Coaching d'organisation : changer le système, pas les individus (avec Arnaud Tonnelé)

Jimmy

Bienvenue dans La Juste Performance, le podcast pour apprendre à s'améliorer sans s'abîmer. Je suis Jimmy Materne et chaque semaine, je vous emmène à la rencontre de Marc, un manager à qui on n'a pas donné le manuel mais qui fait de son mieux. Et chaque mois, un invité expert pour approfondir un sujet dans La Juste Performance. Bonne écoute.

Arnaud Tonnelé

Bonjour Jimmy !

Jimmy

Est-ce que cette introduction te convient ?

Arnaud

Parfaitement. Toute petite correction : je ne fais plus partie du cabinet Kea & Partners depuis 2023. J'y ai travaillé de 2018 à 2023. Voilà.

Jimmy

Merci pour cette correction, ça commence bien.

Arnaud

Oh, ce n'est pas grave du tout, ça n'a aucune importance.

Jimmy

Aujourd'hui je t'invite, Arnaud, parce qu'on s'est rencontrés il y a peu de temps, on a discuté de ton approche, j'ai eu la chance de lire ton livre, Manuel de coaching d'organisation, que je recommande d'ailleurs très chaudement. Très accessible, il illustre beaucoup d'angles qu'on n'a pas forcément l'habitude de rencontrer, notamment dans le milieu du coaching. Et donc, pour commencer ce podcast, avant d'entrer dans le vif, je te propose de reposer les bases. Parce que le mot « coaching », aujourd'hui, on l'entend partout, et à force il veut tout et rien dire. Toi, tu distingues plusieurs niveaux, et c'est important pour comprendre la suite. Quand on dit « coaching », on pense à une personne, un dirigeant, un manager par exemple, en tête-à-tête. Et toi, tu parles aussi de coaching d'équipe, de coaching d'organisation. C'est quoi la différence ?

Arnaud

Alors, à l'origine, le coaching, c'est une technique, un savoir-faire, une posture comme on voudra, qui vient d'abord du monde du sport. Ce sont d'abord les équipes sportives qui ont eu des coachs, c'est-à-dire au fond quelqu'un qui ne joue pas la partie, qui est à l'extérieur, qui est assis sur le banc, qui regarde l'équipe, qui n'intervient pas en direct, mais qui ensuite va débriefer pour montrer à l'équipe, discuter avec elle, travailler avec elle sur où est-ce qu'elle est puissante et où est-ce qu'elle ne l'est pas. Parce que, par définition, de même qu'un joueur de tennis ne se voit pas jouer, ne se voit pas taper la balle, donc ne sait pas quand est-ce qu'il est bon, quand est-ce qu'il n'est pas bon, il faut un regard extérieur. La même chose est dupliquée sur une équipe. On en a une illustration en grandeur nature en ce moment, avec la Coupe du Monde. Donc le coach d'équipe, il regarde l'équipe jouer, et ce qu'il va essayer de faire, c'est que les interactions entre les joueurs soient de bonne qualité et permettent de générer une performance. On dit souvent qu'on va essayer de générer 1 plus 1 égal 3. C'est-à-dire que le tout n'est pas simplement la somme des parties.

Arnaud

Le coaching d'organisation, c'est au fond des processus, des méthodes ou des postures relativement équivalentes, mais l'objet n'est pas le même. L'objet du coaching d'équipe, c'est l'équipe ; l'objet du coaching d'organisation, c'est la transformation. Donc une entreprise, une organisation qui a envie de se transformer, qui a envie d'aller plus vite, de déployer un plan stratégique, de changer sa culture, de revoir sa supply chain, de changer telle ou telle chose, elle va engager une transformation. Le coach d'organisation, son travail, ça va être de faciliter cette transformation. Moi, j'ai élaboré — j'ai élaboré, comme dirait l'autre, je m'assois sur des épaules de géants, je prétends n'avoir rien inventé du tout. Je suis juste allé chercher dans deux grands cadres de référence, qu'on va explorer tout à l'heure, de quoi mener des transformations : à partir de l'approche crozérienne, à partir de l'approche de Palo Alto, pour faire en sorte que des transformations, notamment des transformations complexes, ou ce que je peux appeler de temps en temps des transformations résistantes, c'est-à-dire des transformations qui ont du mal à se passer — à partir de ces deux cadres de référence, on va conduire un projet de transformation. Donc voilà en quoi consiste le coaching d'organisation. C'est du coaching appliqué à un objet qui est la transformation.

Jimmy

Donc on pourrait imaginer un coaching d'organisation qui ne soit pas associé à une transformation.

Arnaud

Bonne question, il faudrait l'envisager. En fait, le coaching d'organisation s'applique — par définition, le coaching s'applique à quelque chose qui va changer. Le but, c'est d'accompagner un collectif. Alors ce collectif, ça peut être une équipe, un comité de direction, un comité exécutif, peu importe. Mais ce collectif, il a souvent un sujet à traiter. Les sujets peuvent être extraordinairement divers. Si je te cite des exemples que j'ai pu traiter, ça peut aller d'un hôpital dont l'école de formation est en train de partir en vrille. Ça peut être une entreprise de robotique qui a des soucis d'organisation et qui n'arrive pas à les résoudre. Ça peut être une grande entreprise de la défense dont les centres d'appels connaissent un taux d'absentéisme de 15 % et qui n'arrivent pas à le réduire. Ça peut être une entreprise agricole qui n'arrive pas à faire partir ses bateaux et qui perd un million par semaine. Donc tu vois que les sujets peuvent être extrêmement divers.

Jimmy

La transformation, ce n'est pas toujours se transformer soi-même. En enlevant ou en ajoutant. C'est aussi peut-être parfois la correction, l'amélioration, le soin.

Arnaud

Oui, oui. Et aujourd'hui, il n'y a pas beaucoup d'organisations — à vrai dire, je n'en connais pas — qui n'aient pas quelque chose à travailler.

Jimmy

Surtout dans un monde comme celui qu'on connaît aujourd'hui, on a toujours besoin de se rééquilibrer quelque part.

Arnaud

En fait, une organisation qui, aujourd'hui, ne se transforme pas, elle peut, à plus ou moins court terme, dépérir. Non pas parce qu'elle n'est pas bonne, mais parce que l'environnement change. C'est au fond un petit peu comme l'escalier roulant. Tu prends l'escalier roulant, mais il faut en même temps avancer. Se contenter de bien faire ce qu'on fait, un jour ou l'autre — à trois mois, six mois, un an — il y a quelqu'un qui va faire la même chose mieux. Mieux, c'est-à-dire plus vite, plus qualitatif ou moins cher, en gros, si on prend les trois dimensions habituelles : qualité, coût, délai. Donc le rôle d'un dirigeant, le rôle d'une équipe dirigeante, c'est d'être suffisamment branché sur son environnement pour anticiper — c'est l'idéal — ou corriger, quand on ne peut pas anticiper, les écarts qu'il va y avoir par rapport à des changements d'environnement. Donc aujourd'hui, évidemment, tu imagines bien que quelque chose comme l'intelligence artificielle vient à peu près tout bousculer.

