Holacratie : ce qui remplace vraiment le manager (avec Léo Davesne)

Ouverture

Et avant de commencer ce podcast, j'aurais une petite faveur à vous demander : c'est bien évidemment de lui mettre les fameuses cinq étoiles, voire un commentaire, afin de contribuer à son développement et ainsi le rendre plus visible. Eh oui, bienvenue dans un monde où tout doit être noté. Alors je compte sur vous, et je vous souhaite une bonne écoute.

Et j'ai failli oublier : si vous aussi vous en avez marre de passer plus de temps en réunion qu'en vacances, et de ne traiter que 30 % du sujet lors de celle-ci, vous allez adorer l'application Aster, l'application qui va vous donner envie de retourner en réunion. Et grâce au Petit Manager, vous pouvez bénéficier de 10 % sur votre abonnement annuel. Pour cela, il suffit d'aller sur AsterApp.co, A-S-T-E-R-A-P-P point CO, slash LPM.

Alors moi, je suis toujours surpris de voir que les opérationnels, les gens du terrain qui font les choses et qui savent faire les choses, ont toujours mille et une bonnes idées qu'on ne met jamais en pratique, parce qu'ils respectent en fait les directives qui viennent d'en haut et la façon dont on leur dit de faire les choses. Parfois même, ces gens-là n'osent plus proposer d'idées parce que, d'une autre façon, ils ne sont plus écoutés. Et on se dit alors qu'il y a quand même vachement mieux à faire. On a déjà parlé dans ce podcast d'agilité.

Et là, aujourd'hui, on va aborder une autre échelle, une autre forme de gouvernance et d'organisation de nos entreprises, où ceux qui font savent, mais c'est aussi ceux qui font qui organisent le système et qui trouvent la meilleure organisation, la plus adaptée, la plus efficiente à leur façon de travailler, à leur vision, à la raison d'être qu'ils portent en eux ou qu'ils partagent en équipe. Allez, on va voir, on va l'aborder.

Et aujourd'hui, j'ai l'immense plaisir de recevoir dans ce podcast Léo Davesne, qui anime le podcast Agile. C'est le podcast qui permet de découvrir l'agilité, et dans lequel il traite également, par exemple, de l'holacratie. Alors Léo, il a mille casquettes, il fait mille et une choses, dans sa vie ça ne s'arrête jamais. Il est président de l'association, il accompagne des entreprises, il est conférencier, et ça fait plusieurs années qu'il est dans une entreprise où il pratique l'holacratie.

Vous allez le voir dans ce podcast, qui paraît parfois un peu technique — on aborde des thèmes qui peuvent paraître abstraits, mais si vous vous y intéressez et que vous allez chercher un peu plus loin (je vais tout mettre dans les notes de l'épisode), vous allez découvrir un monde, un univers dans lequel une autre forme d'organisation est possible, dans lequel les gens, non seulement s'épanouissent, mais font partie intégrante d'une matrice qui serait vivante et qu'on fait évoluer au fur et à mesure — mais qu'on ne fait pas évoluer par le haut, qu'on la fait évoluer en fonction de son cercle et de l'endroit où l'on a un rôle à jouer. Bref, je n'en dis pas plus, et je vous laisse découvrir l'interview avec Léo. Bonne écoute.

Ouverture de l'interview

L'autogestion fait en sorte que les personnes puissent, finalement, lorsqu'elles font le travail, décider pour elles-mêmes : « OK, j'ai besoin d'une nouvelle machine, j'ai besoin d'un nouvel outil », parce que c'est moi qui fais le travail, c'est moi qui vais décider, et du coup j'ai naturellement le budget, par exemple, pour décider de ça. Donc ça paraît assez simple, en fait, finalement, c'est vraiment du bon sens. Mais ce n'est pas si facile que ça dans les faits.

La pyramide et les cercles

Alors comment on s'organise ?

Et là-dedans, on a des cercles qui deviennent de plus en plus concentriques, comme les poupées russes, qui s'imbriquent — et qui, à chaque fois, on va un peu plus zoomer sur... Tiens, on a un cercle de production. Dans un cercle de production, on a un cercle de delivery, de livraison. Et dans les cercles de livraison, on a d'autres types de cercles plus précis, par exemple. Et chaque cercle est un holon. C'est pour ça qu'on appelle ça holacratie, parce qu'un holon, en fait, c'est à la fois l'ensemble et quelque chose d'unique. C'est-à-dire que c'est pour ça qu'on peut zoomer et dézoomer dans les cercles.

