce que ça n'est pas adapté et qu'ils préfèrent travailler comme ça.

Jimmy

C'est la vraie idée.

Laurent

C'est totalement validé, ça, ça a été... c'est fou, à vivre en tant que chef d'entreprise, de voir les équipes comme ça, parce que c'est plus que validé. Dans une des questions que j'avais posées d'ailleurs, pour aller voir à quel point, j'avais mis dans les propositions de réponse « ça a changé ma vie ». C'est que du bonheur, ça a changé ma vie. Et il y a quand même 30 % des gens qui ont répondu ça. Et ça se vit, on le voit dans le sourire des gens, quand on les rencontre, quand on en parle. Pour rien au monde ils ne reviendraient en arrière. D'ailleurs c'est aussi un problème : pour rien au monde ils ne partiraient de la boîte, certains. Il y en a qui vont dire, je ne prends pas tel job, je n'en suis pas fan, mais je ne partirai pas, parce que les conditions de travail que j'ai — même si je pourrais trouver un travail qui aurait ce que je veux ailleurs — je n'irai pas le chercher.

Jimmy

Incroyable.

Laurent

Non, mais les conditions de travail sont tellement bonnes ici que je n'ai pas envie de prendre l'autre poste. Tu vois, les conditions de travail qui sont primordiales. Alors après, si tu ne m'offres pas les 10 %, je partirai, mais sinon je reste.

Jimmy

Mais ce sera de plus en plus vrai, notamment avec les nouvelles générations, où le salaire ne sera pas la priorité de toute façon.

Laurent

Non, c'est le bien-être. Et sachant qu'au final, cette mesure — ce que je me suis rendu compte après — c'est que moi, j'étais dans la politique de bien-être au travail, et en fait cette mesure-là change autre chose. Ce n'est pas du bien-être au travail que j'aurais offert, c'est du bien-être dans la vie, puisque j'ai rééquilibré vie pro et vie perso. Et du coup, ils ont le temps d'avoir une vie perso cool, du coup ils ne ramènent pas de problème à la boîte, et comme la boîte aussi c'est cool, ils n'en ramènent pas non plus.

Jimmy

D'ailleurs certains disent, il n'y a plus de vie pro, il n'y a plus de vie perso, il y a la vie tout court.

Laurent

Oui, mais c'est devenu ça aujourd'hui. En fait, c'est même la vie pro, finalement. Quand on parle de droit à la déconnexion et autres, c'est parce qu'en fait on a toujours la tête dans le travail. Ce n'est même pas parce qu'on répond à un mail ou à un SMS le week-end ou autre, c'est qu'on est dans un monde tellement connecté que de toute façon c'est dur de se déconnecter. Et en fait, ce découpage en 4 jours arrive à recréer cette déconnexion naturellement. Parce que finalement, on a vraiment un vrai temps de repos, et donc on a le temps de se sortir la tête du travail, sans même se dire « je dois déconnecter » ou autre. C'est vraiment une vraie coupure, qui permet vraiment de vivre sans.

Jimmy

Exactement, c'est rare que ce soit si urgent, en fait. Tout n'est pas urgent et important.

Laurent

Oui, c'est très rare.

Jimmy

Laurent, il existe aujourd'hui l'école LDLC. Ça m'intrigue beaucoup d'avoir ouvert une école. Je voudrais savoir pourquoi avoir ouvert une école. Est-ce que tu as fait un lien entre la vision que vous êtes en train de construire ou de clarifier chez LDLC et la vision de l'école ?

Laurent

C'est quelque chose que je leur dis quand ils partent, oui, mais globalement... alors l'école, en fait, je n'étais pas fan de l'école personnellement, et il y avait une double idée derrière. C'était : je vois comment je gère la boîte, et je me disais qu'il fallait que je trouve un moyen pour que, en fait — je dis souvent, je ne suis bon nulle part, par contre je sais parler à tout le monde. C'est-à-dire que si je vais voir le marketing, je sais ce que c'est que le marketing ; si je vais voir la finance, je sais lire un bilan ; si je vais voir l'informatique chez des développeurs, je sais bien leur parler ; si je vais voir les commerciaux, je sais comment ça se passe, mais je ne sais pas vendre, si c'est moi au téléphone, ce n'est pas moi qui vendrai. Par contre, je connais tous les métiers, et j'ai un métier que je préfère. Et en fait, je voulais former, en mode école de commerce, en disant : tout ce que je veux vous demander, c'est d'être capables de parler à tous les métiers, de savoir les faire travailler entre eux, mais sans être un expert dans aucun. Il n'y a pas besoin d'être l'expert pour gérer votre boîte, l'expertise viendra des équipes. Par contre, vous avez besoin de les comprendre. Donc il faut que vous appreniez tous les métiers. Et l'école, c'était un peu ça.