Jimmy

Oui, intelligence artificielle et nouvelles technologies en général.

Arnaud

Exactement.

Jimmy

Toi, tu as choisi ce niveau-là particulièrement. Qu'est-ce que tu vois à l'échelle de l'organisation que tu ne vois pas forcément à l'échelle de l'individu ?

Arnaud

Disons qu'au niveau de l'organisation, encore une fois, l'objet n'est pas le même. Si je te prends l'exemple de cette entreprise qui m'avait demandé de travailler sur l'absentéisme...

Jimmy

Qui est dans ton livre, d'ailleurs.

Arnaud

Oui — enfin, il y a plein d'autres sujets, mais c'est de résoudre ce problème-là, très concret. Donc, en fait, les gens, on ne va pas les changer. On va les accompagner pour, d'abord, arriver à reformuler le problème d'une autre façon. On y reviendra tout à l'heure avec Crozier. L'hypothèse fondamentale, c'est qu'un problème qu'on n'arrive pas à résoudre, c'est un problème mal formulé. Et ça, ça vaut pour une équipe, ça vaut pour un individu. Mais l'individu, on ne le transforme pas. C'est vraiment le problème qu'on doit traiter, qu'on va aborder. L'autre chose, dans le cadre de référence de Palo Alto, c'est qu'on va regarder comment l'organisation — c'est-à-dire l'entreprise, l'équipe, ceux qui nous mandatent — qu'est-ce qu'ils font ou qu'est-ce qu'ils ont fait pour résoudre leur problème. Donc, en l'occurrence, si je reste sur cette entreprise à propos de l'absentéisme : qu'est-ce qu'ils faisaient ? Ils faisaient, depuis trois, quatre, cinq ans, de la formation. Formation de managers, par exemple : on va former les managers à gérer l'absentéisme. Ils avaient installé toute une série de salles de pause, de machins, de trucs. Ça, c'est ce que Palo Alto appelle des tentatives de solution. C'est-à-dire des façons de faire, des pratiques qu'on va utiliser — que toi, tu peux utiliser bien sûr dans ta vie pour résoudre tes problèmes. Tu vas déployer ce que Palo Alto appelle des tentatives de solution. La plupart du temps, ces tentatives de solution fonctionnent. C'est ce qui fait que ta vie fonctionne, c'est-à-dire que tu atteins tes résultats, que la vie est conforme à ce que tu souhaites. Mais il y a toujours un reliquat de sujets qui vont nous résister. On ne sait pas bien pourquoi, mais on essaie, on essaie, une fois, deux fois, trois fois, dix fois, et ça ne fonctionne pas. C'est là que le cadre de référence de Palo Alto est intéressant, parce que ces tentatives de solution, l'intervenant externe va les identifier, va les bloquer. C'est là que le savoir-faire du coach, son tour de main si je puis dire, va intervenir, puisqu'il va falloir le faire avec suffisamment de subtilité pour que le client ne résiste pas à son coach comme il résiste probablement au message que lui envoie son organisation. J'ouvre une petite parenthèse : je considère, moi, que par exemple la résistance au changement n'est pas un dysfonctionnement. La résistance au changement, il faut prendre ça pour une information. C'est une information que le système nous donne pour dire « ce n'est pas comme ça qu'il faut vous y prendre », ou « vous ne vous y prenez pas bien », donc on résiste.

Jimmy

Oui, absolument.

Arnaud

Après, on peut basculer dans un rapport de force, mais ça laisse forcément des traces.

Jimmy

Alors justement, restons là-dessus, sur ce point. Quand ça coince dans une boîte, le réflexe, comme tu le dis, ça peut être de chercher un coupable : celui qui résiste, le mauvais élément, le manager trop mou — on l'a dit en intro. Toi, tu nous invites à regarder ailleurs, c'est d'ailleurs l'approche systémique. Tu interviens par exemple dans une boîte, la dirigeante te dit d'emblée « cette équipe, elle ne joue pas le jeu, ils font de la résistance ». Concrètement, tu regardes où en premier pour comprendre ce qui bloque ?

Arnaud

Alors, un point qui est très, très, très important dans le coaching, c'est que le coach ne traite pas le sujet que le client apporte. Ça, c'est vraiment un point absolument fondamental. Je dis souvent, si on prend une blague un petit peu éculée que j'utilise parfois en formation : à quoi reconnaît-on un psychologue dans une salle de cabaret ? C'est celui qui regarde les spectateurs. En fait, tous les spectateurs regardent une chose, c'est la scène. Il y a le spectacle, il y a la scène. Et forcément, la scène est attirante, donc on va regarder la scène. Ça, c'est l'équivalent du client. Le client regarde son problème. Si on fait appel à un consultant, le consultant va faire comme le client : il va regarder le problème, et on va avoir deux experts, le client et le consultant, qui vont regarder dans la même direction, la scène, pour reprendre la métaphore.

Jimmy

Oui, la quantité est la même. Factuellement, c'est la même chose.

Arnaud

Et on voit bien que si on rentre dans cet univers-là, les deux ont raison. Le client a raison, le coach a raison. Si les deux ont raison, ça veut dire que le fait d'avoir raison ou tort, ce sont des catégories mentales qui ne fonctionnent pas pour les problèmes humains. Dans l'univers de l'humain, avoir raison ou avoir tort, ça ne fonctionne pas. Dans le domaine technique, ça fonctionne : tu emmènes ta voiture, elle est cassée, il y a une seule cause possible et donc une seule façon possible de la réparer. Dans le domaine humain, il y a mille façons possibles de réparer. Et on le voit à l'échelle internationale : qui serait aujourd'hui capable de dire qui est coupable entre — je vais prendre un exemple polémique, mais on n'ira pas sur ce terrain — entre les Israéliens et les Palestiniens ? Il y a des bibliothèques entières qui ont été écrites sur ce sujet. Selon que tu vas privilégier un côté plutôt que l'autre, tu vas dire que c'est plutôt tel camp qui est coupable, ou plutôt tel autre.

Jimmy

Et exactement selon ton histoire, ton expérience, tes biais.

Arnaud

Et donc tu vas sélectionner a posteriori les arguments qui vont renforcer ta vision des choses. Tu vas trouver plein d'arguments pour dire « non, non, c'est tel camp qui est coupable, parce que », et tu sors la liste. Est-ce que cette façon de voir les choses est aidante pour résoudre le problème ? Manifestement non, puisque le problème dure. D'accord ? Et donc le coach intervient pour... il ne va pas prendre parti. Il va juste regarder les choses différemment. Une autre métaphore que j'utilise, que tu connais sûrement, c'est celle du monsieur qui cherche ses clés.