C'est sûr que forcément, ça peut compliquer les choses — c'est plus facile à expliquer dans un podcast, c'est vachement visuel comme histoire. Et on a des logiciels pour faire ça, des outils pour voir l'organisation, pour pouvoir zoomer. Ce qui fait qu'en fait, vu de l'extérieur, une entreprise, une organisation, c'est juste son nom, on va dire, avec sa raison d'être, parce que chaque cercle a une raison d'être.

Donc l'entreprise a une raison d'être : pourquoi est-ce que l'entreprise existe, pourquoi est-ce qu'on se retrouve tous les jours de la semaine pour travailler. Et ensuite, chaque sous-cercle dans ce cercle général a sa raison d'être, jusqu'à arriver à des cercles où il y a des rôles, et les rôles, en fait, sont assignés à des personnes. Et donc, lorsqu'on est dans des cercles au lieu d'être dans une pyramide, ça reste une hiérarchie, encore une fois...

La cascade des raisons d'être

Donc tout est écrit, c'est très écrit, c'est même très verbeux parfois, mais ça permet vraiment de voir les choses, et ça permet vraiment de se rendre compte que telle ou telle personne — moi, par exemple, j'ai une vingtaine de rôles. Et voilà, les gens savent que je suis garant de telle ou telle chose dans tel ou tel cercle. Ils peuvent compter sur moi pour faire telle ou telle chose, parce que c'est écrit quelque part, dans mes rôles et dans les cercles dans lesquels je suis.

Alors que là, dans l'holacratie, on peut faire plein de choses, et du coup se retrouver dans des cercles qui ont des liens, effectivement, pour avoir différentes structures, pour avoir des liens plus ou moins forts. À la fin, le vrai lien fondamental, c'est la raison d'être globale de l'entreprise. C'est vraiment le truc qu'on suit, qui nous inspire, qu'on répète, c'est pour ça qu'on se lève le matin. Bien sûr, on a des raisons d'être dans chacun de nos rôles et dans chacun de nos cercles. Et fondamentalement, le truc le plus lointain qu'on essaie d'atteindre — la raison d'être, c'est vraiment un truc à vingt ans, à trente ans, un truc lointain. On rêve de devenir ça en tant qu'entreprise. Et c'est ça qui me donne beaucoup d'énergie.

Et après, on peut avoir différentes structures — par exemple, on utilise aussi les OKR, Objectives and Key Results, pour aligner un petit peu. Mais là, on peut avoir plein de pratiques différentes, en fait, pour avoir des cercles plus ou moins alignés.

L'alignement des raisons d'être

Comment définir la raison d'être à grande échelle

Maintenant, pour répondre plus précisément à ta question, avec des entreprises de milliers de personnes, il y a des méthodes pour arriver à sortir quelque chose de très clair. Et la raison d'être, en fait — par exemple, ce que j'aime bien prendre comme exemple, c'est Elon Musk avec SpaceX. Quand tu arrives dans les locaux d'Elon Musk — après, on l'aime ou on ne l'aime pas, Musk, pour ce qu'il fait, mais peu importe, je mets le personnage à part, je trouve ça intéressant — c'est que, quand tu arrives chez SpaceX, tu as une photo de Mars.

Une image de synthèse de Mars aujourd'hui, donc Mars rouge, et ensuite Mars bleu, ou vert — Mars conquis par l'homme. Donc, après, je ne dis pas qu'il faut aller sur Mars. Mais voilà, clairement, c'est clair quelque part, on a un clin d'œil — ce n'est pas la bonne expression, mais tu m'as compris — on arrive à sentir le truc. Voilà, c'est vers ça qu'on s'en va. On sait qu'on ne va pas y arriver — même eux, ils savent très bien, chez SpaceX, qu'ils n'y arriveront pas de leur vivant, mais ça ne les empêche pas de se lever le matin en se disant : vas-y, on y va, et on va essayer d'avancer un petit peu aujourd'hui pour être un peu plus près de cette raison d'être.

Donc ça peut venir du conseil d'administration, ou des fondateurs, ou des gens qui ont finalement le capital dans l'entreprise — on peut le garder. Et puis après, il y a différents modes de fonctionnement : par exemple, les fondateurs d'une entreprise peuvent signer la constitution de l'holacratie. Donc l'holacratie, toutes ces règles-là que j'essaie d'écrire un peu rapidement, entre les cercles, les rôles, etc., tout ça, c'est écrit dans une constitution.

