21 avril 2022 · 65 min · Entretien
La culture d'entreprise ne s'achète ni en baby-foot ni en avantages, et les équipes ont compris depuis longtemps à quoi servaient ces artifices. Elle se lit ailleurs : dans la façon dont les équipes se comportent quand la direction n'est pas là. Et dans ce qu'un geste ordinaire de manager retire, chaque semaine, à l'envie de rester.
Avec
Audrey Gstalder
Cyril Marie
À propos de Audrey Gstalder
Audrey Gstalder pilote le développement de Happy Culture en Europe, une méthode d'accompagnement sur la culture d'entreprise fondée au Québec par Martin Delarosbil et Pier-Luc Bordeleau. Elle en défend une lecture simple : la culture ne se décrète jamais depuis la direction, elle appartient à tous ceux qui la vivent au quotidien.
Elle détaille les trois piliers sur lesquels s'appuie la méthode Happy Culture. La connexion d'abord, cette capacité des managers à connaître réellement leurs équipes, leurs projets de vie, leurs ambitions, au-delà du strict cadre professionnel. L'intensité ensuite, qui consiste à motiver au-delà du salaire, une augmentation ne faisant jamais gagner que quelques mois avant que la question revienne sur la table. L'attractivité enfin, conséquence naturelle des deux premiers piliers : une entreprise que ses salariés ne quitteraient jamais, même en croisant d'autres opportunités sur le chemin du travail.
Audrey Gstalder travaille au sein d'un collectif de trois entreprises, Inspire Studio, Media Pie et Happy Culture, pensé comme un incubateur où de jeunes recrues partagent leur semaine entre plusieurs projets différents. Une organisation pensée pour répondre à des générations qui, selon elle, n'ont plus envie d'être encadrées comme avant, et qui ont besoin de diversité et de confiance plutôt que d'un poste figé. Elle coanime par ailleurs le podcast Culture Connexion avec Cyril Marie, où les deux consultants explorent la culture d'entreprise à travers des rencontres avec d'autres dirigeants.
À propos de Cyril Marie
Cyril Marie est entrepreneur depuis plus de vingt ans dans la communication digitale et le marketing, fondateur d'Inspire Studio, une entreprise française. Il a construit avec les fondateurs québécois de Happy Culture, Martin Delarosbil et Pier-Luc Bordeleau, un partenariat pour adapter leur méthode aux entreprises françaises et suisses.
Cyril Marie ne raconte pas son parcours en le lissant. Après dix-sept ou dix-huit ans à la tête de son entreprise, il découvre un matin que l'ensemble de ses employés, plus d'une vingtaine de personnes, ne veut plus le suivre. Il met du temps à comprendre que ce n'est pas un problème de compétence ou de vision, mais d'adhésion, quelque chose qui se gagne et ne s'achète jamais avec un salaire ou des artifices. La seule issue a été de partir. C'est cette expérience qui nourrit aujourd'hui sa conviction centrale : la culture d'entreprise fonctionne comme une copropriété, jamais comme une propriété individuelle, et elle s'abîme souvent sans que personne ne s'en rende compte.
Pour expliquer aux managers l'impact de leurs gestes du quotidien, Cyril Marie utilise une métaphore qu'il répète volontiers en formation : un nouveau collaborateur arrive avec un ruban de scotch imaginaire, dont chaque mètre représente sa projection dans l'entreprise. Un regard fuyant, un bonjour oublié, une mauvaise humeur non expliquée, chacun de ces petits gestes est un coup de ciseau dans ce ruban. Au bout de quelques semaines, la personne qui pensait rester deux ans ne s'en projette plus que pour cinq mois. Une manière concrète de rappeler que chaque manager tient, sans toujours le savoir, les ciseaux qui raccourcissent ou prolongent l'envie de rester de son équipe.
Le saviez-vous
Le saviez-vous ?
Audrey Gstalder travaille au sein d'un collectif de trois entreprises pensé comme un incubateur : certains jeunes collaborateurs changent de projet presque chaque jour de la semaine, l'un le lundi, un autre le mardi, un troisième le jeudi. Une organisation construite pour des générations qui, selon elle, n'ont plus envie d'être encadrées comme avant.
Le saviez-vous ?
Selon Audrey Gstalder, une augmentation de salaire ne fait jamais gagner que quelques mois de motivation avant que la question revienne sur la table. C'est pour ça que la méthode qu'elle défend mise sur l'intensité du travail plutôt que sur la seule rémunération.
Le saviez-vous
Le saviez-vous ?
Cyril Marie a dirigé son entreprise pendant dix-sept ans avant de découvrir qu'une vingtaine de ses employés ne voulait plus le suivre. Il raconte sans détour comment cette rupture de confiance l'a poussé à partir, et comment elle a nourri sa conviction que la culture d'entreprise se gagne, elle ne s'achète jamais.
Le saviez-vous ?
Pour expliquer l'impact des petits gestes managériaux, Cyril Marie utilise l'image d'un ruban de scotch qu'un nouveau collaborateur déroule mentalement en arrivant. Chaque geste maladroit, un bonjour oublié, un regard fuyant, coupe un morceau du ruban et raccourcit son envie de rester.
Jimmy
Est-ce que vous vous êtes déjà demandé ce qu'était la culture de votre entreprise ? Lorsque vous êtes avec vos collègues, votre manager, avec vos équipes par exemple, quels sont les symboles, les comportements, les valeurs, voire les traditions, les rituels qui vous rassemblent ? Qu'est-ce que vous faites ensemble et que les autres ne font pas ? Si demain vous deviez définir votre entreprise, qu'est-ce qui la différencie des autres, en termes de valeurs par exemple ? Seriez-vous capable de le définir ?
Ou au contraire, vous sentez qu'il y a des choses qui ne vont pas si bien que ça, vous ne savez pas mettre le doigt dessus, le définir avec des mots. Mais vous vous dites que finalement la culture est peut-être négative, là où vous êtes, dans votre entreprise. En tout cas, pas de panique, parce que grâce à Audrey Gstalder et Cyril Marie de chez Happy Culture, aujourd'hui justement on va essayer de définir ce qu'est une culture d'entreprise, et comment on peut la cultiver, cette culture. Comment faire comprendre que chaque collaborateur est copropriétaire de la culture, et qu'on ne peut pas l'imposer : elle ne tombe pas du ciel.
Alors évidemment, on a tous un rôle à jouer dans la création de cette culture, ou dans le fait de la nourrir par exemple. Mais pour ça, il faut parfois se faire accompagner. Il faut avoir les bons outils, il faut avoir le bon comportement. Et si on est manager par exemple, et qu'on n'a jamais été formé, et qu'on ne sait même pas quelles sont les valeurs, voire la vision de l'entreprise, eh bien ça va être difficile de contribuer à cette culture. Alors on va peut-être avoir tendance à s'inhiber, à ne pas prendre la parole, à ne pas être très engagé, et à rester sur une culture assez plate. Une culture qu'on subit, plus qu'une culture qu'on cultive.
Je suis Jimmy Materne, et aujourd'hui avec Audrey et Cyril, on s'intéresse à la culture d'entreprise, et vous allez voir, on aborde avec ces deux-là des thématiques passionnantes.
Comme par exemple, comment créer de la performance collective en se basant sur ce qu'ils appellent les trois piliers : la connexion, l'intensité et l'attractivité, dans lesquels on va retrouver des références de manager coach, de motivation d'une équipe au-delà du salaire, ou encore d'identité de l'entreprise. Et bien évidemment, on a parlé des nouvelles générations qui arrivent sur le marché du travail, de ce qu'elles attendent, et de comment la culture de l'entreprise doit y répondre. Enfin, vous allez voir, un sujet qui va nous emmener sur des terrains assez intéressants, et qui, je l'espère, vous permettra d'en connaître un peu plus sur ce qu'est la culture d'entreprise.
Mais je ne vous en dis pas plus, je vous laisse à l'écoute de l'interview. Bonne écoute !
Bonjour Audrey Gstalder et Cyril Marie, je suis ravi de vous avoir sur le podcast Le Petit Manager. On va parler aujourd'hui culture d'entreprise, et pour commencer ce podcast, je voudrais vous poser la question : c'est quoi la culture d'entreprise ?
Cyril Marie
Bonjour à toi !
Audrey Gstalder
Et salut !
Cyril Marie
Alors, c'est une vaste question. C'est marrant, parce que c'est une question qu'on pose systématiquement lors de nos conférences, et on recueille souvent des réponses assez larges et très variées. On a beaucoup de gens qui vont nous parler de valeurs, qui vont nous parler de vision, qui vont nous parler de sens. Ça part un peu dans toutes les directions, et c'est très flou. Et surtout, pour eux, ça reste quelque chose de très abstrait.
Nous, on a essayé, en tout cas chez Happy Culture, depuis maintenant plus de trois ans et demi, de mettre en place une définition claire qui met tout le monde d'accord, autour de la table on va dire. Et généralement, quand on expose notre définition, ça met à chaque fois tout le monde d'accord. Et ça s'accompagne aussi de plusieurs éléments qu'on appelle les piliers, chez Happy Culture. Donc la définition précise, pour Happy Culture, de la culture d'entreprise...
Attention, roulement de tambour : c'est comment se comportent les équipes d'une entreprise quand la direction n'est pas là. Tu vois, c'est très simple. Et finalement, c'est la conséquence de plein de choses. Ce n'est pas forcément les valeurs, même si elles sont importantes, puisque les valeurs servent à mettre un cadre lors d'un recrutement ou d'un licenciement, si la personne n'est plus en phase avec les valeurs. Mais c'est surtout comment tu vas construire, au sein de ton entreprise, un état d'esprit et un esprit d'équipe qui va dépasser finalement ton propre rôle et ta propre capacité à diriger les gens. C'est comment les gens vont s'autoréguler entre eux, parce qu'ils sont connectés, qu'ils interagissent correctement entre eux, et surtout, de quelle manière ils vont porter ton projet. Si toi tu es dirigeant, que tu as mis en place un projet d'entreprise avec une vision, une ambition, un cap, comment l'ensemble de tes équipes a compris quel était le sens de ton projet, et de quelle manière ils le portent à ta place, ou à côté de toi.