Arnaud

La nuit, un monsieur cherche ses clés sous un lampadaire. Un quidam s'approche en lui disant « qu'est-ce qui vous arrive, monsieur Jimmy ? ». Et Jimmy dit « j'ai perdu mes clés de maison et de voiture ». « Ah, c'est embêtant, on va vous aider à les chercher. » Et puis, au bout de cinq minutes, le quidam dit à Jimmy « attendez, on ne les trouve pas, vous êtes sûr que c'est là que vous les avez perdues ? ». Et Jimmy répond « non, mais c'est là que c'est éclairé ». En fait, ce syndrome du lampadaire, c'est ce qu'on fait tous les jours sans s'en apercevoir, qui est d'aller chercher nos clés — qui sont évidemment la métaphore des clés du succès — d'aller les chercher à l'endroit où c'est éclairé pour nous, c'est-à-dire nos valeurs, notre éducation, notre orientation politique, notre culture, tout ce que tu veux. Je te donne un exemple. Quelqu'un qui fait partie d'une entreprise qui a une grosse culture technique, l'ensemble de ses comportements va être orienté par la croyance qu'avec la technique, on arrive à tout résoudre. Est-ce qu'ils ont raison ou tort ? Je n'en sais fichtre rien. Et ce n'est pas mon sujet. Mon sujet, c'est : est-ce qu'avec cette croyance, ils arrivent à résoudre le problème ? La plupart du temps oui, mais de temps en temps non. C'est là que je déclenche le syndrome du lampadaire, qui est de dire « peut-être qu'il faut qu'on aille chercher nos clés ailleurs ». Sous d'autres lampadaires, donc dans d'autres formulations.

Jimmy

Donc comment on fait ? Est-ce que tu vois concrètement... tu as un manager ou un dirigeant qui fait appel à tes services, qui te dit « tu vois, quand même, il y a un problème, ça n'avance pas, c'est cette nouvelle équipe, on sent clairement qu'il y a un manque de motivation, personne ne peut les booster ». Donc pour lui, c'est un manque de motivation. Toi, tu vas essayer de définir et de mettre en évidence certains angles morts. Mais comment tu vas t'y prendre ?

Arnaud

Alors, comment je vais m'y prendre ? La première chose — et ça, je le décris un petit peu dans le chapitre qui est consacré aux entretiens — la première chose qui est importante, c'est que le client soit confiant. Ça, c'est vraiment fondamental. Tu vois que quand je dis ça, je regarde le client comme mon psychologue dans ma salle de cabaret, je ne regarde pas la scène. C'est-à-dire qu'au fond, j'écoute le problème qu'il m'apporte, mais je ne focalise pas dessus dans un premier temps. Dans un premier temps, j'ai besoin qu'il fasse confiance. Pourquoi ? Parce qu'il va falloir qu'à un moment donné, on arrive à aller éclairer ailleurs, et il faut qu'il ait confiance dans cette approche-là. S'il est méfiant, ou si quelque chose ne passe pas bien, il va refuser cette approche. Donc, premier objectif de l'entretien : que la confiance s'installe. Deuxième chose, si on suit ce mode opératoire, à savoir se dire qu'on va peut-être trouver notre clé, mais ailleurs que dans la formulation que le client nous amène. Donc, en l'occurrence, « cette équipe n'est pas motivée », c'est ça que je vais appeler la formulation officielle du problème, celle que le client apporte, celle où il nous dit « j'aimerais que vous m'aidiez à résoudre ça ». Il va falloir qu'on le formule différemment, et pour ça, il va falloir qu'on arrive à rencontrer d'autres personnes, d'autres personnes de l'organisation. Donc généralement ses collègues proches, les gens du Codir par exemple, et puis pourquoi pas une, deux, cinq, dix personnes — je n'en sais rien — qui sont à des niveaux N-1, N-2 par rapport au directeur général ou à la direction générale.

Jimmy

Le problème reste.

Arnaud

Voilà. Le problème reste, parce qu'en fait le problème n'est pas une question de culture économique, c'est une question de data. Ils n'ont pas l'info.

Jimmy

Simplement.

Arnaud

Ils n'ont juste pas l'info. Donc ces entretiens, on voit bien qu'ils déplacent le lampadaire. Et donc on va aller chercher nos clés ailleurs, par exemple dans le fait de leur fournir la data suffisante pour qu'ils sachent que quand ils vendent du blé ukrainien, de la tomate espagnole ou du blé français, eh bien voilà le niveau de marge. Là, ils peuvent avoir une stratégie commerciale. Mais tant qu'ils n'ont pas ça, ils vendent un peu à l'aveugle. Et ça n'a rien à voir avec la culture économique.

Jimmy

Alors là, on est vraiment dans un schéma où tu as ton pourquoi très rapidement. Il manque les données d'information, on fournit les données d'information, on améliore la situation, on corrige le problème quelque part. On peut aussi creuser encore plus loin. On peut même imaginer « tiens, ils n'ont pas l'information parce que ça arrange bien tel ou tel service qu'ils n'aient pas l'information ». Et là, tu peux même descendre en cascade dans des endroits où personne n'aurait jamais envisagé que la source du problème était si éloignée, en fait.

Arnaud

Bien sûr, bien sûr, on peut se heurter à toute une série de sujets comme ça. Mais encore faut-il qu'on ait pu rencontrer des gens qui nous aient raconté la vraie histoire de l'entreprise. C'est ça que vont nous permettre les entretiens : passer d'une vision que je vais appeler la vision officielle — encore une fois, qu'on soit clair, je ne dis pas qu'elle est vraie ou qu'elle est fausse, je dis que c'est une vision des choses. De même qu'Israël a une vision des choses, la Palestine a une vision des choses, on a tous une vision des choses. Moi je pense que le verre est à moitié plein, toi tu penses qu'il est à moitié vide, donc qui a raison entre nous deux ? Je ne sais pas. Si je reste accroché à cette idée qu'il y a des gens qui ont raison et des gens qui ont tort, je ne vais pas débloquer la situation. Donc moi, je pars toujours du principe — et en cela c'est vraiment très crozérien, et à sa suite François Dupuy — que les acteurs sont intelligents.

Jimmy

Oui, absolument.

Arnaud

François Dupuy avait cette phrase : le problème des organisations n'est pas que les acteurs soient bêtes, c'est qu'ils sont intelligents. Donc le gros problème des entreprises, c'est l'intelligence des acteurs. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire que les gens font ce qu'ils font, ou ne font pas ce qu'ils ne font pas, pour de bonnes raisons. Moi, j'appelle ça la posture de l'anthropologue.