La constitution

Et ensuite, on a aussi la gouvernance, et les choses qu'on peut faire évoluer. Les choses qui ne changent pas, c'est la base, la constitution. Et ensuite, toute la gouvernance dont je parlais, lorsqu'on fait évoluer les rôles, etc. Donc, fondamentalement, la raison d'être générale, elle vient toujours d'une vision, en fait, de quelqu'un qui a démarré un voyage à un moment donné. On peut trouver des méthodes, même avec des milliers de personnes, pour arriver à aligner les gens, sortir quelque chose — ça coûte de l'argent, ça prend du temps, mais ça permet aussi de sortir des choses où vraiment tout le monde se sent impliqué. Et ça peut valoir le coup — je connais des entreprises qui ont fait ça, qui ont passé plus d'une année pour essayer de rassembler : pourquoi est-ce qu'on se lève le matin, qu'est-ce qui nous rassemble, et arriver à un truc court, à...

Pourquoi les fondateurs sautent le pas

Tu vois, je parlais de gens qui savent, qui décident, qui font — eh bien, s'ils savent déjà, s'ils savent mieux que moi, pourquoi est-ce que c'est moi qui décide ? C'est un peu bizarre, quelque part. Maintenant, j'ai vu aussi beaucoup de fondateurs et de fondatrices qui, ensuite, prenaient des rôles dans l'organisation. Et du coup, ils étaient aussi moteurs dans des rôles qui leur tenaient à cœur. Et du coup, ils se retrouvaient vraiment, comment dire... récompensés d'une certaine manière, parce que, du coup, leur rôle était plus reconnu, parce qu'ensuite ils étaient acteurs comme tout le monde, avec toujours une influence peut-être un peu plus grande que tout le monde, parce que ce n'est pas une casquette qu'on peut vraiment enlever. Mais ils s'éclataient, en fait, de se rendre compte que — voilà, peut-être que ça ne leur plaisait pas de se retrouver avec des tâches administratives, par exemple, ils préféraient que ce soit d'autres gens qui les fassent, peut-être des gens qui préféraient faire ça, les parties du management que certains préfèrent faire et d'autres moins — et du coup, on peut designer n'importe quel rôle de différentes manières, de façon plus ou moins précise, pour que chacun puisse y trouver son compte et s'éclater. Donc c'est souvent ce que j'ai vu. ### Pas encore de preuves, mais de l'expérience

Alors il y aura de la science qui sera faite là-dessus, peut-être qu'il y en a déjà, je ne suis pas au courant de toute la science qui sort là-dessus, mais j'ai déjà fait partie d'études là-dessus. J'ai l'impression que ça peut bien marcher, maintenant, ça vient avec un coût, il ne faut pas juste le voir comme quelque chose de magique.

Par contre, on va maintenant dans... parce que c'est une organisation qui est très structurée, il y a des règles, un peu comme les règles du jeu, on s'y applique, il y a différents types d'espaces, différents types de réunions. Est-ce que tu peux nous parler du fonctionnement un peu plus quotidien des équipes, de ces cercles, pour voir si on peut comprendre un peu plus la philosophie ?

Le quotidien des cercles

Donc on se retrouve, vous imaginez finalement, avec une équipe, quoi, ça reste des équipes même si on appelle ça des cercles. Que ce soit en mode agile ou en mode pas agile, on s'en fout, les gens travaillent, ils ne changent pas fondamentalement leur manière de travailler, c'est juste qu'ensuite ils vont capturer ce qu'ils font dans des rôles, dans des responsabilités et des raisons d'être qui existent déjà — on les capture juste, on les met dans un système très structuré. Donc on a des logiciels pour ça, pour tout capturer, pour naviguer, pour zoomer, dézoomer dans les cercles dont je parlais au début.

Et ensuite, on veut être aligné, comme je le disais, sur la raison d'être du dessus, et on veut être aligné sur les objectifs de l'entreprise. Et pour ça, on a deux réunions qui sont dans la constitution de l'holacratie : la réunion de triage et la réunion de gouvernance.

La réunion de triage, c'est tout simplement une réunion opérationnelle, très structurée, qui est facilitée dans tous les cercles en holacratie. Il y a un facilitateur et un secrétaire — je reviendrai peut-être après sur les deux autres rôles que sont le premier lien et le second lien. Mais pour rester dans la technicalité de l'opérationnel : il y a des gens qui sont élus, il y a des élections qui se passent, ça se passe très vite. OK, vas-y, tiens, tu veux devenir facilitateur, vas-y, let's go, tu veux devenir secrétaire. Et donc voilà.