Ce n'est pas du tout... Quand on dit que la direction s'en va, c'est une métaphore. Mais en tout cas, ça serait... L'objectif, c'est que si la direction était absente pendant quelque temps, les équipes continuent à performer aussi bien, avec un bon état d'esprit d'équipe, mais surtout en continuant à développer l'entreprise, avec intensité. Ça, c'est hyper important.
Jimmy
Du coup, on y reviendra après, parce que ça fait vachement écho à l'agilité, tout ça, et je pense que c'est des sujets que vous abordez aussi. Mais par contre, ce qui m'interpelle, c'est que tu dises que quand la direction n'est pas là... ça veut dire qu'aujourd'hui on a plutôt un état d'esprit où, quand la direction n'est pas là, c'est un peu comme quand le chat n'est pas là, les souris dansent, quoi. C'est un peu comme ça qu'on voit les choses ?
Cyril
Alors, c'est un peu l'opposé. C'est-à-dire que quand tu as réussi, si tu veux, à structurer tes équipes de manière vertueuse, à donner des rôles à chacun, à clarifier le rôle de chacun, et surtout à donner une liberté à tes managers de piloter leur équipe avec de l'empathie, avec de la connexion et avec de l'intensité, tu vas hériter en cascade de cette métaphore qui rejoint un peu ce que tu disais. Ce n'est pas quand le chat n'est pas là, les souris dansent, mais c'est plutôt : quand le chat n'est pas là, les souris portent le projet et continuent à le faire avancer dans la bonne direction.
Jimmy
Parce que ce n'est pas tout à fait l'état d'esprit actuel dans la plupart des entreprises, j'imagine. On est encore dans l'idée que le fait de toujours faire comme ça, c'est une solution.
Cyril
Alors qu'on se trompe énormément là-dessus. C'est clair. Ce qu'on dit souvent quand on rencontre nos clients, nos prospects, ou les personnes qui ont envie de travailler avec nous, c'est qu'on leur demande combien leur coûte le statu quo dans cette réorganisation managériale. Pour une raison très simple : on sait tous, depuis 5-6 ans, que le mode de management est en train de changer, que les générations qui arrivent n'ont plus envie d'être managées de la même manière qu'avant. Et qu'avant de leur proposer un nouveau mode de management, il faut les comprendre, il faut échanger avec eux et essayer de les écouter. Ça, c'est vraiment le point de départ.
Cyril
Et c'est pour ça que Happy Culture a défini les trois piliers dont je parlais tout à l'heure. Le premier pilier, c'est la connexion : comment tu vas faire en sorte que tes managers se connectent à leurs équipes. Et ça va parfois un peu au-delà du travail, c'est apprendre à connaître les gens, mais avec de l'empathie et de la sincérité, pas juste par intérêt. C'est vraiment une manière de les connaître, de savoir qui ils sont, quels sont leurs projets de vie, quelles sont leurs ambitions dans l'entreprise. Ça, c'est très important, et ça permet aussi de respecter ces personnes.
Le deuxième pilier, c'est l'intensité. Comment tu fais pour motiver des personnes au-delà du salaire, au-delà de la rémunération ? Parce qu'on le sait tous aujourd'hui, même si on se le cache souvent : une augmentation de salaire, ça te permet juste de gagner du temps. Tu vas gagner quelques mois, une année peut-être. Mais à un moment donné, la discussion sur le salaire reviendra sur la table. Et ce qui est intéressant avec ce pilier de l'intensité, c'est qu'on arrive à motiver les gens au-delà du salaire, en essayant d'identifier quel est l'impact de l'entreprise pour la société, l'impact de sa proposition de valeur. Une fois qu'on a connecté correctement ses équipes, on leur donne de l'intensité au sein de leur job. On crée un encadrement différent, on crée des interactions entre eux, on leur donne des challenges différents d'un simple objectif de vente, et on amène des modes de collaboration et de management un peu alternatifs qui vont créer de l'intensité.
Et le troisième pilier, qui lui est finalement la conséquence des deux premiers, c'est l'attractivité. Tu as peut-être déjà rêvé de travailler dans une boîte parce qu'elle t'attirait de l'extérieur, elle te donnait envie d'aller y travailler. Ce qu'elle a créé comme rayonnement, c'est de l'attractivité. Elle a réussi à attirer les gens sans forcément avoir besoin de dépenser des fortunes, ou de créer des environnements de recrutement complexes. Elle est juste attirante, et c'est ça l'attractivité. Et pour une équipe d'employés pilotée par un manager, finalement, c'est ça : les gens, quand ils partent de chez eux le matin, qu'ils prennent la voiture, qu'ils ont vingt minutes de route, et qu'ils croisent d'autres sociétés, d'autres opportunités de carrière... l'attractivité, c'est que du point A au point B, même s'ils croisent d'autres opportunités, à aucun moment ils ne se posent la question de savoir s'ils sont au bon ou au mauvais endroit. Ils sont convaincus d'être au bon endroit, au bon moment, dans cette entreprise. C'est ça, l'attractivité.
Jimmy
Est-ce qu'on parle d'image de marque de l'entreprise ?
Cyril
Non. L'image de marque, oui, mais tu sais ce qui est le plus important pour nous, c'est que l'image, c'est l'identité. La culture d'entreprise, finalement, ça se rapproche plus de l'identité de l'entreprise que de l'image. L'image, c'est la partie de l'iceberg qui est finalement la conséquence. L'image de marque, c'est la conséquence de tout ce que tu fais dans ton périmètre d'entreprise : le why de ton entreprise, sa proposition de valeur, ses domaines d'activité stratégique, comment tu recrutes les gens, comment tu te sépares des gens, le sens que tu veux donner et l'impact que ton entreprise a sur la société. Tous ces éléments-là, tu les définis, et ça, c'est l'identité de ton entreprise. Et l'image de marque, c'est la conséquence de tout ce que tu as fait, ce qui ne se voit pas. L'image de marque, c'est comment les gens perçoivent ta société.
Jimmy
Donc ça rejoint un peu ce que tu dis, finalement c'est l'impact de toutes ces actions qui se doivent d'être positives et vertueuses, qui vont avoir un rayonnement intéressant, parce que ça dépasse largement les RH.
Cyril
C'est ça. Ça va même jusqu'aux clients. Aujourd'hui, on se rend compte que les clients vont aller vers une entreprise qui est vertueuse et qui soigne ses employés, par exemple. Donc il y a vraiment un impact : la culture d'entreprise doit d'abord être vertueuse au sein de tes équipes, de tes managers et de leurs employés, mais les clients ont aujourd'hui envie d'aller vers des sociétés qui prennent soin du monde. C'est ce qu'on identifie souvent.
Jimmy
Oui, surtout avec les nouvelles générations, j'imagine, les sujets RSE, de bienveillance...
Cyril
Oui, en fait on en a beaucoup parlé, on parlait de cette porosité justement, aujourd'hui, par rapport à l'attractivité. Avant, il y avait les ressources humaines qui s'adressaient uniquement aux futurs employés, aux futurs talents. Et puis il y avait le marketing qui s'adressait aux clients. Et aujourd'hui, il y a une telle porosité que tout est mélangé. C'est-à-dire que tu peux aller sur LinkedIn, tu peux aller sur Glassdoor, tu peux aller partout, et l'image que l'entreprise va pouvoir renvoyer va être totalement transparente. Aujourd'hui les choses ont changé, les choses évoluent, et c'est vrai que cette attractivité, elle est vraiment hyper importante à tout point de vue, à la fois au niveau des clients et à la fois au niveau du recrutement.
Jimmy
Ça devient global, en fait, c'est ce qui est intéressant. Mais est-ce qu'il n'y a pas un risque de culture washing ? Est-ce que vous le voyez, ça ? Parce qu'on entend, il y a des belles boîtes américaines notamment qui font rêver sur le papier, qui font tout pour qu'on puisse être bien au travail. Et puis en fait, on se rend compte qu'elles cherchent simplement à ce qu'on passe le plus de temps possible au travail, quitte à faire beaucoup de sacrifices personnels. Donc du coup, si la culture d'entreprise, c'est peut-être l'appartenance de chaque collaborateur, ou l'apport de chaque collaborateur dans cette culture, là on a peut-être plutôt une culture imposée, non ?
Cyril
Alors c'est très intéressant ce que tu dis, parce qu'on a voyagé avec Happy Culture sur 71 000 kilomètres aux États-Unis, on a été dans la Silicon Valley, on a rencontré des entreprises comme Google, Netflix, Amazon, Facebook, et on s'est rendu compte qu'un joueur comme Netflix, qui est un petit joueur sur la Silicon Valley, une entreprise petite par rapport à des mastodontes, a été obligé d'aller chercher d'autres stratégies pour garder les gens.
Cyril
C'est à ce moment-là que finalement cette escalade aux avantages, telle qu'eux l'appellent, la perksware, fait qu'à un moment donné les gens sont saturés. Les gens ne sont pas dupes, à un moment donné ils ont bien compris à quoi ça servait de mettre des tables de ping-pong, des toboggans et des trucs qui ne servent pas à grand-chose. Et on trouve des joueurs comme Netflix qui sont allés chercher d'autres leviers pour que les gens soient impliqués, restent et ne partent pas chez la concurrence, qui est juste en face et qui peut parfois payer le double.
Donc on se rend compte que tous ces artifices ne sont plus l'emblème de la culture d'entreprise, et je pense qu'ils ne l'ont jamais été. Et on voit que les initiatives doivent partir des équipes. Souvent, la culture d'entreprise naît au sein des équipes, et c'est surtout ce qu'on apprend aux managers qu'on rencontre : à écouter les équipes, et à essayer d'aller chercher, au cœur de l'entreprise, au sein des équipes, des idées, des rituels, des éléments clés qui vont être des facteurs de succès pour la mise en place d'une bonne culture d'entreprise. Parce qu'ils la partageront.