Jimmy

Oui, c'est à la fois ludique et à la fois très sérieux.

Laurent

Et c'est très sérieux, parce que notre réponse est sincère et honnête. C'est-à-dire qu'on n'est pas en mode « on va vous faire plaisir, on investit dans tout ». Non, si on pense qu'il n'y a pas de potentiel, on va vous expliquer pourquoi. Et après on leur dit, ne le prenez pas comme un échec. La vie d'entrepreneur, la vie de créateur, elle est faite de réussites, de bonnes idées, de mauvaises idées. Prenez-le comme un progrès, au contraire. Vous avez des explications qui sont vraies, qui sont les vraies raisons du fait qu'on n'aurait pas investi, et qui vont vous permettre de progresser, parce que de toute façon on ne réussit pas que par des réussites. Je prends d'ailleurs souvent l'exemple de LDLC en disant que l'histoire de LDLC, quand vous la regardez aujourd'hui, elle est magnifique, mais ce n'est pas une ligne droite. La pente n'est pas une grande ligne droite qui avance vers le haut constamment. Il y a eu des accidents, il y a eu des moments où la boîte a failli couler, il y a eu des échecs sur des projets qui se sont arrêtés dont on ne parle plus aujourd'hui, mais qui ont été de grands échecs.

Jimmy

Oui, c'est le biais du survivant.

Laurent

On retient la belle histoire mais on oublie tout ce qui a foiré tout autour.

Jimmy

Est-ce que ça veut dire, quand tu crées cette école, que c'est parce que tu as le sentiment que l'enseignement, tel qu'il est dispensé aujourd'hui, n'est pas forcément adapté aux besoins des entreprises ?

Laurent

Aux besoins des entreprises et même aux besoins des étudiants. En fait, aujourd'hui, quand on sort d'école, et ça on l'entend toujours, on a l'impression de ne pas savoir faire. C'est-à-dire qu'on se dit, j'ai appris plein de trucs, mais demain, quand je vais me retrouver dans l'entreprise, je ne sais rien faire, en fait. Et c'est la peur d'énormément d'étudiants, quel que soit le niveau, même bac+5, même grande école, ils se disent... merde, ok. Puis ils se rendent compte que ce n'est pas si dur, parce que finalement, une fois qu'on y est, on y arrive. Mais il y a ce sentiment. Alors que là, justement, chez nous, ils sont constamment dans ce mode projet, et c'est tout le contraire, ils n'ont pas du tout peur d'y aller. D'ailleurs, c'était mon grand drame : au départ, quand j'ai fait ça, je voulais qu'ils lancent quasiment tous leur boîte en sortant, sauf qu'ils finissent par un stage de six mois en entreprise et ils sont tous recrutés. Donc ils ne créent pas leur boîte, parce que quand tu as 20 ans et que tu as un job...

Jimmy

Ouais, ouais, on dit rarement non.

Laurent

Tu commences par prendre le job, avant de te dire, finalement, je laisse tomber le job, ce n'est pas grave, mais je crée ma boîte. Il y en a quelques-uns qui ont créé leur boîte, et il y en a d'autres qui vont le faire trois, quatre ans après, mais spontanément ils ont commencé par prendre le job.

Jimmy

C'est vrai que le mot « projet » est aujourd'hui une tendance des entreprises qui recherchent la performance, c'est évident. Par contre, il y a un petit module qui m'a un peu surpris, qui s'appelle « Civilisation antique ».