Le facilitateur est là pour être sûr que les réunions de triage et de gouvernance se passent bien, pour respecter le process, que tout le monde ait la voix au chapitre, que chacun puisse écouter et s'entendre, etc. — la facilitation classique, on va dire. Avec un process qui... je ne sais pas si ça vaut le coup que je rentre dans les détails, mais qui est vraiment très carré. Donc on a un tour d'inclusion, on a un tour de clôture à la fin, on a un passage sur les métriques, on a un passage sur des checklists, on a un passage sur les projets, et ensuite on a un agenda qui n'est pas écrit à l'avance, qui est co-créé pendant le meeting. Et donc on passe chacun des éléments de l'agenda ensemble, pour que chacun, en fait, ait pu partager ce dont il voulait partager, et demander ce dont il voulait demander. C'est très opérationnel, c'est très carré, c'est extrêmement efficace. Ça devient même très difficile, ensuite, de faire des réunions sans facilitateur, sans secrétaire et sans objectif, parce que du coup, c'est vraiment une hygiène de réunion qui est vraiment, vraiment excellente.

Donc ça, c'est pour la réunion opérationnelle qu'on appelle le triage. Et ensuite, un autre type de réunion — là, pour le coup, on va vraiment s'arrêter, on n'est plus dans l'opérationnel, on dézoome un petit peu sur le cercle, on observe les raisons d'être...

Donc ça, c'est pour l'opérationnel, le day to day. Et ensuite, la gouvernance, c'est un autre type de réunion, où on est vraiment en train de dézoomer, de regarder un petit peu nos cercles, nos rôles : est-ce qu'ils sont clairs, est-ce que les raisons d'être, est-ce que les responsabilités sont claires, est-ce qu'on peut les simplifier, est-ce qu'on peut les clarifier. Et là, on fait des propositions, et il y a tout un processus — là, pour le coup, je ne vais pas rentrer dans les détails — mais il y a un processus pour être sûr qu'on ne retourne pas en arrière, pour être sûr que, si on fait évoluer la gouvernance, ça n'empêche pas quelqu'un de pouvoir travailler dans ses rôles. Donc on va chercher des objections, pour éviter qu'on se retrouve à rajouter des trucs dans la gouvernance qui vont faire du mal à certains rôles dont on a besoin.

Je l'ai dit un peu vite, mais si jamais — j'ai des épisodes là-dessus sur mon podcast, pour mieux préciser, parce que sinon ça va être un peu long. Mais l'idée, c'est vraiment de prendre le temps de reclarifier, finalement, les raisons d'être et les rôles, pour être au clair sur pourquoi est-ce qu'on se rassemble et qui est responsable de quoi.

Les tensions

Et voilà, comme tu l'as dit, c'est aussi dans le bouquin de Brian Robertson : il raconte l'histoire, un peu dans les premières pages, où il était en train de piloter son avion, et puis il y a eu un petit voyant qui s'est allumé. Et puis il s'est dit : ouais, c'est bon, c'est un petit voyant, ça ne veut pas dire grand-chose, je vais l'ignorer, je vais continuer à voler. Et il a eu de la chance, parce qu'il a failli s'écraser et mourir.

Il aurait dû prendre en compte ce petit voyant, un petit peu insignifiant en apparence, mais qui avait peut-être un sens. Et l'idée, c'est de se rendre compte que, comme on le disait au tout début, les personnes qui font le travail, elles savent déjà comment le faire. Donc, autant faire en sorte qu'elles puissent décider d'elles-mêmes — ça va nous faire gagner du temps, en vrai. Dans des règles, tout ça, on ne fait pas n'importe quoi, c'est très carré. Et si elles ont des tensions parce qu'elles ont besoin de quelque chose, il vaut mieux que ça sorte plus tôt que tard, parce que si ça sort tôt, on va pouvoir vite les régler.

Et du coup, en fait, on est beaucoup plus en paix, finalement, avec ce qu'on peut faire pour pouvoir finalement travailler comme on a envie de travailler. Et ensuite, le processus des tensions, ça va justement avec l'autogestion, le self-management. C'est cette idée que, du coup, c'est là où le changement est énorme, en fait, pour tout le monde dans l'organisation : c'est que, du coup, je n'ai plus quelqu'un — un manager contre qui, aussi, je peux me servir de punching-ball parfois pour déverser mes tensions — c'est que j'en suis responsable. Et du coup, je peux décider de la laisser tomber, ou je peux décider de la suivre. C'est souvent ce que je dis d'ailleurs aux personnes avec lesquelles je travaille dans ce genre de contexte : c'est de suivre la tension jusqu'à ce que, pardon, ce soit résolu.