Ce qu'on dit souvent avec Audrey et avec toute l'équipe d'Happy Culture, c'est que la culture d'entreprise, c'est une copropriété. Un chef d'entreprise, il est propriétaire de sa société, d'accord ? S'il réussit, c'est pour lui. S'il échoue, c'est tant pis pour lui. À la fin de l'année, quand il y a de l'argent, il récupère des bénéfices. Il n'est pas obligé de les donner à ses employés. S'il veut, il le fait, s'il est cool, mais il n'est pas obligé. C'est sa société, c'est son risque à lui, et à la fin c'est le retour sur son investissement.
Une culture d'entreprise, ça ne marche pas comme ça. Une culture d'entreprise, c'est une copropriété. Et on doit tous faire attention à la manière dont on en prend soin, parce qu'on peut vite l'abîmer sans s'en rendre compte, et on peut vite la dégrader. Et moi le premier... si tu as écouté le podcast de ce matin chez PBC, moi j'ai abîmé ma culture d'entreprise à un point tel que l'ensemble de mes employés — et c'était plus d'une vingtaine de personnes — me haïssait. Tu vois. Et je le dis aujourd'hui, je l'exprime parce que c'est vraiment du vécu. Et à l'époque, je n'étais pas fier, si tu veux, et je ne savais pas comment faire, j'étais vraiment dans une impasse. Et la seule solution qui restait pour moi, c'était de partir. Donc c'est dur, quand tu as monté un projet pendant 17, 18 ans, de te rendre compte un jour, en te levant, dans le miroir, que tu ne comprends pas pourquoi les gens n'ont pas envie de te suivre. Et puis après tu te dis : mais en fait, ce n'est pas qu'ils n'ont pas envie de me suivre, c'est qu'ils n'ont pas envie que je reste auprès d'eux.
Cyril
Et là, tu comprends qu'il faut à un moment donné prendre une décision. Alors tu peux être bête et te dire « je vais m'entêter et je vais continuer à tout faire pour qu'ils me suivent », mais ça ne marchera pas. Parce qu'en fait, la culture d'entreprise, l'adhésion de tes équipes, c'est quelque chose qui se mérite et qui se gagne. Ce n'est pas quelque chose que tu achètes avec des salaires ou avec des artifices, comme on vient de le dire. Ça se gagne avec, sur la table, des échanges, de la confiance. Et c'est là que naît le leadership, en fait. Ton leadership, il naît par tes actes et par la confiance que tu installes au sein de tes équipes. Et ce n'est pas quelque chose que tu décides un jour en te disant « bon, maintenant je vais tout faire pour embarquer mes équipes », alors qu'avant les gens n'avaient pas envie de te suivre.
Généralement, quand tu crames ta cartouche — t'as qu'une cartouche dans le flingue —, quand tu la crames, c'est fini, tu ne peux plus revenir en arrière. Et c'est important aussi, parce qu'on rejoint les relations humaines. Les relations humaines saines, c'est comme au milieu de tes amis : si un jour tu leur fais une entourloupe, ils ne seront plus tes amis. La confiance, tu la mets en place une fois, et tu la perds une fois. Pour moi, c'est comme ça que je vois les choses. Donc dans ma nouvelle entreprise, j'ai tout construit autour de la confiance, et c'est devenu finalement une culture d'entreprise, qu'au début je n'avais pas forcément identifiée. Et quand j'ai découvert Happy Culture, j'ai voulu rejoindre le projet, parce que ça faisait écho avec le démarrage de cette nouvelle entreprise que j'avais mise en place.
Il ne suffit pas d'écrire sur une feuille A4, ou sur un grand poster, quelles sont les valeurs qu'on veut mettre en place dans l'entreprise, et de l'afficher dans la salle de pause, pour que ça marche.
Tu sais ce qui est très drôle ? Il y a peu de temps, j'ai rencontré Laurent de la Clergerie...
Jimmy
Sur le podcast, il n'y a pas très longtemps.
Cyril
Oui, on a fait ça, oui oui. Qui est génial, et c'était très drôle — je ne dis pas ça pour le piéger, pas du tout, c'est lui-même qui m'a dit que ça ne lui posait pas de souci — mais on a parlé de ses valeurs, et il y en avait deux dont il ne se souvenait plus. Donc si tu veux, il y en avait six, et il y en avait deux qu'il avait du mal à retrouver. Et c'est là qu'on se rend compte que finalement, les valeurs ne servent pas à être apprises par cœur. Elles servent, à un moment donné, de filtre. Ça doit faire écho à des propositions de valeur qui les accompagnent, mais ce n'est pas lié à la culture d'entreprise, on s'en rend compte tout de suite.
Jimmy
Du coup, est-ce qu'il peut y avoir des entreprises qui n'ont pas de culture d'entreprise ? J'entendais récemment que ne pas avoir de culture d'entreprise, finalement, c'est peut-être déjà avoir une sorte de culture. Une sorte de paradoxe, mais qui ne marche pas forcément très bien. Est-ce qu'il y a des entreprises où vous en avez trouvé, où il n'y a pas de culture, où il ne se passe rien ?
Cyril
Il y a forcément une culture à partir du moment où il y a des hommes qui travaillent ensemble dans un même projet, au sein d'une même entreprise. À partir du moment où il y a des hommes, il y a une culture. Après, savoir si la culture génère de la performance, c'est là le secret.
Jimmy
C'est ça.
Cyril
Et c'est ce qui est important. Aujourd'hui, ce qu'on essaie de véhiculer comme message avec Happy Culture, c'est justement qu'une culture d'entreprise forte peut devenir un levier de performance humaine et financière. Après, il y a la notion d'éthique aussi qui est importante. Je te donne un exemple : tu prends le Loup de Wall Street, ils ont une culture particulière, et ils performent, si tu veux. Par contre, ce n'est pas éthique. Il y a aussi des éléments à intégrer qui sont au-delà de la performance. C'est quoi la performance ? Est-ce que c'est financier, ou est-ce que c'est le bien-être des équipes ? C'est surtout ça qui est important.
Après, ce qui est important aussi, je crois, dans le fait d'avoir une culture forte, c'est que — on en parlait tout à l'heure par rapport à l'attractivité — ça peut te permettre de recruter des gens qui sont alignés avec ce que tu veux véhiculer dans ta culture d'entreprise, et ça peut aussi te servir à te séparer de certains éléments qui peuvent potentiellement être toxiques au sein de ta boîte, parce qu'ils ne sont pas alignés avec cette culture. Et c'est vrai que le problème que vivent beaucoup d'entreprises aujourd'hui, c'est qu'en fait, pour eux, la culture d'entreprise, c'est quelque chose de flou. Ils n'arrivent pas à mettre des mots dessus, ils n'arrivent pas à la standardiser.
Jimmy
Pas palpable.
Cyril
C'est ça, pas palpable. Alors que si on réussit à faire de cette culture un outil pragmatique, ça peut servir de A à Z, donc dès le recrutement, à l'onboarding et à l'offboarding aussi. C'est un alignement, en fait, tout simplement. Et cette standardisation, c'est vrai qu'elle est très complexe à mettre en place, mais chez Happy Culture, en tout cas...
Audrey Gstalder
On essaye d'accompagner les chefs d'entreprise, et surtout les managers, pour pouvoir créer cette culture d'entreprise forte.
Cyril
Mais souvent, je reviens sur un point important : souvent, ce sont des choses qui sont très simples. La culture d'entreprise, ce n'est pas forcément quelque chose de complexe, de coûteux, de compliqué à mettre en place. Ce qu'on dit souvent chez Happy Culture, c'est que la culture d'entreprise doit rentrer dans un sac à dos, que tu puisses porter sur la route, entre chaque pilote de la culture. Et ça ne doit surtout pas rentrer dans une remorque ou dans un camion-benne, si tu veux. Une culture d'entreprise, c'est vraiment quelque chose qui doit être léger.
J'ai un exemple, parce que souvent on me dit : « oui mais c'est bien beau tout ce que vous dites, mais donnez-moi des exemples. » Donc je vais t'en donner un avant que tu le demandes. Un exemple tout bête : on a rencontré une entreprise en Suisse, à Genève, et eux ils avaient un rituel depuis longtemps qui est intéressant, intéressant à deux niveaux. Le rituel s'appelait « patates ou viande ». Une fois par mois, tout le monde se réunissait pour un repas. Et si les objectifs de l'entreprise, les objectifs liés à la performance collective, étaient atteints, ils mangeaient de la viande. Et si les objectifs n'étaient pas atteints, ils mangeaient des patates.
Et ça, c'est une histoire vraie qui continue à perdurer, qui existait bien avant qu'on parle de culture d'entreprise — ça doit faire quinze ans que ça existe dans la société. Et c'est quelque chose auquel tous les employés tiennent, pour une raison très simple : c'est un moment d'échange, c'est un moment intéressant pour partager. On n'est pas dans une logique de reproche ou de compétition malsaine pour atteindre les objectifs. Par contre, on souligne que certaines choses n'ont pas été atteintes, mais on continue à garder ce rituel, à le vivre et à le partager. Et ça a créé chez eux un mécanisme d'entraide, pour aller justement identifier à quel endroit les objectifs n'avaient pas été atteints, et comment le collectif pouvait se mobiliser pour aider les personnes qui en avaient besoin. Tu vois l'impact ?
Donc ce n'est pas quelque chose de compliqué, c'est un truc tout simple. Ça coûte un repas pour trente employés par mois, et derrière, ça a cette capacité à être un indicateur positif, et pas un indicateur négatif, du fait qu'on n'ait pas atteint ses objectifs. Et ça, c'était un exemple que je trouvais très intéressant à donner, parce que tu n'as pas besoin de choses trop compliquées. Sachant que le but en soi, c'est finalement de se retrouver ensemble une fois par mois. Peu importe si les objectifs ont été remplis ou pas, le but, c'est le repas.
Et c'est surtout une idée qui est née au sein des managers et des employés, et pas au sein de la direction. Et on se rend compte souvent que quand tu écoutes tes équipes, tu peux aller trouver des rituels qui sont intéressants. ### Qui est responsable de la culture d'entreprise ?