Laurent

Oui, parce qu'en fait l'idée, c'était justement, à travers le temps, de leur montrer tout ce qui... aujourd'hui, ça t'étonne, et en même temps, si je te dis qu'aujourd'hui — pas la philosophie, mais les philosophes et tout ce qui était raconté à l'époque — on se rend compte que ce soit les philosophes romains ou grecs, ils reviennent régulièrement dans les startups aujourd'hui, comme modèle ou source d'inspiration de pensée. Et si on prend l'antique côté chinois, on en revient à se dire que finalement la médecine chinoise et la vision qu'elle porte n'étaient peut-être pas si stupides (reconstruction incertaine, voir points à vérifier).

Jimmy

Oui, d'anticiper plutôt que de soigner les blessures.

Laurent

Le côté (passage confus dans la source) du corps humain, ce n'est pas forcément de réparer, il y a peut-être d'autres choses à guérir, et on sait, en plus, au fond de nous-mêmes, qu'on est certainement capables de se guérir de plein de choses, mais on ne sait pas comment ça marche, donc ça ne suffit pas. Et finalement tout ce qui est savoir antique est en train de nous rattraper et de nous dire, mais...

Jimmy

Oui, on n'a plus besoin de comprendre, du moment que ça marche (reconstruction incertaine).

Laurent

Oui, et finalement on en revient aussi à ça. Si aujourd'hui les applis de méditation, si tous ces trucs-là reviennent en avant, c'est parce qu'on se dit finalement qu'il y a peut-être quand même des trucs qui étaient vrais là-dedans. On ne sait pas ce qui marche, on ne sait pas comment ça marche, on n'a pas bien compris. Et on se rend bien compte que tout ce qui va être effet placebo dans les médicaments, des gens qui guérissent d'un cancer juste en croyant prendre un médicament qui guérit, il y a des trucs bizarres, et donc il y a des choses qu'on doit pouvoir faire progresser. Et puis après, il y a toujours un côté très techno, très ingénieur, qui va dans l'autre sens. Mais c'est important de dire : ce n'est pas parce qu'ils n'avaient pas tout ce qu'on a qu'ils n'avaient pas compris.

Jimmy

Oui, puis de se recentrer un peu sur l'humain peut-être, et un peu moins sur les technos. Merci pour cet éclairage, je trouve ça super riche. J'aurais adoré avoir des cours de civilisation antique.

Laurent

Oui, en fait, ce qui est amusant, c'est que l'école a maintenant 6 ans, et quand la première année on m'a présenté les programmes, en mode « l'année prochaine on fera ça », j'ai fait : merde, j'aurais bien aimé la faire, l'école.

Jimmy

Oui, je pense aussi moi, c'est vrai, j'invite tout le monde à aller voir le programme de l'école, je la trouve super. Elle me fait penser un peu à l'école 42, alors je pense que vous ne faites pas les mêmes choses.

Laurent

Non. Parce que l'école 42, on te lâche, on te donne des projets, on te force à réussir par toi-même avec un minimum d'accompagnement. Et s'il y a un esprit collaboratif entre les élèves pour arriver à réussir ensemble... il y a très peu de profs au final, il n'y a pas cet accompagnement. Par contre, on te donne effectivement ta chance de partir dans ce projet, et si tu arrives à trouver la bonne équipe et le bon truc, tu vas réussir et tu vas aller sur un domaine où tu n'étais pas.

Jimmy

Oui, il y a presque un mentoring.

Laurent

On est presque là-dedans. La relation prof-élève, ce n'est pas la relation prof-élève d'autres classes, d'autres écoles. Ils se connaissent, tu ne peux pas être absent dans une classe de 12. En plus, c'est toujours du travail en équipe, donc tu ne peux pas être absent dans une équipe de 4. Il y a vraiment une relation qui est très différente dans l'école. Et ce n'est pas 42, justement. C'est toi qui dois, tous les jours, y aller avec la volonté de réussir. Il y en a qui font de superbes histoires, mais il y a aussi beaucoup de décrochages au départ, c'est aussi parce qu'il y en a beaucoup qui se disent « non, moi tout seul je ne sais rien faire, je ne sais pas faire ».

Jimmy

C'est très différent. Dernièrement, j'ai interviewé Thierry Willième, qui a écrit le livre La juste bienveillance — justement on y parle de mentoring, d'accompagnement, etc., il parle de bienveillance plus grande que soi. C'est vrai que LDLC s'est investi pour d'autres causes : par exemple, LDLC est parrain du club de basket de Lyon. Le groupe s'est aussi engagé pour Time for the Planet. Pourquoi faire ça ?