Et parfois, une tension, ça peut être juste de partager quelque chose : j'ai été entendu, ça a peut-être été récupéré ou pas, mais au moins je l'ai partagé, et déjà, ça peut être assez puissant. Ça peut être aussi de demander quelque chose à quelqu'un. Ça peut être de demander un projet à quelqu'un. Ça peut être plein de choses. Mais ça va avec le self-management, l'autogestion, et ça, c'est tout un voyage, parce que quand on est habitué, finalement, parfois à les laisser de côté, à les ignorer, ou à les déverser sur quelqu'un, ou juste à râler — forcément, c'est un peu plus compliqué quand on se dit que, maintenant, si je râle, ça ne change pas grand-chose, personne ne va venir m'aider, c'est à moi de régler mes propres tensions.

Et tout ça, dans un cadre bienveillant — encore une fois, c'est hyper structuré, ce n'est ni le bureau des pleurs où chacun vient dévider « mais moi c'est pire », « mais non, mais ça tu n'as pas vu », « mais là ça va être encore ça ». Non, non, c'est très structuré. On peut partager ses tensions, mais on ne rentre pas dans le détail, on les met à l'ordre du jour, et puis on les traite une par une. Et donc on écoute attentivement les tensions des uns et des autres, parce que s'il n'y a pas d'écoute attentive, on n'aura pas l'impression d'être entendu non plus. En fait, ce n'est pas le bureau des pleurs, ce n'est pas chacun qui vient dire ce qui ne va pas et puis tout va s'arranger, non, non, loin de là, c'est... on les dit dans un cadre bienveillant.

Premier lien et second lien

Et ensuite, on a deux rôles qui permettent de faire le lien entre un cercle et ce qu'on appelle les super-cercles, ou le cercle du dessus, finalement — le cercle dans lequel se trouve le cercle originel. Je ne sais pas si vous me suivez, j'espère que oui. Et là, la mécanique de l'holacratie, en tout cas dans la version dont je parle — je me base sur la constitution en version 4.1, parce que l'holacratie évolue, donc tout est écrit. Et il y a la version 5 de la constitution qui est sortie récemment, moi je parle beaucoup de la 4.1, il y a de petits changements, mais fondamentalement, il y a beaucoup de choses qui restent les mêmes entre la 4.1 et la 5. Si jamais vous écoutez cet épisode et que vous trouvez des différences avec la constitution 5, c'est peut-être pour ça — n'hésitez pas à m'écrire si vous avez des trucs intéressants là-dessus, mais bref.

Les liens entre les cercles, là, c'est d'abord une histoire de raisons d'être, et le fait qu'on ne veut pas avoir une seule personne qui fasse l'entrée et la sortie des données de ce cercle-là par rapport au cercle du dessus. Du coup, c'est pour ça qu'on a deux rôles : le premier lien et le second lien. En anglais, c'est Lead Link et Rep Link. Pour Lead, je pense, Leadership Link, pour premier lien, et Rep Link, Representative Link, je crois, enfin, un représentant.

Là où c'est intéressant, c'est que le Lead Link est désigné par le Lead Link du cercle du dessus. Donc il y a quelqu'un qui décide : j'ai besoin de quelqu'un qui va, quelque part, lorsqu'on va dézoomer sur leur cercle, être cette personne-là qui aura la casquette avec le nom du cercle marqué dessus. Donc, Lead Link. Et ensuite, il y a un deuxième rôle qui est là pour remonter les informations, qu'on appelle donc le Rep Link, qui, lui, est élu aussi, comme le facilitateur et le secrétaire.

Donc on a cette mécanique, je veux dire, de faire monter des centres d'information, qui est très saine, parce que du coup, ça permet de partager des choses un peu différentes : on a les données qui rentrent dans le cercle via le Lead Link, via le rôle de premier lien, et ensuite on a les données qui ressortent via le Rep Link, ou le second lien. Et ça permet de séparer les deux, ça permet de fluidifier les tensions, parce qu'il y a des tensions qui peuvent être dans un cercle et qui peuvent remonter au cercle du dessus. Et c'est là où, d'ailleurs, c'est peut-être intéressant, peut-être qu'on va aller vers ça : il y a quand même un côté un petit peu management, de se rendre compte que les personnes qui sont Lead Link, de mon expérience, les meilleurs que j'ai croisés, en fait, en vrai, dans une pyramide, ce serait juste le très bon manager, ou la très bonne manageuse.