Audrey
Ça aussi c'est un gros souci, c'est vrai actuellement. On parlait de la copropriété tout à l'heure par rapport à la culture d'entreprise ; nous, on a une question qu'on pose souvent aux chefs d'entreprise qu'on accompagne, en leur demandant : « vous, qui est responsable de la culture d'entreprise au sein d'une boîte ? Qui doit porter ce rôle-là ? » Et c'est vrai que la plupart du temps, dans les clichés, on nous répond : « c'est le rôle des ressources humaines, c'est le rôle des DRH, c'est le rôle du service des ressources humaines », parce que c'est eux qui doivent à la fois recruter, d'accord, mais ils doivent être aussi organisateurs d'événements, ils doivent être...
Jimmy
Psychologues, managers, ils ont le dos large.
Audrey
Ils ont le dos large, sauf qu'à un moment donné ils n'ont pas que ça à faire, ils ont aussi un travail. Et que pour le coup, le fait de partager et d'être à l'écoute des idées qui peuvent venir de tous les collaborateurs, ou peut-être tout simplement de donner la responsabilité d'organiser la soirée de fin d'année à d'autres personnes qui sortent un petit peu du cercle du service des ressources humaines, eh bien parfois ça a du bon sens. Et pour le coup, on ne leur tape plus trop sur le dos.
Cyril
Bien sûr, bien sûr. Si tu veux, le point de contact d'un nouvel employé, ça restera les RH, c'est important. Le gros problème qu'on rencontre, et on l'a vu plusieurs fois dans des échanges, c'est que le DRH est bon, les RH sont très bons, ils vont trouver les bons profils, ils vont faire un bon travail de séduction, ils vont vendre du rêve, ils vont expliquer en fait l'impact de l'entreprise, et ils vont donner envie à la personne de rejoindre les équipes. Et là, qu'est-ce qui se passe ? C'est que si tu n'as pas donné des rôles clairs, culture-centriques, à tes managers et au reste de l'équipe, et si tu n'as pas créé une copropriété pour prendre soin de cette culture et des nouveaux entrants, eh bien en trois semaines, tu démobilises la personne qui a été recrutée. Tu torpilles exactement le recrutement, et ça, on le retrouve énormément aujourd'hui. C'est un des points les plus courants dans nos échanges et dans les conseils qu'on apporte.
Cyril
Imaginez que la personne qui vient dans votre entreprise a un ruban de scotch, d'accord, et qu'elle déroule un mètre par an de projection. C'est-à-dire, elle se dit : « tiens, je vais rester deux ans dans cette société. » Elle déroule deux mètres de ruban. Les managers, et les personnes qui ne sont pas alignées avec la culture ou qui ne font pas attention, vont avoir la capacité, avec des petits détails — des fois c'est un regard, c'est oublier de dire bonjour, c'est faire la gueule le matin parce que la personne a un souci — toutes ces petites actions, ce sont des coups de ciseaux dans le ruban. Ça coupe le ruban, en fait. Ce qui fait qu'au bout de trois semaines, le ruban ne fait plus deux mètres, il fait cinquante centimètres. Donc la personne se dit : je vais peut-être ne rester que cinq mois. Et tout ça, c'est ce que je dis toujours aux managers qu'on rencontre : c'est vous qui avez le ciseau dans la main. Essayez de vous imaginer demain, quand vous allez rencontrer vos équipes : vous avez un ciseau dans la main, et tout ce que vous faites, tous vos actes, ont la capacité de réduire cette envie de durer dans votre entreprise. Ce sont vraiment des métaphores qui leur parlent, et généralement, quand on leur explique les choses comme ça, ils comprennent beaucoup mieux l'impact de leurs actions, de leurs actes et de leur attitude au sein de l'entreprise.
Jimmy
Attention, moi je voudrais quand même aussi qu'on remette un peu l'église au milieu du village, parce que là on a l'impression qu'on tape un peu sur le dos des managers. Il faut quand même...
Cyril
Ce n'est pas le but du podcast, absolument pas, et justement, c'est pour ça — nous, c'est une passion pour le coup. On se rend compte aujourd'hui qu'il y a énormément de managers qui sont complètement épuisés. Ils ne savent plus comment gérer la nouvelle génération qui arrive, il y a eu le Covid, il y a eu le télétravail, il y a eu énormément de choses. Et il y a aussi une chose qu'il ne faut pas oublier, c'est que... et moi je suis gentil, d'habitude.
Audrey
Beaucoup d'entre eux, finalement, sont montés en compétence parce que ça faisait des années qu'ils étaient là, et qu'à un moment donné, pour ne pas les perdre, leur boss leur a dit : « écoutez, je vais te propulser manager, ça fait longtemps que tu es là, tu es compétent, tu es à bloc, maintenant je vais te propulser manager. »
Jimmy
C'est le principe de Peter.
Cyril
Exactement, ces personnes-là, en fait, elles ne sont pas armées, on ne leur donne ni les moyens...
Audrey
...ni les codes. Ils sont bien, ils sont compétents dans leur boulot, mais ils n'ont pas forcément envie de manager du monde. Et aujourd'hui, être manager en 2022, tu passes 50 % de ton temps à faire ton job, que tu sais faire parfaitement, et on te demande de manager du monde le reste du temps. Sauf qu'à un moment donné, quand tu n'as pas les armes, on te donne un casque et un glaive, et on te dit « allez, gladiateur, va, tu rentres dans l'arène ». Et c'est un énorme souci aujourd'hui, ils sont épuisés, ils n'en peuvent plus. Si on ne les aide pas et qu'on ne les forme pas...
Cyril
Ça ne peut pas marcher. Et c'est un enfer pour eux.
Jimmy
Ça nous fait un bel écho à ce qu'on disait tout à l'heure sur l'agilité : quand on arrive à avoir des équipes autogérées et de confiance, je trouve que ça laisse au manager toute l'amplitude de faire du management, de se former, de former ses équipes. Pourquoi pas devenir un servant leader, en tout cas réfléchir à son positionnement de leadership. Mais tout à l'heure, tu parlais de recrutement. Comment faire un bon recrutement qui soit vraiment en phase avec la culture ? Parce qu'on peut imaginer — je pense qu'il y a un lien avec la vision de l'entreprise — on peut avoir une vision très très loin, se dire « c'est là-bas où je veux aller », mais si c'est ça qu'on vend à nos candidats, et que quand ils arrivent dans l'entreprise, on n'y est pas tout à fait encore, donc on n'est pas prêt... comment on fait pour ne pas tronquer ce recrutement, justement, pour avoir un recrutement en phase avec les équipes ?
Cyril
Alors, j'ai un exemple à te donner : c'est la dernière personne qu'on a embauchée, elle s'appelle Margaux. Et je pense que ça va éclairer beaucoup de monde sur les nouveaux modes de recrutement. C'est un recrutement qui était chaotique, d'accord ? Chaotique dans le sens où, des deux côtés de cette préparation au recrutement, on s'est trompé de profil. C'est-à-dire que moi, je me suis trompé de personne, j'ai fait tout mon recrutement sur un homonyme...
Audrey
Sur LinkedIn, ce n'était pas la bonne personne.
Cyril
Et la personne s'est trompée d'entreprise : elle a préparé son entretien avec une entreprise qui ressemblait à une des nôtres dans le périmètre. Et on s'est retrouvés tous les deux à l'entretien — on avait bien le bon rendez-vous et le bon lieu. Et on a discuté pendant deux heures, et on s'est seulement rendu compte qu'on s'était trompés au bout d'une heure vingt. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire que pendant une heure vingt, on a échangé sur plein de choses différentes, on a échangé sur le savoir-être, sur certaines compétences, mais qui étaient un peu périphériques et qui ne mettaient la puce à l'oreille ni dans un sens ni dans l'autre. Et ça démontre que finalement, ce profil, qui avait envie de venir, quand on lui a présenté en priorité, pendant 1h20, notre culture d'entreprise, notre état d'esprit, avant de rentrer dans le détail des tâches, ça lui a vraiment donné envie de rejoindre l'équipe. Et au final, à la fin de notre période de recrutement, c'est elle qu'on a embauchée. Donc c'est assez fou de se dire qu'en étant parti à l'envers, complètement à l'ouest, sur un chaos de recrutement parce que tout était faussé, eh bien c'est finalement la personne qui collait le mieux à notre état d'esprit et à notre culture d'entreprise. Et au final, les éléments qui n'étaient pas encore maîtrisés dans sa capacité professionnelle, dans son métier, ce sont des choses qui étaient déjà programmées pour être reprises en main avec un transfert de compétences dans les premiers mois de sa venue, pour l'aider à atteindre l'objectif de rejoindre le niveau d'expertise de l'entreprise.
Comment recruter aujourd'hui, j'ai envie de te dire : déjà, il faut prendre le temps d'écouter les gens, il faut beaucoup écouter la personne qui vient pitcher. Et puis je pense vraiment qu'aujourd'hui, on est à égal quand on fait un entretien d'embauche. Ce n'est pas une entreprise qui recrute de manière hiérarchique quelqu'un, c'est une personne qui doit trouver son bonheur au travail au sein d'une entité, et cette entité doit aussi séduire la personne, le profil, et elle doit prendre le temps de la séduire avec les bons éléments, pas des mensonges, pas vendre du rêve pour rien derrière. Donc on se retrouve à égal à égal, en fait, et c'est ce que je trouve intéressant dans cette discussion. C'est ce qui s'est passé avec Margaux — si elle nous entend, elle s'y reconnaîtra — où il y a vraiment eu une synchronicité au niveau des profils, sur le savoir-être, et puis sur la culture d'entreprise, parce que la première chose qu'on présente quand on a envie de recruter quelqu'un, c'est notre état d'esprit et notre culture d'entreprise.
Mais j'irais même plus loin avec cette nouvelle génération qui arrive, qui est un peu compliquée à comprendre pour des gens de notre génération. Alors moi, je fais partie de l'ancienne génération, je n'ai pas de souci avec ça — juste celle d'avant.