Jimmy

On va y venir, mais avançons par étapes, parce que là on vient quand même de soulever un gros point. Tu dis que ça ne sert à rien de blâmer les équipes ou l'individu, que ce n'est pas forcément d'eux que provient le problème, et que faire ça serait une erreur. Donc si on va plus loin avec l'analyse stratégique : face au changement, les gens ne sont ni paresseux ni opposants par nature, ils sont intelligents — c'est ce que tu dis, ce que d'autres disent aussi — et ils gèrent leur propre incertitude. Michel Crozier explique que chacun garde quand même une marge de liberté, une zone d'incertitude, qui serait utilisée pour conserver du pouvoir justement. Est-ce que tu aurais un exemple concret de cette stratégie de survie de l'individu, qui lui permet de garder un peu de pouvoir dans des zones d'incertitude ?

Arnaud

Oui. En fait, la révolution qu'a apportée Crozier dans la vision des organisations, c'est qu'avant Crozier, on pensait que le pouvoir était un statut. C'est-à-dire que tu es chef, dans l'armée tu as un grade, dans l'entreprise tu as un statut, tu es manager, tu es membre du Codir, et donc on va penser que le pouvoir vient de ton statut. Crozier a dit « halte-là, mesdames et messieurs, c'est un peu simpliste ». Le vrai pouvoir, ça vient de la capacité qu'ont les acteurs de se rendre incertains pour les autres. Je te donne un exemple. Tu es cadre dirigeant d'une entreprise. Par statut, tu es normalement — je mets des guillemets — supérieur en termes de pouvoir à l'assistante du directeur général. On est d'accord ? Bien. Toi, tu es N-1 du directeur général ou de la directrice générale. Bien. Le jour J, tu as besoin d'avoir un entretien avec le directeur général, c'est ton sujet du moment. Et donc tu vas voir l'assistante, parce que c'est elle qui maîtrise l'agenda du directeur général. À ce moment-là, par rapport à ce problème-là, dans cette situation-là — donc c'est toujours contextualisé...

Arnaud

Qui a le pouvoir, entre le cadre dirigeant que tu es et l'assistante ?

Jimmy

L'assistante.

Arnaud

C'est l'assistante. Pourquoi ? Parce qu'elle est tout à fait capable de se rendre incertaine par rapport à l'enjeu du moment. Elle a une ressource — si je réutilise le langage de François Dupuy — elle a une ressource : elle peut te dire oui ou elle peut te dire non, mais elle va le faire plus subtilement. C'est-à-dire qu'elle ne va pas te dire non frontalement, puisque tu es cadre dirigeant, mais elle va te dire « le chef n'est pas disponible avant 15 jours ». Vrai ou faux ? Mais elle a ce pouvoir-là sur toi. C'est la même chose si tu as besoin de refaire tes papiers à la mairie du coin. En théorie, tu es le citoyen de cette municipalité, donc la personne qui te reçoit à la mairie est censée être à ton service. Oui et non. Si ta tête ne lui revient pas, si tu n'es pas aimable, ton dossier peut largement filer sous la pile, et puis ta pièce d'identité, tu ne l'as pas avant trois mois. C'est ça que Crozier appelle la zone d'incertitude : c'est toujours contextualisé. Il n'y a pas de pouvoir dans l'absolu. Il y a un pouvoir qui est donné, à un instant donné, par rapport à un sujet donné. Donc c'est un bête rapport de force. Et ce rapport de force dépend des ressources qu'ont les individus. En l'occurrence, si je reprends mon exemple, le cadre dirigeant a son statut, mais qui lui est de peu d'utilité par rapport à l'assistante, qui a une autre ressource : l'accès au dirigeant et à son agenda. Et donc, si on ne prend pas ça en compte, on passe complètement à côté.

Arnaud

À un moment donné, les acteurs mobilisent leur pouvoir, leurs ressources, leurs zones d'incertitude. Et 10 000 personnes, ou 1 000 personnes, qui ralentissent et qui déploient quelque chose en trois mois plutôt qu'en trois semaines, ça peut vite faire une entreprise qui est en difficulté.

Jimmy

Absolument. Puis je renvoie sur les épisodes qu'on a faits avec Julien Pélabère et Jean-Pierre Veyrat sur la négociation. Ils nous rappellent d'ailleurs que lorsqu'on commence une négociation, on accepte que l'autre en face puisse nous dire non, tout simplement. Donc le rapport de force n'est pas forcément justifié. Tu me dis si je me trompe, mais je crois aussi que Crozier insiste sur le fait que plus il y a un environnement insécure, plus les gens seront attachés à leur pouvoir dans leur zone d'incertitude, et éviteront de ce fait d'être actifs face au changement.

Arnaud

L'objectif principal d'un acteur dans une organisation, c'est de conserver sa marge d'autonomie. Tout le temps. Sa marge d'autonomie, c'est-à-dire faire ce qu'il ou elle a envie de faire, ou pense nécessaire de faire. À partir de là, l'acteur a deux comportements possibles. Il a le choix entre résister au changement qu'on lui propose, ou collaborer avec le changement qu'on lui propose. Moi, j'entends parfois des gens dire « l'être humain est naturellement résistant au changement ». Je dis oui, à la condition de rajouter qu'il est aussi naturellement coopératif avec le changement. Qu'est-ce qui va faire que l'acteur va choisir de résister ou de coopérer ? C'est très souvent la façon dont on le traite. C'est très souvent la façon dont on l'intègre dans le processus de changement. Si je reprends le cas de mon assistante qui donne accès à l'agenda de son patron : si on la traite mal, elle ne va pas être hyper pressée de collaborer. Le secrétaire de mairie qui reçoit notre dossier pour refaire nos papiers, si on le prend de haut, si on n'est pas aimable, si on n'est pas sympa...

Jimmy

Oui, c'est évident, bien sûr.