Donc on garde cette idée que, voilà, on a besoin de quelqu'un pour représenter un peu le cercle — même si le deuxième rôle dont je parlais, je rappelle que ça s'appelle représentant, mais les deux, en fait, restent quand même représentants du cercle — et qui permet de se rendre compte que, voilà, on a besoin d'avoir une méthode de communication au-delà des raisons d'être, et du coup on utilise quelque part cette personne-là pour faire ce travail-là. Mais bon, on a des logiciels pour nous aider aussi à structurer tout ça.

Que deviennent les managers ?

Maintenant, si on comprend que, oui, si ce sont les gens qui font le travail qui ont la meilleure connaissance, et qu'on les laisse décider, ça a quand même pas mal de sens. Donc pourquoi pas faire en sorte, finalement, de leur redonner, en fait, toutes les parties que font d'habitude les managers — comme recruter, comme décider de qui a une augmentation de salaire, comme faire les évaluations, comme faire le coaching, etc. C'est juste qu'on va essayer de se poser la question : quelle est notre définition, finalement, du manager dans l'entreprise ? Qu'est-ce que font les managers ? Et comment est-ce qu'on fait pour redistribuer ces responsabilités-là dans différents rôles, différentes personnes, qui vont peut-être le faire mieux, même, que nous — et ensuite inviter, finalement, les anciens managers à peut-être faire ça, ou peut-être faire d'autres choses.

Je connais d'anciens managers pour qui, finalement, ça leur plaisait certes de faire du management, mais qui, en fait, avaient aussi d'autres passions et voulaient surtout faire une partie — par exemple, je ne sais pas, recruter, ou par exemple s'occuper de mettre en place la grille de gestion des salaires. Et chaque élément, finalement, chaque responsabilité — si je reviens à mon histoire, si on avait un rôle manager avec des responsabilités, ce dont sont garants les managers — comment est-ce qu'on fait pour qu'on le distribue au maximum, pour être sûr qu'on puisse finalement être plus fort tous ensemble, parce que du coup, en fait, on ne repose pas sur une seule personne, ce qui est toujours un peu dangereux lorsqu'on se repose exclusivement sur un manager.

Donc c'est plutôt, je dirais, je le qualifierais comme une espèce d'intention de se rendre compte qu'il y a plein de qualités là-dedans, chez ces gens-là, si on passe d'une entreprise pyramidale à une entreprise en cercles — ils ont plein de qualités, ils ont plein de connaissances, et peut-être qu'ils peuvent rester dans des rôles un petit peu de manager. Et pourquoi pas, on a besoin de ça, on a besoin par exemple de coaching, on a besoin énormément de leadership — je dirais même encore plus de leadership dans une organisation en cercles. Et comment est-ce qu'on fait, en fait, pour leur trouver une nouvelle place où ils s'éclatent plus, en fait ? Et ces rôles-là, ils vont être différents d'une organisation à une autre, et chacun va trouver : tiens, moi j'ai envie de faire ça, je pense que ça a du sens — d'accord, on passe par la gouvernance, OK, pouf, on crée un rôle, bah vas-y, fais ça.

Et du coup, on désacralise un petit peu le manager, en se rendant compte que, finalement, tout le monde peut faire de l'autogestion — ça reste un voyage, ça reste pas facile non plus, et on a besoin de beaucoup de soutien, beaucoup de coaching, beaucoup de mentoring. Et donc les managers, ils auront beaucoup de travail pendant encore très longtemps, avant qu'on puisse arriver à une organisation mature de ce côté-là.

Le leadership, encore plus qu'avant

Donc on est dans cette mécanique de transparence : qu'est-ce qu'on a besoin de faire pour s'approcher de notre raison d'être ? Et du coup, on a des rôles qui sont clairs. S'il y a des trous dans la raquette, on va les clarifier, on va toujours être en train de les clarifier, de les ajuster, de les rendre les plus simples possible. Et on avance comme ça, petit à petit.