Audrey
Ce n'est pas ancienne !
Cyril
Et en fait si tu veux, tout à l'heure on expliquait que chez Happy Culture, on était une sorte de laboratoire un peu permanent. On est en permanence en veille au niveau des nouveaux standards de management, pour aujourd'hui et pour demain.
Audrey
Et récemment, on a créé un audit, en fait une enquête auprès de jeunes sur Genève avec la fondation IPT, avec une branche qui s'appelle Jeune@Work. Et on leur a posé plein de questions sur ce dont ils avaient envie pour le management de demain, on leur a demandé de camper leur manager idéal pour demain. Et on a parlé justement de ce recrutement, de comment ils vivaient les choses. Et c'est vrai qu'eux, on a vraiment senti qu'ils avaient une vision complètement différente de ce que nous, on a pu vivre quand on était jeunes, quand on cherchait du boulot et qu'on passait des entretiens.
Cyril
Je ne pense pas que le terme, ce soit vendre du rêve, c'est exprimer ce qu'on vit dans l'entreprise. En mélangeant le travail et la responsabilisation, qui est un élément fondamental aujourd'hui. Et puis après, c'est la reconnaissance. C'est-à-dire qu'il y a un truc qui est quand même incroyable, et qu'on est encore en train d'apprendre à des managers, c'est dire merci et dire bravo, si tu veux. Ce sont des trucs qui sont simples, deux mots super simples, et des fois ça vaut une augmentation énorme de salaire, parce que tu as des gens qui attendent ça. Tu as des gens qui attendent ce repère qui va leur donner confiance et qui va leur donner envie d'aller à l'étape d'après dans la prise de risque au sein de leur job. Et de ne pas avoir cet écho et cette reconnaissance, ça frustre, en fait, ça frustre beaucoup de monde.
Audrey
Et ça coupe leur ruban.
Jimmy
Et ça coupe leur élan. C'est ce que tu disais, Audrey, justement, ce rapport d'égal à égal — les candidats qui viennent aussi interviewer leur recruteur, c'est super intéressant, mais ça fait vachement écho à l'agilité aussi, je veux dire.
Cyril
Exactement. Quand tu recrutes quelqu'un, c'est parce qu'il va aussi apporter quelque chose à l'entreprise. On n'est plus en train de lui dire ce qu'il doit faire, mais il va venir nous accompagner également. Et lui, il a besoin de cette reconnaissance immédiate, il a besoin qu'on le valorise, il a besoin qu'on lui fasse confiance. Ce sont vraiment des mots qui ressortent dans leur bouche. Ils ont vraiment envie de ça pour demain.
Un autre élément qu'on peut noter, et c'est intéressant pour les auditeurs, c'est que quelqu'un qui n'interagit plus avec son manager, c'est parce qu'il n'a plus envie de donner son avis et qu'il n'a plus envie d'échanger, pour une raison simple : c'est qu'il a essayé de le faire et qu'on ne lui a pas donné la possibilité de s'exprimer. Et souvent, j'en parle avec des managers qui me disent : « non mais c'est bon, ils sont tous rentrés dans le rang. » En fait, ils ne sont pas rentrés dans le rang, ils arrêtent, en fait, de te dire ce qu'il faut faire, ils arrêtent de te donner des conseils riches et précieux qui vont t'aider à construire ton projet d'entreprise. Le jour où ils arrêtent de le faire, tu peux être convaincu que tu vas tourner en rond. Et moi, je l'ai vécu. Quand je parlais ce matin de cette entreprise où je m'étais mis à dos toute l'équipe, les gens arrêtaient d'échanger, de parler et de construire un projet de culture d'entreprise. Et ça, c'est un indicateur. On s'en rend compte, on en parle beaucoup avec les Québécois : quand tu n'as plus cet échange, et que tu n'as plus la personne qui vient te dire les choses, c'est un peu comme dans un couple. Dans un couple, quand tu ne t'engueules plus, c'est qu'il y a un problème.
Audrey
Ils arrêtent leur intensité.
Cyril
Et donc c'est à ce moment-là qu'il faut commencer à se soucier du départ de l'un des deux.
Jimmy
Le conflit peut être positif.
Cyril
Ils disaient : ce n'est pas s'engueuler, c'est débattre, rigoler, passer du temps, c'est du challenge. Et quand ça arrive, tu as des gens qui vont le prendre comme un signe, comme un moment calme, en se disant « bon, c'est bon, tout va bien ». Et en fait, il faut plutôt s'interroger, se dire que tout peut mal aller dans pas longtemps.
Jimmy
Est-ce qu'il y a une différence générationnelle ? On parle beaucoup des nouvelles générations, mais ce n'est pas elles qui font la grande part aujourd'hui.
Cyril
J'ai rencontré des personnes qui avaient 50 ans, qui avaient un état d'esprit que j'avais quand j'avais 25 ans, et qui sont moteurs, qui ont envie de donner, de partager, d'apprendre à des plus jeunes, d'échanger et de découvrir de nouveaux jobs. Et dans les startups, tu vois, on bosse avec la French Tech sur un podcast qu'on a créé qui s'appelle Startup Job Story, qui va bientôt sortir sur Spotify. Et sur ce podcast, en fait, on a interviewé des gars qui avaient 56 ans, un revirement de carrière radical : il rejoint une startup avec que des jeunes, il est accueilli à bras ouverts, il s'éclate, il apporte beaucoup, il reçoit beaucoup, et il découvre un nouveau métier qu'il ne connaissait pas. Et le gars, il est épanoui, méga épanoui, et c'est incroyable.
Mais c'est ça, en fait, ce n'est pas un problème de génération, c'est un problème d'état d'esprit, je pense. C'est vraiment ça le problème : le management à la papa, c'est terminé, en fait. Et il faut simplement essayer d'évoluer, de faire bouger les lignes et de voir les choses d'un autre œil. Quelqu'un, un manager qui va avoir 50 ans, va pouvoir être hyper connecté avec ses équipes. A contrario, tu vas peut-être trouver un manager qui a 30 ans, qui est fermé, qui fait du management à l'ancienne et qui va torpiller toute son équipe.
Audrey
C'est juste une question d'état d'esprit, ce n'est pas une question d'âge.
Jimmy
Je suis d'accord. Je reviens sur ce que tu disais tout à l'heure, parce que je n'ai pas eu le temps de rebondir sur cette performance collective. Quand tu parlais du repas patates, ou du repas... pour les végétariens, enfin un repas plus garni, je pense qu'il y a aussi cette notion de dépasser son propre rôle...
Cyril
Le végétarien, il...
Jimmy
Mais tu dépasses ton rôle. Il n'y a pas un département qui va manger un festin, et l'autre département qui va bouffer des patates.
Cyril
C'est ça, ça dépasse.
Jimmy
Parce que l'un aura atteint ses indicateurs et tout sera vert, et l'autre non. On est tous ensemble dans la même direction.
Cyril
Et il y a un autre indicateur qui est intéressant à prendre en compte : c'est que quand tu construis une équipe qui est culture-centrique, demain ils peuvent vendre des cartouches d'encre, et le mois prochain ils peuvent vendre des stylos. Et un an après, ils peuvent vendre des nappes en plastique — alors bon, c'est pas très écolo, mais c'était juste un exemple. Ce que je veux dire, c'est que si tu construis une équipe qui est culture-centrique et pas produit-centrique, tu vas pouvoir emmener les gens loin, et ils te suivront. Ils te suivront quand tu leur diras : « voilà, écoutez, le marché évolue, on doit arrêter de vendre tel produit pour en vendre un autre. » Ta société continue d'exister, ton projet continue d'exister, parce que les gens te suivent. Ils disent : « OK, c'est cool, on va arrêter de vendre ce produit A pour vendre ce produit B, on a confiance en toi parce que tu es un leader, et ta vision, elle porte sur le maintien de l'équipe et le maintien de l'entreprise. » Ça, c'est super important, d'essayer d'identifier des managers qui sont culture-centriques et pas produit-centriques. Le manager qui ne pense qu'à son produit, même si c'est important, et qui va faire en sorte que son produit soit le meilleur, on sait aujourd'hui que sur un marché concurrentiel, les courbes et l'intensité que tu vas avoir dans la vie d'un produit sont très violentes. Fin d'année, c'est Noël, il faut être au top, on fait beaucoup de communication, on doit faire des remises, des promos, il y a le Black Friday. Donc là, tu as des intensités violentes, et là, tu peux perdre des gens en route, parce que les gens vont peut-être souffrir pendant cette période-là. Et puis si tu as un concurrent qui arrive en face, qui sort un produit qui est mieux que le tien, potentiellement tu peux perdre des personnes qui vont aller chez le concurrent. Alors que si tu es culture-centrique, que tu construis un projet d'équipe, et que sur ce projet d'équipe tu viens greffer des produits, tu viens greffer des choses à vendre après, tu peux les embarquer et leur faire changer de cap : ils te suivront, parce qu'ils ont confiance en toi.
C'est la culture maniaco-dépressive, ça fait comme une oscillation, en fait. Quel que soit le courant, quel que soit le produit qu'on vend, il y a eu le Covid il n'y a pas longtemps : les gens qui n'avaient pas une culture d'entreprise forte, à un moment donné ils sont allés droit dans le mur, ils ont perdu leurs équipes, ça a été une souffrance énorme. Et le but, c'est justement que cette culture n'oscille pas suivant la vie du produit, suivant la vie de tous les jours, suivant la conjoncture. En fait, il faut que ta culture d'entreprise soit linéaire, constamment. C'est un travail de tous les jours. Voilà, pour les managers, c'est compliqué, ils ne peuvent pas tout faire.