Arnaud

...sans nous le dire, il va se dire « fous ça là, mon brave monsieur, les délais sont longs, moi je pense qu'avant quatre mois, il n'y aura rien », alors que peut-être qu'en quatre semaines il aurait pu... Donc il a choisi de ne pas collaborer. Mais là où on va voir quelqu'un qui ne collabore pas, on ne voit pas l'interaction. C'est-à-dire qu'il ne collabore pas parce que la personne en face n'était pas aimable. Et donc très souvent, ce qu'on voit, c'est des gens qui résistent au changement, en disant « les gens résistent au changement », mais on ne voit pas l'interaction, qui est peut-être qu'ils résistent au changement parce que la façon dont on s'y est pris avec eux ne leur convient pas. Et c'est ça que moi j'essaie de faire, c'est notamment à ça que servent les entretiens, c'est pour ça que je parle d'entretiens transformateurs : dès le début, dès le premier entretien, mon objectif, c'est de construire les conditions de l'engagement. Et donc, quand les personnes me disent « la transformation XYZ, elle ne nous va pas », plutôt que de poser la question du pourquoi ça ne vous va pas, je dis « à quelle condition ça pourrait vous aller ? ». Ils vont me dire « eh bien moi, je veux bien si... », trois petits points. Ok, et qu'est-ce qu'on va faire de cette somme de « si » ? Eh bien on va en faire un paquet, on va le regarder, et on va l'intégrer dans la transformation. « Moi je veux bien collaborer au redressement de la situation de ma coopérative agricole, mais encore faut-il que j'aie des data. » Tant que je ne les ai pas, je vais continuer à faire comme avant, c'est-à-dire vendre à l'aveugle.

Jimmy

Absolument.

Arnaud

Donc c'est ça, de la transformation. Mais on voit bien que c'est de la transformation qui ne fonctionne pas sur les mêmes prémisses et sur les mêmes méthodes que celles des consultants. Les prémisses et les méthodes des consultants reposent sur de l'expertise. C'est-à-dire que moi, je vais dire « je suis consultant, je suis un expert en culture commerciale, je suis un expert en culture économique, donc je vais vous apporter de l'expertise ». Là, on voit bien que le coach n'apporte pas de l'expertise sur le contenu, il apporte une expertise sur la collaboration, sur le facteur humain.

Jimmy

Alors justement, on t'emmène sur cette thématique de la coopération, de la collaboration que tu viens d'identifier. On l'exige souvent dans l'entreprise, on exige de la collaboration, on exige de l'intelligence collective pour que 1 plus 1 fasse 3, ou en tout cas plus que 2. Sauf que François Dupuy, lui, le montre bien : coopérer, ce n'est pas naturel du tout, et nos outils de contrôle aggravent souvent les choses. Donc coopérer, c'est accepter une dépendance, quelque part renoncer un peu à une part de son autonomie. Alors comment on donne envie à des gens de prendre ce risque, ce risque de perdre un peu d'autonomie et de devenir un peu plus dépendant ?

Arnaud

Alors, c'est là qu'il faut basculer du strict plan individuel au plan collectif. Je suppose que tu as déjà roulé à Paris, en voiture ou en deux-roues.

Jimmy

Mmh.

Arnaud

Et par exemple, tu as peut-être roulé place de l'Étoile, le rond-point de l'Étoile.

Jimmy

Au cœur de la conduite parisienne.

Arnaud

Bien. Ton enjeu, c'est de passer et d'aller dans la rue en face — je ne sais pas laquelle, la rue de la Grande Armée, les Champs-Élysées, que sais-je. Ça, c'est ton enjeu. Pour pouvoir adresser ton enjeu, il va bien falloir que tu collabores. Tu ne peux pas le faire de gaieté de cœur, parce que si tu avais une baguette magique, tu ferais disparaître tout le monde, ou tu imposerais que quand tu arrives, c'est toi qui passes en premier. Sauf que tu n'as pas cette baguette magique, tu n'as pas cette ressource. Donc il va falloir que tu collabores. Mais tu collabores avec des gens que tu ne connais pas. C'est-à-dire qu'il n'y a pas besoin de connaître les gens pour collaborer avec eux, pour coopérer avec eux. Il faut juste, à un moment donné, se dire « si je laisse passer les deux ou trois voitures qui sont devant moi, j'ai vu qu'après il y avait un petit trou, je vais pouvoir me glisser dedans ». Donc je vais temporairement abandonner un peu de mon autonomie pour laisser passer des gens, mais au profit d'une autonomie supérieure, qui est « je vais pouvoir atteindre l'objectif, qui est de passer ». En fait, le procédé est le même dans les organisations. C'est la même chose si, par exemple — pour garder la métaphore routière — tout le monde sait que sur l'autoroute, la vitesse est limitée à 130 km/h. Moi, je suis propriétaire d'une très grosse voiture, j'adore rouler vite, et je ne vois pas pourquoi je me plierais à ce diktat qui est insupportable et qui n'est fait que pour récupérer de l'argent. Sauf que si, évidemment, je roule plus vite, à un moment donné je vais me faire attraper par des radars, et donc je vais perdre de l'autonomie. Et puis il y a autre chose : si je réfléchis deux minutes, et que pendant ces deux minutes je regarde les courbes de la mortalité, je vais vite voir qu'il y a une corrélation très forte entre vitesse et mortalité. Donc je vais accepter de perdre un petit peu. Je ne vais pas rouler à 150 ou à 160, je vais rouler à 125. Mais je vais gagner quoi ? Je vais gagner en tranquillité d'esprit, je vais gagner en argent parce que je ne vais pas avoir d'amende, et surtout je vais gagner en sécurité. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire que dans les organisations, il faut créer un enjeu qui fasse que, pour les acteurs, l'enjeu collectif est plus intéressant que l'enjeu individuel.

Jimmy

Alors je reviens sur ce que tu viens de dire, parce que quand même, on l'a abordé plusieurs fois, avec par exemple Bernard Anselem ou Guillaume Attias. En termes de neurosciences, on sait bien que ça ne marche pas comme ça ? Ce type de comportement. Quelqu'un qui fume sait qu'il met sa vie en jeu, et pourtant il continue à fumer. Quelqu'un qui roule vite met sa vie en jeu, et pourtant continue à rouler vite malgré les consignes, les règles du jeu et les dangers qu'il prend. Donc finalement, est-ce qu'accompagner les gens en leur disant « tu vois, ton gain d'autonomie ou l'intérêt collectif va te permettre, même si ça minimise ton autonomie, d'en tirer certains avantages » — en tout cas, en termes de neurosciences, on sait que ce n'est pas si simple que ça.

Arnaud

Alors, ce n'est pas que de l'autonomie collective. Si je reprends l'exemple de la sécurité routière... prenons plutôt l'exemple du Covid, tiens, on va changer d'exemple. L'exemple du Covid, c'est en gros : on me demande de me faire vacciner avec un vaccin que je ne connais pas. Donc, prise de risque individuelle. Et donc il y a une partie de la population qui a dit « moi, je ne veux pas me faire vacciner ». Bien. Il peut y avoir un autre raisonnement, qui est de dire « j'accepte cette perte, qui est une certaine perte de sécurité puisque je ne sais pas quel vaccin je vais me mettre dans les veines, au profit de quoi ? ». D'abord, il y a un aspect coercitif quand même : si tu ne te fais pas vacciner, tu n'as pas ton pass, etc.

Jimmy

Ouais, oui, il y a des règles.