Laurent

Ça, en fait, c'est parce qu'il y a un âge, je pense, où tu commences à penser au futur. Et futur, en descendant, si tu vois tes enfants, tu te dis « mais il faut bouger », ne pas continuer à avancer comme ça. Et dans Time for the Planet, il y a un peu de ça, c'est de se dire qu'il faut vraiment bouger. Le projet, je le trouve génial, c'est un peu disruptif, je ne sais pas si ça marchera. J'ai vu l'équipe, ils sont absolument géniaux et volontaires, donc je me suis dit, bon, je vais les accompagner et je vais foncer avec eux. Je pense qu'ils ne résolvent pas tout, il y a d'autres choses à faire à côté, mais en tout cas, ce qu'ils ont pris, ils y sont à fond, et c'est ça qui fait que tu as envie de les suivre et que tu en deviens un vrai soutien, parce que tu te dis, j'y crois tellement à leur truc que je vais tout faire pour les aider. Et même si je ne suis pas dans l'opérationnel — il y a même des moments où des gens croient que j'en fais partie, parce qu'à des moments j'ai vraiment été derrière eux. Alors que non, je n'ai aucun poste chez eux, je n'ai rien du tout, mais je crois tellement à leur projet que je n'ai pas envie de les laisser tomber. Tout ce que je peux faire pour les aider, je le ferai.

Jimmy

Et tu parlais sinon du club de basket.

Laurent

Oui, le club de basket, ça, c'était plus... bon, je cherchais un sport pour avoir un côté « on s'intéresse à d'autres choses que simplement nous-mêmes ». Et je cherchais un truc en local, c'est-à-dire qu'en fait, on a grandi dans la ville de Lyon, en tout cas dans la région. Et je me suis dit, à un moment, on a grandi grâce à cette ville, même si elle n'était pas forcément derrière nous, on doit, quelque part — c'est elle qui m'a permis au départ de grandir, à un moment on doit rendre une partie de ce qu'on a. Alors bien sûr, ça fait un peu de visibilité, mais le sport, je ne suis pas sûr que ce soit rentable à la hauteur de l'investissement. Mais d'un coup, tu participes à la ville, tu deviens un acteur, tu deviens un emblème dans la ville, et c'est juste qu'à un moment, de ce fait-là, tu participes à la vie de la ville. Pour ça, on a participé au club de basket, on a donné à peu près à toutes les fondations, l'opéra, le théâtre, les grands festivals, les gros acteurs lyonnais du festival, de la Fête des Lumières et autres, parce qu'en fait, à un moment, maintenant qu'on a une certaine taille, on doit aussi faire partie de la ville et rendre quelque part un peu de ce qu'on a aux gens autour.

Jimmy

Oui, c'est... enfin, tu parles de bienveillance au-dessus de nous ?

Laurent

Oui, c'est ça un peu. Ce n'est pas nécessaire, ça ne fera pas forcément des clients en plus, mais si tu te dis, il n'y a pas de raison de ne pas le faire, on en a les moyens, donc à un moment, j'y vais.

Jimmy

Oui, il y a une notion aussi, peut-être, de prendre sa part de responsabilité.

Laurent

C'est ça, quelque part. C'est ce qui va changer avec l'impôt que tu payes et que tu ne diriges pas : (reconstruction incertaine, voir points à vérifier) mais au moins il va là où tu as envie d'aller et d'appuyer.

Jimmy

Oui, c'est l'histoire du colibri, c'est ce que tu as mis sur LinkedIn. Laurent, j'aimerais terminer cette interview en te posant la question : qu'est-ce qui fera la force d'une entreprise et la force d'un leader dans les années qui arrivent ?