C'est pour ça qu'Happy Culture est là pour transmettre tous ces messages. La force qu'on a, et c'est aussi pour ça, avec Audrey, qu'on a rejoint ce projet : il y a un tel fond de contenu, il y a de telles données qui ont été récupérées pendant ces 71 000 kilomètres à travers le monde. Et ce format de formation, il est unique. Il n'y a personne au monde qui fait la même chose qu'Happy Culture. Pour une raison très simple, c'est que... nous, on n'est pas des coachs qui formons, en fait, on est vraiment des entrepreneurs, et on essaye d'aider ces managers à se transformer. Et c'est vraiment ce qui fait la différence, tu vois. Je croise des coachs, et je respecte beaucoup les coachs — des coachs théoriques qui ont lu beaucoup de bouquins, qui ont vraiment des choses à apprendre à la direction et à des entreprises — mais souvent ils n'ont pas monté de société, ils n'ont jamais géré d'équipe, ils n'ont jamais géré 20-30 personnes, ils n'ont jamais traversé de tempête. Ils ont lu des histoires de tempête. Mais est-ce qu'ils ont eux-mêmes traversé des tempêtes ?
Audrey
Et c'est ça qui fait la différence, chez Happy Culture.
Cyril
Certains, oui — je ne vais pas faire de généralité.
Jimmy
Bien sûr, mais bien sûr, complètement.
Cyril
Mais si tu prends l'exemple de Martin, le fondateur d'Happy Culture, il a traversé une tempête, il a failli perdre sa société, il a failli la vendre, il était à bout, alors que son entreprise fonctionnait bien. Et il a fait un mea culpa : il est allé voir ses employés, il leur a dit « qu'est-ce qu'on peut faire ensemble ? Je veux continuer à travailler avec vous. » Et il les a remotivés, il leur a demandé leur avis, en construisant Happy Culture. Happy Culture est un spin-off qui est né d'une culture d'entreprise qui ne marchait pas.
Audrey
Je rebondis là-dessus, Cyril : pour moi, c'est une valeur qui est ultra importante dans la culture d'entreprise, et c'est un mot qu'on a souvent dans les discours qu'on peut tenir, c'est l'humilité. L'humilité aujourd'hui, que ce soit un chef d'entreprise qui ait envie de mettre un peu les mains sous le capot de sa culture d'entreprise, que ce soit un manager qui ait envie de driver différemment ses équipes, on revient systématiquement sur le même mot, qui est l'humilité. Aujourd'hui, tu passes plus d'heures dans ta journée avec ton équipe qu'avec ton conjoint, ou la personne qui partage ta vie. Et pour le coup, si tu ne sais pas faire preuve d'humilité, si tu ne sais pas te dire que cette personne en face de toi — passe-moi l'expression — mais elle fait caca tous les matins comme toi, et qu'à un moment donné tu as le droit et tu as le devoir de t'adresser à elle comme tu voudrais qu'on s'adresse à toi... Et à un moment donné, cette histoire de connexion avec humilité, elle est devenue sincèrement essentielle aujourd'hui dans nos relations entre nos managers et les collaborateurs, même entre les collaborateurs, entre la haute direction et le reste de l'équipe. L'humilité, la connexion et le côté humain, aujourd'hui, c'est devenu quelque chose de fondamental dans une culture d'entreprise forte, mais aussi dans le plaisir qu'on peut prendre à venir travailler tous les jours.
Jimmy
Tu parlais d'empathie tout à l'heure, on a fait un podcast avec Sandra Becquritch là-dessus, c'est une des qualités, une des compétences comportementales essentielles qu'on recherche dans les entreprises. Juste une petite nuance — après je ne voudrais pas lancer un débat — mais je pense qu'on n'a pas besoin de traverser une tempête, ou d'avoir vécu quelque chose de très difficile, pour se rendre compte des choses très positives qu'on peut mettre en place. Ça, je pense que c'est un message qu'on peut partager. Et puis, j'avais une autre question...
Cyril
Pour rebondir juste maintenant, après je te laisse la suite : quand Audrey parlait d'humilité, c'est ça en fait, c'est se rendre compte que cette tempête a pu faire changer des chefs d'entreprise, et après, c'est transmettre à d'autres chefs d'entreprise ou à d'autres managers la bonne marche à suivre pour éviter de vivre ou de traverser ce genre de problème. Donc ce n'est pas... quand je parlais de tempête, ce n'est pas un choix, si tu veux, ce n'est pas un choix, c'est la conséquence d'un mauvais management. Et c'est le fait d'assumer qu'à un moment donné, moi-même ou Martin, on a été de mauvais managers, et on a été destructeurs pour notre entreprise. Et l'humilité, c'est de le reconnaître, de l'admettre, et de le dire devant des milliers de personnes librement, en expliquant qu'on ne veut plus vivre ça et qu'on ne veut pas que d'autres gens vivent ça.
Audrey
Le partager est essentiel. On ne partage pas que les bonnes nouvelles, sinon on n'apprend que la moitié des choses. ### Identifier les bons relais du changement
Jimmy
Est-ce qu'il y a des freins quand on veut mettre en place une culture d'entreprise ?
Cyril
Souvent il y a des freins, et c'est souvent lié à la peur, en fait, la peur du changement. On retrouve souvent ça — tu parlais d'agilité tout à l'heure — on retrouve souvent ça dans la transition, dans les systèmes de transition des entreprises, où finalement le statu quo, ça rassure, mais ça coûte cher. Et à un moment donné, ce qui est important, c'est d'aller identifier les bonnes personnes pour transformer l'ensemble de l'entreprise. Et ça, c'est ce qu'on fait beaucoup chez Happy Culture : on identifie, au sein du... on identifie les personnes qui vont être capables de convertir les autres. Et c'est un travail qui est particulier, c'est un peu chirurgical, mais quand on passe du temps avec les managers et qu'on écoute la constitution de leurs équipes, on arrive tout de suite à identifier des gens sur lesquels on va pouvoir s'appuyer pour convertir le reste de l'équipe.
Donc, pour répondre à ta question, c'est difficile parce qu'il y a des freins, les freins c'est le changement, et on a tout le temps l'être humain qui a peur du changement systématique, parce qu'il est dans une zone de confort, et quand on le sort de sa zone de confort, il ne sait pas trop où il va aller, il ne sait pas trop ce qu'il va découvrir. Moi le premier, je l'ai vécu : je n'avais pas envie de quitter mon entreprise, même si j'étais en souffrance, parce que je ne savais pas ce que j'allais découvrir après, et je ne savais pas si j'allais réussir à recréer une équipe positive. Et je me suis jeté à l'eau, ça a été difficile, j'ai réussi à le faire et ça a marché. Mais tu as des managers qui sont dans des formes d'inquiétude, de stress et de doute. Et tout le travail d'Happy Culture, avec de la pédagogie, avec des exemples, en bonne intelligence, c'est de les rassurer et de les aider à convertir le reste de l'équipe.
C'est aussi pour ça qu'on s'adresse aux managers. Happy Culture est une formation destinée aux managers, rarement aux employés et rarement à la direction. Pourquoi ? Parce que les managers ont grandi dans l'entreprise, ont gravi les échelons par leurs compétences professionnelles, jamais par leurs compétences managériales, et souvent ils les découvrent en cours de route. T'en as certains qui y arrivent, parce que c'est induit, c'est quelque chose qui est dans leur ADN. Mais t'en as beaucoup qui ont peur de refuser une promotion, qui ont peur de ne pas suivre la ligne qui était tracée, et qui sont très très bons dans leur boulot — ce sont les meilleurs éléments au niveau professionnel — mais par contre, ils ne sont pas toujours très doués pour embarquer une équipe et pour manager des gens. Et on va les aider, en fait.
Audrey
On a un exemple d'Happy Culture au Québec, où on a transformé une entreprise. Et lors d'un atelier avec plusieurs managers — premier atelier, il a commencé à devenir un peu tout pâle, deuxième atelier — et au bout du deuxième atelier, en fait, il a demandé un rendez-vous avec sa direction, et il leur a dit qu'en fait il ne se sentait pas du tout à sa place, qu'il ne se sentait pas du tout aligné en tant que manager, qu'il avait accepté le poste qu'on lui avait donné simplement parce qu'il avait peur de se faire virer s'il refusait, qu'il avait peur que ses collègues se moquent de lui parce qu'il n'avait pas accepté cette promotion. Et du coup, il a demandé à être requalifié. Et voilà, ils l'ont laissé au même niveau, en tout cas ils lui ont enlevé toutes ses responsabilités de management.
Cyril
Super humble, et super courageux de sa part.
Audrey
Mais c'est surtout possible parce qu'Happy Culture, pendant ses ateliers, permet aux gens de parler, de s'exprimer librement, tu vois, même devant leur direction. C'est-à-dire que c'est le but : que tout le monde puisse donner un peu son avis, son point de vue, que tout le monde s'explique...
Cyril
...dans un cadre normalement sécurisant pour pouvoir s'exprimer.
Audrey
Ça leur permet de se poser les bonnes questions. Et pour le coup, voilà, ce brave monsieur, en fait, il a été mis à un autre poste, et il s'éclate. Il est très bien, il reste dans la boîte, et du coup il a remercié Martin d'avoir mis un peu les mains sous le capot de tout ça.
Cyril
Exactement.
Jimmy
Je sais que chez Happy Culture, du coup, vous proposez deux services : vous faites de la conférence. Il va falloir m'en dire un mot, parce que la conférence s'appelle quand même « Comment tuer sa culture d'entreprise ». Alors qu'ici, on est plutôt en train d'essayer de la faire naître. Comment tuer sa culture d'entreprise ? Il va falloir me dire pourquoi vous faites ça. Et puis, vous proposez aussi, comme vous l'avez dit, des services de formation. Alors, si je reviens sur la première, la conférence, pourquoi vous l'avez appelée « Comment tuer sa culture d'entreprise » ?