Arnaud

Donc je relativiserais peut-être un tout petit peu ce qu'on dit sur la sécurité routière : celui qui roule vite, à un moment donné, va lever le pied parce qu'à force de se prendre des prunes et de voir le nombre de points de son permis diminuer... ça a été mon cas quand j'étais plus jeune. À un moment donné, on finit par rentrer dans le rang, quand même, un petit peu. Et d'ailleurs ça se voit dans les courbes de mortalité, le nombre de morts sur la route. Bref. Mais le Covid, c'est quoi ? C'est « j'accepte un inconvénient immédiat, me faire vacciner avec un produit que je ne connais pas, au bénéfice de quelque chose de supérieur, qui est — on me dit que je vais être en sécurité, donc je vais faire confiance — mes enfants vont être en sécurité, parce que je préfère que mes enfants aillent dans une école où tous les enfants sont vaccinés plutôt que dans une école où aucun enfant n'est vacciné ». Accessoirement, c'est là qu'on s'aperçoit que souvent, il y a des gens qui, au fond, veulent bien récupérer les bénéfices pour eux, mais ne veulent pas payer eux-mêmes. Ce comportement-là a du mal à fonctionner, parce que les gens qui ne veulent pas se vacciner mettent en danger toute la collectivité. Qu'on se comprenne bien, je suis en train de décrire des mécanismes, je ne suis pas en train de défendre la vaccination — chacun fera comme il voudra.

Jimmy

Oui, non mais je pense qu'on l'aura tous compris, bien sûr.

Arnaud

Si tu prends l'exemple de la cigarette : alors oui, pour une part, le fumeur ou la fumeuse sait que ce n'est pas bon pour lui ou elle. Mais peut-être qu'à un moment donné, on va dire « écoutez, madame, vous êtes enceinte, donc si vous continuez à fumer, ça va vraiment être problématique ». Donc madame qui est enceinte va accepter une dose de contrainte supplémentaire, qui est de se passer de son plaisir quotidien — en l'occurrence, une grillée après le repas, ou que sais-je — au bénéfice d'un intérêt supérieur, mais qui est aussi le sien, qui n'est pas simplement celui de la collectivité, qui est « je ne vais pas empoisonner mon gamin ». Et donc, c'est autour de cette dialectique entre intérêt court terme, intérêt moyen terme, intérêt strictement individuel, intérêt collectif — c'est dans cet univers-là qu'on va construire la transformation.

Jimmy

Pour forcer la coopération, on le voit — surtout dans les grands groupes — on a tendance à empiler des procédures, des reportings, des indicateurs, bref, des comptes rendus dans tous les sens. Pourquoi l'école de Palo Alto, elle, dit que cette tentative de solution va justement tuer ce que l'on cherche à faire ?

Arnaud

Pour être très précis, en fait, l'école de Palo Alto ne va rien dire du tout sur les procédures. Ce que l'école de Palo Alto va dire, c'est « racontez-moi votre objectif ». Votre objectif, c'est de développer la coopération, ok, ça c'est le point 1. Point 2 : « racontez-moi depuis quand vous essayez d'atteindre cet objectif ». Ok, vous essayez depuis six mois, un an, deux ans. Point 3 : « depuis six mois, un an, deux ans, qu'est-ce que vous avez fait ou pas fait ? » — puisque dans l'école de Palo Alto, faire et ne pas faire, c'est l'équivalent d'un comportement.

Jimmy

Oui, oui.

Arnaud

Il n'y a pas de non-comportement. Ne pas faire quelque chose, c'est encore faire quelque chose. « Racontez-moi ce que vous avez fait depuis six mois, un an, deux ans. Est-ce que ça a fonctionné ? » Manifestement non, puisqu'on a beau avoir empilé les modes opératoires, les procédures, les outils, les processus, les démarches, etc., la coopération n'est toujours pas là. Donc Palo Alto va s'arrêter là dans une première étape, va juste dire « manifestement, pour une raison qu'on ignore et qu'on n'aura pas forcément besoin de creuser — on pourra la creuser, mais alimenter le pourquoi n'a pas forcément beaucoup d'intérêt, Palo Alto va beaucoup plus être sur le comment — manifestement la façon dont vous vous y êtes pris jusque-là n'a pas fonctionné ». Donc ce qu'on va faire — je te le décris un peu au ralenti, mais évidemment dans la vraie vie c'est fait de façon un peu plus délicate, un peu plus subtile — en gros, on va bloquer ces solutions. Puisqu'on a suffisamment de matériau qui nous prouve que ça ne marche pas. On a des dizaines de jours, des dizaines de semaines, des dizaines de mois qui nous montrent qu'on a beau empiler les procédures, ça ne marche pas. Ce ne sont pas en soi les procédures, les modes opératoires, qui ne fonctionnent pas. C'est ici et maintenant, dans cette entreprise, que ça ne fonctionne pas. Mais peut-être que dans une autre, de nouveau pour une raison qu'on ignore, ça fonctionnera. C'est pour ça que Palo Alto est une approche non normative. Palo Alto a juste un outil, qui est les tentatives de solution et ce qu'on appelle le « toujours plus de la même chose ». C'est-à-dire la répétition, souvent longue, des mêmes comportements, des mêmes façons de faire, des mêmes attitudes. Et c'est cette répétition que Palo Alto regarde. Elle regarde le processus, elle ne regarde pas l'outil ou le mode opératoire qui a été utilisé.

Jimmy

Absolument.

Arnaud

Et c'est souvent ça qui est troublant, c'est que parfois les entreprises disent « vous avez fait ça, donc on va copier ». Mais en fait, ce qu'il faut copier, c'est le processus, ce n'est pas la solution. Or souvent les entreprises sont pressées, elles ne veulent pas passer le temps nécessaire pour juste comprendre ce qui ne fonctionne pas chez elles. Parce que comprendre ce qui ne fonctionne pas, c'est une information qui est extraordinairement riche. Ça, par exemple, on l'utilise beaucoup en sport, on l'utilise beaucoup dans l'armée, ça s'appelle le retour d'expérience. C'est tirer profit du réel. En fait, c'est toujours un retour au réel. Et la difficulté à laquelle se heurte le coach, c'est que très souvent, les clients perdent de vue le réel pour améliorer la rentabilité, pour atteindre l'objectif. Ils imposent un objectif. Par exemple, je travaillais la semaine dernière pour une entreprise qui doit faire 14 % d'EBIT. Ils sont à 10 %, donc il faut qu'ils gagnent 4 points. Sauf que 4 points d'EBIT, donc de rentabilité, en gros, c'est énorme. Mais le headquarter s'en fiche. Le headquarter dit « c'est comme ça ». Est-ce que ça a marché ou pas, au stade où j'en suis ? Je n'en sais rien. Mais c'est pour dire que de temps en temps, les donneurs d'ordre, entre guillemets, sont un peu hors-sol. Comme un dirigeant qui est à l'Élysée et qui dit « moi, je vais imposer ma réforme sur la retraite ». Eh bien oui, eh bien non, en fait. Ça fait un million de gens dans la rue, et ça fait des réformes des retraites qui ont du mal à s'installer et qu'on doit refaire tous les trois ans parce qu'elles sont tellement mal foutues, ça génère tellement de résistance, que les gens ne l'acceptent pas. Et donc c'est ça que Palo Alto va regarder. Palo Alto, qui accompagnerait Matignon ou l'Élysée, dirait « c'est quoi votre objectif ? Revoir le système de retraite. Ça dure depuis combien de temps, votre affaire ? Ça dure depuis 10 ans, 15 ans, 20 ans. Depuis 10, 15, 20 ans, comment vous y êtes-vous pris ? Ok, vous vous y êtes plutôt pris — je simplifie à l'extrême — de façon un peu autoritaire. Manifestement, en France, ça ne marche pas. »