Laurent

Ce que je me rends compte, clairement, c'est qu'il est important d'installer la confiance dans une entreprise, et sans doute de changer de mode de vie. Les quatre jours, franchement, c'est un discours — le jour où je l'ai mis en place (passage confus dans la source, sens à vérifier), je ne me rendais pas compte de ce que ça impliquait. Ça change la vie des gens, et ça la change vraiment, tellement que, sans le généraliser, je ne sais pas si ça s'applique partout, mais en l'appliquant de plus en plus, j'ai une conviction, et c'est pour ça qu'il est important que les entreprises bougent avec ça. J'ai une conviction, c'est que ça changera demain la société. Parce qu'en fait, ça rend les gens tellement mieux dans leur vie que si on multiplie le phénomène, c'est la société que ça va changer, et ça va aller bien plus loin que ce que moi je vis simplement dans l'entreprise. Et je pense qu'il y a un mouvement qui va dans ce sens, c'est ça qui va se passer demain. Si on arrive à avancer comme ça, on va aller vers un monde où on va se faire plus confiance.

Jimmy

Oui, aujourd'hui...

Laurent

Nos arrière-grands-parents et arrière-arrière-grands-parents, qui avaient des horaires impossibles — à travers les images et les documents qu'on a, ils n'avaient pas de congés, ils n'avaient pas tout ça, ils n'avaient pas l'air malheureux. On peut lire des livres de l'époque, ça n'avait pas non plus l'air d'être pire qu'aujourd'hui, malgré des conditions qui, aujourd'hui, seraient... si on devait vivre dans ces conditions-là, ce serait la révolte constante, ce serait impossible, inimaginable. Et pourtant, ils l'ont vécu, ils n'étaient pas si malheureux que ça. Donc il y a quelque chose qu'on a cassé. Finalement, j'ai même l'impression qu'aujourd'hui on vit moins bien qu'à l'époque. C'est forcément qu'on a cassé quelque chose, et je pense que finalement, non, on n'a pas gagné de repos, on n'a pas gagné de repos, au contraire, on s'est mis tellement de pression de l'autre côté qu'en fait ces quelques heures qu'on s'est laissées en plus, ce n'est que du repos pour ne pas être complètement usé. Et ce jour en plus, en fait, il change cette équation. On n'a plus cette usure constante, et finalement on retrouve le bien-être qu'ils avaient. Et c'est là qu'en installant la confiance, en croyant qu'on peut avancer sur des choses comme ça, on pourrait complètement changer la société et retrouver un équilibre qu'on a complètement perdu.

Jimmy

Merci pour tous ces bons conseils. J'espère en tout cas qu'ils seront entendus.

Laurent

Je me bats pour, je peux être honnête (reconstruction incertaine).

Jimmy

Et ça se ressent d'ailleurs, ça se voit sur les réseaux. Je pense d'ailleurs que les gens peuvent te suivre sur LinkedIn. Je ne sais pas s'il y a d'autres réseaux.

Laurent

Non, je me suis focalisé... alors à un moment je me suis posé la question, et puis je me suis focalisé sur LinkedIn. Ce que je regarde, c'est que ce n'est pas ouvert à tout le monde, enfin c'est quand même qu'une catégorie de la population, LinkedIn. Il faut que j'arrive à trouver un réseau pour toucher un peu plus large. Mais il va falloir que je trouve une solution, je pense ouvrir un blog ou quelque chose pour être plus large et plus ouvert que LinkedIn, parce qu'il n'y a pas tout le monde sur LinkedIn, loin de là. Il y a beaucoup de personnes qui n'y sont pas et qui pourraient être des forces de proposition, ou en tout cas qui ont besoin d'être un peu plus entendues aujourd'hui.

Jimmy

Merci pour tout, Laurent, merci pour ton temps. Je te souhaite une excellente journée, j'espère te revoir prochainement.

Laurent

Merci à toi. De même ! Allez, au revoir ! Merci, au revoir !

Jimmy

Le petit manager, c'est terminé pour aujourd'hui, et je vous remercie infiniment d'avoir pris le temps d'écouter ce podcast, j'espère qu'il vous a plu. Je remercie également infiniment Laurent de nous avoir consacré un peu de son précieux temps. Si vous souhaitez le retrouver, allez sur LinkedIn, Laurent de la Clergerie, où il partage les actualités notamment en lien avec son mode de leadership. Si vous avez aimé ce podcast, je vous invite à le partager, à vous abonner pour n'en rater aucun, et surtout, pour contribuer à son développement, à mettre les fameuses 5 étoiles. Et oui, bienvenue dans le monde où tout doit être noté. Excellente journée ou soirée en fonction de laquelle vous m'écoutez, et je vous dis à très bientôt.