Cyril
Alors tu sais, au Québec, ce qui est très intéressant quand on travaille avec les Québécois, c'est le storytelling. Ils sont très forts pour travailler sur les métaphores et pour mettre des images assez emblématiques. Et ce qui était important, notamment dans cet atelier-conférence, c'était de sensibiliser les gens très vite et de les faire réagir. De les faire réagir doublement : déjà au niveau marketing, c'est-à-dire qu'il nous fallait un titre qui soit impactant — tu connais comme moi les enjeux d'un marketing digital qui nécessite justement que l'accroche soit percutante, pour qu'elle interpelle et qu'elle intéresse une audience, ça c'était le premier point. Et le deuxième point, c'est d'essayer de jouer sur le fait que chaque personne qui a assisté à nos ateliers ou nos conférences nous a confié que ça leur avait posé la question : « est-ce que je fais bien les choses ? » Donc si tu veux, ça les fait réagir, ils réfléchissent, ils se posent les bonnes questions avant d'aller dans la conférence. Et pendant la conférence, on leur explique qu'on n'est pas des tueurs en série de culture, c'est sûr, et qu'au final, c'est un peu de la psychologie inversée pour les faire réagir et se poser les bonnes questions. Et d'ailleurs, c'est ce qu'on fait : on leur explique à la fin quels sont les leviers positifs à amener pour justement ne pas tuer sa culture d'entreprise. Donc on est un peu dans un titre accrocheur, mais en même temps, ça leur permet de prendre un peu de recul et de se poser les bonnes questions.
C'est très drôle, d'ailleurs, de voir dans leurs yeux, avec les exemples ou les contre-exemples qu'on peut donner. On voit dans leurs yeux tout de suite, ça s'allume, ils pensent forcément à quelqu'un, et ça se recoupe un peu. C'est une intervention qui est assez punchy, qu'on propose dans toute la France, et pour le coup, nous, on y prend beaucoup de plaisir, parce qu'on voit vraiment la réaction des gens en face de nous, quand on leur montre par A plus B que...
Ce qui était intéressant, l'autre jour on était à Nantes, et au premier rang il y avait deux pompiers, vraiment haut gradés au niveau des pompiers. Et c'était très intéressant, ils étaient beaucoup dans l'échange, dans l'interaction, ils ne comprenaient pas tout et ils avaient besoin de comprendre comment on pouvait manager autrement. J'ai trouvé très intéressant de leur part de venir sur ce type de format, parce qu'on sait que chez les pompiers, c'est très hiérarchique, on a une organisation qui est très structurée, et le débat était très riche avec eux, c'était très cool.
C'est souvent la leur, en fait, qu'on va amplifier, et on va déjà la rendre palpable. C'est-à-dire qu'il y a des gens qui ont des rituels, qui ont des habitudes, qui ont des moments de partage déjà existants, mais personne ne l'a jamais matérialisé, jamais donné de nom, ne l'a jamais brandé, en quelque sorte. Ça rejoint un peu ces mécanismes qui aident à identifier correctement un dispositif qui est au sein de l'entreprise, qui est positif, vertueux, et qui aide les gens à grandir avec l'entreprise.
Audrey
Il y a des choses très bonnes. Nous, on n'arrive pas comme le messie en disant : voilà, tout ce que vous avez fait jusqu'à maintenant, vous le prenez, vous le jetez à la poubelle, c'est tout pourri — non, non, non, non. Et puis, qui sommes-nous pour... voilà, on ne travaille pas au sein des entreprises dans lesquelles on intervient. Il y a une culture qui est déjà existante, on en parlait tout à l'heure. Nous, on arrive simplement, et on va aider les managers à raffiner cette culture d'entreprise. On va tâcher de la rendre plus performante. On va prendre des choses qui sont déjà présentes, on va essayer de les propulser, de les faire monter en puissance. Et puis on va peut-être leur faire comprendre que certaines choses, ce n'est peut-être pas très utile, on peut peut-être les remplacer par autre chose. Remettre de l'humain là où on avait mis un peu d'argent, essayer de réaligner les choses. Mais on ne va pas tout faire capoter, comme disent nos amis québécois : on est vraiment là pour raffiner la culture d'entreprise déjà existante au sein des entreprises, nourrir le positif, et mettre le doigt sur ce qui peut être amélioré et sur ce qui ne va pas.
Jimmy
Et donc je crois que le deuxième service que vous proposez chez Happy Culture, c'est la formation. Donc on peut se former, on peut vous contacter, se former ?
Cyril
Exactement, exactement. Alors la formation, qui est l'élément clé, en fait, d'Happy Culture, finalement c'est quatre ateliers — enfin quatre plus deux, puisqu'on a quatre ateliers avec les managers et deux ateliers avec la direction et les RH, qui sont plutôt des ateliers de debriefing — mais si on se concentre sur le plus important, ce sont les quatre ateliers qui sont dispensés aux managers d'une entreprise, généralement entre 15 et 20 personnes par groupe. Et dans une entreprise de 150 à 200 personnes, on va avoir entre 15 et 20 managers à peu près, c'est le format le plus courant chez Happy Culture. Et après, on travaille beaucoup aussi avec les franchises, puisque les franchises, une fois qu'elles ont identifié le besoin de remotiver ou de retravailler leur culture d'entreprise, elles vont pouvoir l'appliquer ensuite dans les différentes franchises d'un groupe, ou d'une société construite avec des entités un peu partout en France, en Suisse ou au Québec. Et donc on intervient ensuite sur chaque division, avec le même contenu, pour continuer à former l'ensemble des employés d'un groupe, qui peut parfois dépasser 1000, 3000 ou 4000 personnes.
Dans la structure, on sait que le temps des managers est précieux, au niveau du plan de charge, on ne va pas leur imposer des formations trop lourdes et trop théoriques, parce que de toute façon, on est vraiment dans le... on met les mains sous le capot. Donc en fait, ils ont trois semaines pour écouter des capsules vidéo. Alors en plus, ce qui est sympa, c'est qu'on a voulu garder cette touche un peu exotique : on a une voix en québécois et une voix en français. Donc ce sont des capsules plutôt punchy. Ils ont trois semaines pour les écouter, et ensuite on a deux heures et demie d'ateliers en présentiel, où là on va faire travailler les managers — c'est eux qui vont travailler, ils ont un petit cahier de travail — et on va vraiment leur apporter des outils pragmatiques. On a huit outils en tout, on a un tableau de bord du manager connecté, on a beaucoup, beaucoup de choses très pragmatiques. Et sur ces quatre ateliers, c'est comme chez le psychologue : on te laisse trois semaines pour ruminer un peu ce que tu as fait à la séance d'avant.
Audrey
Et donc voilà, on avance étape par étape, autour de quatre thématiques. Et pour le coup, c'est une formation qui a fait ses preuves, puisqu'on en est maintenant à plus de 380 entreprises transformées, ce qui correspond à peu près à plus de 6 500 managers à travers le monde. Et pour le coup, on a eu des retours de clients d'un peu partout. Au niveau de cette transformation, c'est hyper impactant, dans le positif évidemment, c'est ultra impactant.
Cyril
Ce qui est intéressant, je reviens sur des exemples, c'est souvent les exemples qui permettent de mieux imager la force de notre travail. Tu vois, au Québec, une société dans les fruits et légumes, un leader dans les fruits et légumes du Québec, qui faisait 100 millions de chiffre d'affaires, avec une équipe déjà staffée, tout était en place. Et la direction avait l'opportunité d'ouvrir un nouveau secteur géographique qui lui permettait de signer un nouveau contrat de 50 millions. Donc l'entreprise, elle passait de 100 millions à 150 millions. Le dirigeant n'était pas convaincu que son équipe allait être capable de passer ce cap, il n'avait pas confiance. Et il fallait staffer, mais il fallait staffer avec un état d'esprit très fort, il fallait vraiment avoir des personnes qui allaient rapidement pouvoir embarquer et prendre le relais pour construire cette dynamique. Le dirigeant a fait venir Happy Culture pour retravailler en interne et pour accompagner ses managers. Et cinq mois après que la formation ait été finie, ils ont réussi à signer ce contrat. Donc bien entendu, ils ont staffé, ils ont staffé le complément RH qui manquait pour atteindre cet objectif, mais en tout cas, ils ont pu staffer via les managers, et ils ont pu, à travers cette copropriété de culture d'entreprise, faire en sorte d'aller recruter les bonnes personnes et de fidéliser ceux qui étaient déjà en place. Tu avais peur, tu leur redonnais un nouveau périmètre, du stress sans doute, et des missions plus importantes. Et ça a vraiment permis à cette entreprise... et d'ailleurs l'entreprise en question a recontacté Happy Culture après, pour les remercier, parce que cette formation a eu un impact dans sa croissance et dans son développement — pas seulement dans le maintien des gens en place, vraiment dans une stratégie de croissance et de développement. Et c'était intéressant, si tu veux, de souligner que ça n'a pu se faire qu'avec une culture d'entreprise forte.
Jimmy
C'est sûr qu'une fois que tu touches au fond de l'iceberg, à la partie immergée de l'iceberg, ce sont des choses qui s'ancrent, qui sont fortes ensuite, difficiles à retirer après. Et puis une fois que tu as planté la graine, ça germe parfois tout seul.
Jimmy
Du coup, on arrive sur la fin du podcast, j'aurais une petite dernière question, je ne sais pas trop comment l'aborder. Il y a la génération qui arrive, on parle aussi de génération slasher, des jeunes qui ont plusieurs métiers en même temps. Comment on fait pour avoir des jeunes qui peuvent avoir une multitude d'entreprises différentes, parfois même en freelance, parfois même en faisant un jour de l'artisanat, un jour de l'IT, et puis le reste de la semaine du bénévolat ? Est-ce qu'il y a des impacts sur les cultures qu'ils vont amener, ou comment les entreprises vont pouvoir héberger ces slashers ?
Cyril
Tu sais qu'en 2035, 50 % des jobs qui existent aujourd'hui n'existeront plus. Donc pour le coup, cette nouvelle génération, en fait, a tout compris. Enfin, ce n'est pas qu'elle a tout compris, c'est qu'ils ne sont pas câblés de la même manière que nous. Je repense à ça quand on a créé le questionnaire avec Jeune@Work sur Genève. C'était très drôle, parce qu'ils étaient capables de regarder leur téléphone, d'écouter ce qu'on était en train de leur dire...