Jimmy

Ou ce qui pourrait marcher ailleurs, par exemple.

Arnaud

Ça peut marcher ailleurs, par exemple en Allemagne — mais qui a une autre histoire politique, où ça fonctionne de façon beaucoup plus décentralisée, donc qui dit décentralisation dit une plus grande habitude du jeu collectif. Mais tu peux aller voir par exemple les pays nordiques : quand ils veulent déployer une réforme un peu significative, qu'est-ce qu'ils font ? Ils disent « pendant un an, pendant deux ans, on ne décide de rien. On ne va faire que discuter. Et pendant cette période-là, vous allez construire l'engagement des acteurs ». C'est-à-dire que vous allez écouter — je ne sais pas, pour les retraites — les gens qui ont eu des métiers pénibles, les jeunes, les vieux, les femmes, les hommes, les cols blancs, les cols bleus, les gens qui gagnent beaucoup d'argent, bref, toutes les catégories sociales. Vous allez prendre ce paquet. Déjà, en les écoutant, vous commencez à les engager. Vous identifiez ce qui les bloque, vous identifiez leur résistance. Vous allez leur poser la question « qu'est-ce que ce serait, pour vous, une réforme des retraites qui soit juste ? ». Vous allez recueillir ce matériau, et à partir de ce matériau, vous allez construire une réforme. Alors ça ne prend pas trois mois, ça prend plutôt six mois, neuf mois, un an, mais le résultat sera infiniment plus durable et on n'aura plus tellement besoin d'y revenir. Donc c'est vraiment deux façons différentes d'accompagner les transformations.

Jimmy

Donc on a posé le diagnostic, sur un constat qui peut être un peu rude mais qui ouvre un vrai levier. Déjà, on ne change pas une entreprise par décret.

Arnaud

Oui.

Jimmy

Voilà, ce serait beau. Ce serait trop facile. Je ne sais même pas si ce serait beau, mais en tout cas ce serait trop facile. Donc on change le système, c'est plutôt par là que s'oriente le coaching d'organisation. Tu nous as expliqué qu'il y avait des étapes. Déjà l'écoute : on écoute, on élargit le cercle pour découvrir des angles morts.

Arnaud

L'écoute et la construction de l'engagement.

Jimmy

Voilà, on construit cet engagement. Tu parles aussi d'écologie de l'intervention : avancer au rythme du système, ne pas l'abîmer. On peut aussi prendre le temps pour que le client puisse cheminer tout seul, sans forcément déclencher ce qu'on appelle l'homéostasie, le retour à l'état initial. Alors c'est solide théoriquement, sauf que pendant qu'on avance en douceur, l'organisation continue de produire des choses parfois même néfastes — on peut penser par exemple au burn-out ou au désengagement. Bref, face à cette urgence-là, est-ce que le coach a vraiment le luxe d'y aller doucement ? Est-ce que parfois le coach doit s'autoriser à ne plus prendre le temps de la construction pour peut-être faire des interventions un peu plus chirurgicales ?

Arnaud

Alors, le point que tu apportes est vraiment très fondamental, parce qu'on se heurte beaucoup à ça dans nos interventions. On se heurte beaucoup à cette croyance du temps. Moi, j'ai parfois des clients qui disent « vous êtes favorable aux méthodes participatives ». Je leur dis « détrompez-vous ». Je serais ravi si les méthodes autoritaires fonctionnaient, c'est tellement plus simple : vous vous appelez Joseph Staline, vous êtes peinard. Mais manque de bol, les méthodes autoritaires génèrent de l'homéostasie. Ce n'est pas moi qui l'ai décidé. Ce n'est pas moi, Arnaud, coach d'organisation ou ce qu'on veut, qui ai décidé qu'il y avait un truc qui s'appelait l'homéostasie. C'est un phénomène éminemment naturel, éminemment vivant, éminemment systémique, puisqu'il réside beaucoup dans les interactions. Donc à partir de là, il faut en tenir compte.

Jimmy

Oui, et j'en profite pour rappeler que le coach n'est pas non plus là pour soutenir le fait que ce soit un problème. C'est un fait, la chambre n'est pas rangée, c'est un problème pour le parent, mais en soi, une chambre pas rangée, ce n'est pas un problème.

Arnaud

Donc à la quatrième interaction, qu'est-ce qu'on fait ? On voit bien que plus papa devient autoritaire, plus sa fille résiste. Et ça peut monter, évidemment, aux extrêmes, jusqu'à pourrir l'ambiance familiale.

Jimmy

Oui, on aggrave le problème.

Arnaud

On peut aussi se dire — si évidemment le père est un peu intelligent, ou qui connaît Palo Alto, ou qui va écouter ce podcast — il va peut-être se dire « et si je changeais de méthode ? ». Et si, au lieu de forcer... J'insiste sur le fait que la méthode choisie par papa, elle a pris du temps. Elle a pris du temps et elle a abouti à une impasse. Donc quand on dit qu'écouter, ça prend du temps, moi je dis que c'est souvent ne pas écouter qui prend du temps.

Jimmy

...

Arnaud

Et on le voit, on a pris l'exemple de la réforme publique où les acteurs publics n'ont pas écouté la population, et ça a pris des plombes, des plombes, des plombes. J'aimerais qu'on enterre définitivement la croyance qu'écouter prend du temps. Non, c'est ne pas écouter qui prend du temps.

Jimmy

Mes enfants me disent souvent qu'on applique le 49.3 à la maison, des fois.