Gérer les manquements aux règles

Finalement, ça va, comme dans une pyramide, finalement, dans une espèce de mécanique d'escalade, se retrouver à reclarifier. On peut se retrouver avec des cercles qui émergent et qui vont refusionner, en fait, parce qu'en fait, par définition, ces cercles-là sont forcément, à un moment donné, dans le même cercle. Il y a des personnes pour qui ça pourrait devenir la tension au-dessus — au-dessus entre guillemets, parce qu'ils ne sont pas au-dessus des cercles, mais ils sont dans des rôles, ils ont des casquettes — et qui pourraient se rendre compte : d'accord, en fait, vous faites ça là, vous faites ça là, pourquoi vous ne faites pas ça ensemble ? Et là, il y a les mécaniques de gouvernance qui font qu'on peut proposer des changements assez facilement.

Maintenant, après, si on se retrouve encore dans des cas encore plus extrêmes, des gens qui font exprès de faire n'importe quoi — vu que toutes les règles aussi sont transparentes, donc on va vraiment... comment est-ce qu'on va virer les gens, comment on va les recruter, les critères sont clairs et c'est transparent, écrit noir sur blanc. Et du coup, si ce n'est pas respecté, il y a des rôles qui sont responsables pour agir, et qui peuvent agir.

On imagine que l'holacratie casse ces jeux politiques, ces liens invisibles qui ne participent pas à la création de valeur ou à avancer. Ça libère les tensions, on revoit régulièrement en gouvernance comment on s'organise pour mieux faire, pour améliorer, etc. Tout ça, sur le papier, c'est super. C'est un peu comme quand on écoute le manifeste agile, ou la méthode Scrum : sur le papier, c'est génial, quand on l'a compris, en plus. Il se passe quoi, après quelques années ? Tu nous as donné un regard beaucoup plus éclairé là-dessus.

Mais là, plus spécifiquement, après cinq ans, je pense que je n'aurais pas dû arriver justement à ce chiffre de dix ans que j'ai avancé juste avant, en disant que juger ça au bout de dix ans, ça me paraît assez juste. Je ne l'avais jamais formulé comme ça, en fait, c'est juste là, en réfléchissant avec toi et avec vous. Et c'est pour ça que je me dis qu'il faut prendre ça avec un grain de sel, pour ne pas le prendre comme quelque chose de magique, pour ne pas le prendre comme la réponse à tout, finalement. Ça reste très difficile, ça implique beaucoup de formation des gens, parce que tout le monde n'est pas habitué à s'autogérer, en fait, et tout le monde n'a pas forcément envie d'être autogéré, et c'est totalement OK.

Moi, avec le recul, je ferais toujours extrêmement attention à bien vérifier qui va être la personne — si jamais je changeais d'organisation aujourd'hui, que ce soit dans une organisation pyramidale ou par cercles, je ferais toujours extrêmement attention à qui va être la personne qui aura le plus d'influence, en fait, sur ma vie professionnelle — anciennement mon manager, ou mon premier lien principal de mon cercle principal. Donc ça reste une bonne pratique, je pense, dans tous les cas. Et je ne sous-estimerais pas l'importance du leadership dans ces organisations-là, parce que ça prend encore plus d'énergie d'aligner les gens, je pense — en général, on a besoin toujours plus de leadership, en vrai. Mais ça demande... ça demande encore plus d'énergie, c'est ça qui est génial, en vrai — comme tu l'as bien dit, on libère les énergies.

Et c'est génial qu'on ait cette raison d'être-là, qu'on ait enfin formulée, parce qu'en fait, n'importe quelle entreprise, n'importe quelle organisation, elle a déjà une raison d'être, c'est juste qu'elle n'est pas formulée. Et quand c'est formulé, ça demande de l'énergie, évidemment, pour s'en rapprocher, et d'être inspiré à avancer vers ça — c'est ça que je trouve le plus important. Parce que parfois, on peut se dire : voilà, on a des règles, on a l'impression d'avancer un petit peu mieux, on a libéré un peu d'énergie, mais... est-ce que vraiment on s'approche de ça ? Est-ce qu'on se suffit finalement de faire ce qu'on fait ? Est-ce qu'on va essayer continuellement de viser quelque chose qui nous dépasse un peu ? Et je trouve que, parfois, c'est ce qui peut manquer dans différentes organisations que je connais.