Audrey
...et de répondre au questionnaire en même temps. J'ai abordé ce sujet-là à la fin, en leur disant : « dites donc les gars, vous arrivez à faire plein de choses en même temps ! » Pour le coup, ils prenaient ça avec le sourire, le fait qu'ils ne soient pas câblés de la même manière que nous, et ils sont capables de faire beaucoup plus de choses en même temps que ce que nous, on était capables de le faire.
Cyril
En fait, ce qui est intéressant, c'est que — alors je reprends l'exemple de notre petit collectif d'entreprises, puisqu'avec Audrey on fait partie d'un trio de sociétés, Audrey étant sur Happy Culture — et tu vas voir, je vais te montrer par un exemple comment on répond à cette question. En fait, tu réponds à cette question en proposant à des jeunes que tu viens de recruter, sur ces générations un peu slasheuses, de rejoindre un projet où ils vont slasher tous les deux jours vers une des entités de notre collectif.
Comment on a fait ça ? On a d'abord construit une équipe, Inspire Studio, c'est le vaisseau amiral de notre projet. Dans cette équipe, on a recruté tout le monde, y compris Audrey par exemple, qui elle est dédiée à Happy Culture à 100 % de son temps. Et on a recruté d'autres gens, comme Chloé par exemple, qui est pour le moment dédiée à Mediapie, qui est une autre entité de notre collectif. Ce qui fait qu'on a des équipiers, des collaborateurs, qui sont tous les deux jours en train de switcher vers un projet différent. Ces trois sociétés, on y croit, on les porte un peu comme un incubateur quelque part. Il y en a qui sont très en avance, il y en a qui sont en retard, et il y en a qui sont stables et qui fonctionnent très bien. Ce qui fait que les jeunes, dans notre collectif, vont peut-être le lundi travailler sur Mediapie, le mardi venir donner un coup de main sur Happy Culture pour modifier un peu la home page, et le jeudi se retrouver à faire des devis ou à accompagner un client sur un shooting photo pour Inspire Studio.
Ça, c'est de l'intensité, c'est ce dont on parlait tout à l'heure. Comment tu mets de l'intensité dans tes équipes, en leur donnant la possibilité de se lâcher ? Ce sont des slashers, donc prenons le problème dans l'autre sens : amène-les dans un environnement où ils vont pouvoir se lâcher toute la semaine, et tu vas avoir une équipe de malades, épanouis, qui performe vraiment au-delà du salaire, au-delà de tout, sans rien leur imposer. En fait, ce qui est bien, c'est que ce sont eux qui ont leurs compétences, et ils disent : « bah tiens, ça, je peux le faire. » Et le simple fait de leur faire confiance — alors tu as confiance en leur compétence, mais il faut avoir confiance aussi en leur énergie — c'est qu'à un moment donné : « tiens, je veux me mettre un peu là-dessus, ça je suis capable de le faire. » Et ça, pour le coup, c'est hyper important.
Cyril
Et ce qui est intéressant, c'est que la personne qui échoue dans un système comme celui-ci, en l'espace de vingt minutes, elle est reprise en main par la personne qui sait. Et ça, ça passe par les outils, ça passe par des outils d'échange, parce qu'on n'a plus de bureau, en fait — j'ai oublié de te dire, dans notre collectif, on n'a plus de bureau. Notre entreprise est complètement éclatée, on travaille parfois dans des espaces de coworking, parfois dans des halls d'hôtels, parfois on squatte dans notre van, parce qu'on a acheté un van qui est notre bureau mobile. Ce qui fait que les gens se retrouvent quand ils ont envie de se retrouver, quand ils ont envie de rester chez eux et de travailler chez eux, mais il y a un point de contact : ce sont les outils numériques, et notamment les outils de discussion instantanée, qui nous permettent d'exprimer tout ce qui se passe. Ça va bien, ça va pas bien, j'ai besoin d'aide, j'ai une question, j'ai un doute, j'ai fait une connerie, je me suis planté ici. Tout ça, ça te donne l'oscillogramme de la vie de ta boîte, en temps réel. Ça veut dire que tu sais tout ce qui se passe, les battements de cœur de ta société, tu les vois en temps réel. Dès qu'il y a un truc qui ne va pas, tu peux demander à Audrey, et en trois heures de temps, le problème est réglé par d'autres gens. Et c'est ça qui fait qu'aujourd'hui, les slashers, tu peux les intéresser et leur donner envie de rejoindre des projets d'entreprise, à condition de changer le format de l'entreprise et le format de la collaboration.
Audrey
Et même sur les « conneries », on a un jeu de la patate chaude où on s'envoie des questions, et tu peux être sûr que dans les dix minutes, tout le monde est hyper concentré, bam bam bam bam, c'est difficile.
Jimmy
T'as raison, comment t'as dit, les battements du cœur ?
Cyril
L'oscillogramme de ta société.
Audrey
J'adore, c'est exactement ça.
Jimmy
Très bien. On est à la fin du podcast. Est-ce que vous souhaitez aborder un dernier sujet dont on n'aurait pas discuté ?
Cyril
Moi j'ai qu'un conseil à donner, mais je crois que c'est le conseil que j'ai donné ce matin chez PBC : il faut vraiment écouter ses équipes. La solution et la pérennité de nos sociétés, elles passent par l'écoute de nos équipes. C'est le point le plus important. Et en écoutant nos équipes, on va trouver des idées, on va les mettre en avant, on va les aider à s'élever dans l'entreprise, et pas les tirer vers nous, et ça va se faire tout seul.
Si on écoute nos équipes, qu'on leur démontre qu'on est capables d'entendre ce qu'elles ont envie de faire ou ce qu'elles ont envie de bouger... je te donne un autre exemple : Chloé, qui fait partie de nos effectifs chez Inspire — elle est dans une des entités qui s'appelle Mediapie, elle ne travaille pas que sur Happy Culture — et bah Chloé, un jour, elle n'osait pas nous dire qu'elle avait envie de partir. Moi j'étais très content de l'avoir, j'avais envie de la garder, très motivé par cette personne qui est brillante et qui est vraiment incroyable, vraiment. Et je me suis dit : c'est dommage de la perdre, comment je peux faire pour ne pas la perdre ? Et bah c'est là qu'on amène de l'intensité. Ce que j'ai fait, c'est que Chloé m'a dit : « je veux partir, je veux voyager, donc je ne peux pas rester parce que je veux voyager. » J'ai dit : « ok, bon, il faut qu'on trouve une solution. » J'ai appelé Martin d'Happy Culture, mon partenaire québécois, et je lui ai dit : « est-ce que tu as une place pour recruter Chloé au sein d'Happy Culture au Québec ? » Martin m'a dit : « écoute, il n'y a pas de problème, je prépare un poste, on fait tout ce qu'il faut pour qu'elle vienne. » Martin est venu en France pour nous voir au mois de février. Et j'ai dit à Martin : « tu vas faire l'entretien d'embauche avec elle, tu lui proposes. » Je ne lui ai pas dit — elle ne savait pas encore trop ce qui allait se passer — « propose-lui le job. » C'est ce qui s'est passé. Et au final, Chloé passe donc d'Inspire Studio en France à Happy Culture au Québec. Elle fait toujours un peu partie de l'équipe, elle est toujours dans notre périmètre, et elle a pu voyager à plus de 8000 kilomètres pour son objectif de vie. C'est ça, écouter les gens, comprendre quelles sont leurs attentes, et leur donner la possibilité d'atteindre leurs objectifs personnels et professionnels.
Je terminerai en citant ce grand philosophe... Pierre-Luc Bordelot, un des fondateurs d'Happy Culture, qui dit que l'argent achète du temps, la culture gagne le cœur. Pierre-Luc, si tu nous entends, elle était pour toi.
Jimmy
Si on souhaite vous retrouver sur LinkedIn : Audrey Gstalder — je mettrai tout ça dans les notes de l'épisode, Audrey Gstalder avec un G, mais un G qu'on ne prononce pas — et Cyril Marie. Vous avez aussi un podcast qui s'appelle Culture Connexion, j'invite tous les auditeurs à aller l'écouter, puisque vous abordez des sujets de culture qui se passent dans d'autres entreprises. Le dernier, je pense, c'était sur Salomon, si je ne me trompe pas.
Audrey
C'était ça, Jean-Marc Pembert, l'ex-PDG de chez Salomon. Incroyable rencontre. Et le prochain, c'est Laurent de la Clergerie.
Jimmy
Et oui, un grand monsieur qu'on connaît bien. Merci à vous deux, j'ai passé un super moment.
Cyril
Ouais, c'était très chouette, merci.
Audrey
Merci Jimmy ! Merci Jimmy, et bonne continuation à toi.
Jimmy
Merci beaucoup, je vous dis à très bientôt, salut !
Audrey
Très chouette. À bientôt.
Cyril
Merci, au revoir.
Jimmy
Le petit manager, c'est terminé pour aujourd'hui, et je vous remercie infiniment d'avoir eu le temps d'écouter ce podcast. J'espère qu'il vous a plu, et j'espère qu'il vous aura permis de comprendre un peu mieux ce qu'était la culture d'entreprise, et pourquoi pas de mettre le doigt sur ce qu'est la vôtre. Si vous avez aimé ce podcast, vous pouvez vous abonner pour n'en rater aucun, le commenter — je me ferai une joie d'y répondre — mais surtout, pour contribuer à son développement, mettez-lui les fameuses 5 étoiles. Et oui, bienvenue dans le monde où tout doit être noté. Et je vous remercie par avance infiniment de le faire, car moi, ça me permet de continuer.
Si vous souhaitez retrouver Audrey et Cyril, rien de plus simple : vous allez sur LinkedIn, Audrey Gstalder — Gstalder avec un G, qu'on ne prononce pas — et Cyril Marie, je vous mettrai tout ça bien évidemment dans les notes de l'épisode. Pour me retrouver, moi, c'est pareil, c'est sur LinkedIn, Jimmy Materne. Je vous souhaite une excellente journée ou soirée, en fonction de l'heure à laquelle vous m'écoutez, et je vous dis à très bientôt.
Rubriques : Poser un cadre · Regarder le système
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