Arnaud

C'est ça. Alors que c'est d'écouter sa fille et de dire « écoute, pour moi c'est important que la chambre soit rangée, à la fois parce que c'est plus sympa, plus hygiénique, et puis que si tes frères et sœurs voient ça, ça risque de... ». Voilà comment on peut dealer autour de ça. Et donc, plutôt que de comprendre les raisons pour lesquelles sa fille ne range pas, on va dire « qu'est-ce qui serait acceptable pour toi ? ». Et peut-être que la fille va dire « écoute, papa, en ce moment j'en ai plein le dos, d'abord tu viens me voir que pour me demander de ranger ma chambre » — si le père est intelligent, ça veut dire qu'il va peut-être passer plus de temps avec sa fille pour discuter d'autres sujets — « j'ai beaucoup de devoirs, ok, peut-être que ce n'est pas maintenant », etc. Peu importe ce qu'il va recueillir à travers son écoute. Mais le simple fait qu'il se mette à écouter sa fille va faire que sa fille va probablement davantage écouter son père. Et c'est en cela que la systémique est intéressante : les comportements se répondent en miroir. J'écoute, j'augmente les chances que l'autre m'écoute. Je n'écoute pas, j'augmente les chances que l'autre ne m'écoute pas. Et ça, c'est vraiment la lecture systémique qui nous l'apprend. J'utilise parfois la notion de tennis relationnel : le coup que j'envoie génère le coup que je vais recevoir. Donc si on a un gouvernant, un dirigeant, un leader qui, par toute une série de modes opératoires, induit qu'il n'écoute pas, il augmente les chances que le système humain à qui il va demander un changement n'écoute pas ce qu'il a à dire. Et il va avoir le sentiment que la faute, ou le coupable, est chez le personnel, alors qu'en fait le coup est parti de chez lui. Donc le coach d'organisation, il va essayer de défaire ces mécanismes-là.

Jimmy

Alors Arnaud, on arrive déjà à la fin du podcast. Ça passe très, très vite, c'est toujours pareil. Pour le coup, je n'ai pas la solution encore, je dois nourrir le problème, il faut que je prenne un coach. Une dernière question toutefois : après avoir accompagné autant de transformations et observé ces jeux de pouvoir de l'intérieur — parce qu'on n'en a pas parlé, mais il y a bien évidemment des jeux de pouvoir, des jeux psychologiques, des environnements toxiques — qu'est-ce que cette lecture systémique a changé dans ta propre façon de voir le monde et dans tes relations au quotidien ?

Arnaud

Et tu me poses ça à la fin du podcast.

Jimmy

Oui, évidemment, ce serait trop facile.

Arnaud

Qu'est-ce qu'elle a changé ? Elle a tout changé, en fait. Moi, j'ai démarré ma carrière comme consultant, comme jeune consultant chez Bossard, tu l'as cité. Et c'est là que j'ai rencontré Crozier — enfin, j'ai rencontré à la fois la personne, Crozier, j'ai rencontré Dupuy, etc., et toutes ces équipes, mais j'ai rencontré l'œuvre aussi. Et puis un jour, j'ai fait une deuxième rencontre, qui est Palo Alto. Alors, je n'ai pas rencontré les acteurs, puisqu'ils étaient aux États-Unis et pour certains morts, mais j'ai rencontré l'œuvre de Palo Alto. Et ça a été, je vais être honnête, une sorte de révolution copernicienne, une sorte d'implosion interne, où je me suis dit « mais c'est juste dingue, cette façon de voir les choses, c'est juste dingue ». On ne peut plus voir les choses de la même façon une fois qu'on a lu les cinq, six livres importants de Watzlawick. Et j'ai dit « je ne peux plus faire mon métier de la même façon, c'est juste plus possible ». Éthiquement, en termes de valeurs, je me sentais complètement désaligné. Et c'est là que, progressivement, autour des années 2005, 2006, j'ai commencé à me diriger vers le coaching. Parce que j'ai aussi mûri, ou pris conscience progressivement — ça a été long, je te le raconte en deux mots, mais ça a été long — j'ai aussi pris conscience progressivement que les questions avaient un pouvoir transformateur infiniment plus intéressant que les réponses. Et les coachs, qu'est-ce qu'ils font ? Ils ne font que poser des questions. Les consultants, ils apportent des réponses. Je ne critique ni une position ni une autre, je n'oppose pas les deux. C'est juste que, comme tu me poses la question de ce que ça a changé chez moi, ça a changé ça.

Jimmy

Bien sûr.

Arnaud

Et ça a changé une autre chose, dans ma vie privée, qui est de me dire « peut-être que l'autre n'est pas responsable à 100 % du fait que notre relation ne marche pas ». Parce que j'avais cette tentation de penser que c'était mes enfants qui posaient problème, que c'était mon épouse qui posait problème, etc. À partir du moment où je suis tombé dans la vision relationnelle, j'ai commencé à... là aussi, ça a été beaucoup plus long que le temps que je prends pour le raconter, mais j'ai arrêté la tentative de solution qui consiste à mettre la faute chez l'autre, et à me dire « et toi, là-dedans ? Comment tu as fait ? Qu'est-ce qui est venu de toi ? ». Et c'est là que mon chemin, j'allais dire, de développement personnel a démarré, il y a une vingtaine d'années, qui est d'arrêter de regarder ce qui se passe chez l'autre et de regarder ce qui se passe chez moi. Donc ça a été à la fois une révolution intime et une révolution professionnelle, par cette rencontre de l'œuvre de Palo Alto et par les concepts qu'elle propose : « il est impossible de ne pas communiquer », le « plus de la même chose », les réalités d'ordre 1, d'ordre 2. C'est une mine conceptuelle. Alors on peut penser que c'est conceptuel ; en fait non, c'est très, très concret. En tout cas, c'est le travail que moi j'ai essayé de faire depuis toutes ces années, rendre ces choses-là concrètes. C'est aussi pour ça que j'ai écrit des livres : pour permettre aux gens de s'approprier ces concepts. Mais pas se les approprier intellectuellement, se les approprier pratiquement, au sens pragmatique du terme, pour qu'ils puissent vraiment s'en servir comme d'outils. Et repérer un truc très bête, c'est par exemple le « toujours plus de la même chose » chez les clients : qu'est-ce que le client fait de façon répétitive, qui ne fonctionne pas, et qu'il va falloir arrêter ?

Jimmy

Merci mille fois, Arnaud, pour ce temps passé au micro du podcast de La Juste Performance. Je rappelle ton livre, Manuel de coaching d'organisation, accompagner les organisations autrement — petit encart, « coach, osez le business de la transformation » — à retrouver aux éditions Eyrolles.

Arnaud

Merci beaucoup.

Jimmy

C'est la fin de cet épisode. Si quelque chose vous a parlé, si ça vous a fait penser à quelqu'un, un proche, un ami, alors partagez-le. Ça pourrait lui être utile, et c'est comme ça que ce podcast avance. Et si vous voulez aller plus loin, retrouvez des formations concrètes sur anven.consulting. On se retrouve la semaine prochaine.