Donc, pour résumer : sortir du fait que — super, on est content, on est auto-organisé, auto-géré, on est libéré, très bien, super cool, on a des articles dans la presse, c'est génial — mais maintenant, en fait, c'est quoi, les résultats ? Et soyons réels, soyons sérieux, soyons extrêmement professionnels et précis, et ne nous laissons pas fourvoyer par nos propres métriques. Faisons attention à être dans le réel : est-ce que les gens sont contents d'utiliser, par exemple, ce mode de fonctionnement-là ? Qu'est-ce qui manque ? Et là, il faut beaucoup de formation, beaucoup d'accompagnement, beaucoup de mentoring, beaucoup de coaching. Et ça prend du temps, et c'est normal. Mais je pense que ça peut vraiment valoir la chandelle.

Mais juste, pas se... comment dire... ne pas se fourvoyer sur le fait que ce n'est pas parce qu'il y a des cercles et que je suis autogéré que ça va forcément bien se passer partout. Il commence même, d'ailleurs, à y avoir un peu de recherche qui tend à prouver que, lorsqu'on a une raison d'être qui nous dépasse, parfois on a tendance à un peu oublier les humains. Pour revenir à mon exemple de SpaceX : SpaceX est sans doute l'un des pires endroits au monde où travailler, tu n'as pas de vie. Et moi, personnellement, ce n'est pas mon truc.

Donc, ne pas oublier que ce n'est pas parce qu'on a une raison d'être, qu'on fait confiance aux gens, qu'on les considère autogérés, que — dans certaines organisations de ce type-là, par exemple, il y a des vacances illimitées, mais souvent, en fait, les gens ne les prennent pas, parce qu'ils veulent avancer plus. Et du coup, il faut toujours penser à comment on va faire pour trouver un équilibre entre la raison d'être, les personnes et les finances. Et ça, c'est un peu le défi qui, je pense, est important de garder en tête.

L'individu, capable de s'autogérer

Pourquoi le podcast Agile

Et après, sur la raison d'être encore plus profonde — ça, c'était un peu l'excuse, quelque part — c'est que c'est une belle idée, quoi, l'agilité. Et d'ailleurs, finalement, l'holacratie, la sociocratie, et tout le mouvement de Frédéric Laloux, pour ceux qui connaissent, on reste dans la même idée de se dire : les humains sont intelligents, ils peuvent se débrouiller d'eux-mêmes. Il y a besoin de structure, ce n'est pas le bordel, c'est vraiment très structuré. Mais on peut vraiment s'en sortir ensemble, et c'est en tapant, finalement, dans l'énergie collective, quelque part — on parle beaucoup d'intelligence collective, mais aussi d'énergie collective — qu'on va arriver à avancer mieux ensemble. Et ça peut très bien marcher, ça ne veut pas dire que c'est facile, mais ça peut très bien marcher.

C'est ça, moi... encore plus, cette idée de... moi, c'est vraiment les humains, en fait, qui m'intéressent le plus. Je trouve ça fascinant, en fait : un groupe d'humains qui, comme ça, s'autogèrent — paf, on y va, tac, tac, tac, on avance, et on a des résultats extraordinaires. Mais on se retourne, on a fait tout ça, c'est fou, je trouve ça absolument fascinant. Et c'est ça qui fait que, voilà, je produis cet épisode de podcast chaque semaine, et que je fais mon travail au quotidien.

Donc j'ai trouvé Scrum, j'ai trouvé l'agilité, j'ai trouvé la sociocratie, je me suis pris une piqûre d'holacratie, etc. — avec toujours ce rappel, cette alerte, ce petit réflexe de me dire : OK, c'est cool d'avoir des supers méthodes, des supers pratiques, des supers outils, mais si ça ne sert pas les humains, alors il faut changer les outils.

Et peut-être aussi, pour ajouter sur l'holacratie : ce n'est pas un système parfait, tout comme Scrum ne l'est pas, tout comme l'holacratie ne l'est pas. Et il faut toujours garder en tête que, si ça fait du mal aux humains, c'est quelque chose qui ne va pas — ce ne sont pas les humains qui vont mal, c'est le système. Qu'est-ce qu'on peut changer dans la gouvernance, dans les rôles, etc., pour faire en sorte qu'on puisse trouver, finalement, à la fois du sens dans ce qu'on fait, comme tu l'as dit, avec la raison d'être, mais aussi qu'on puisse s'éclater dans ce voyage-là quand même.

Le conseil pour se lancer

Et peut-être — j'aimerais penser à une deuxième. Comme ça, je dirais peut-être : créer des espaces. Pas passer à l'holacratie comme ça, du jour au lendemain, c'est dangereux, ça fait du mal à beaucoup de gens. Bien se renseigner, si jamais ça vous intéresse — je ne dis pas ça pour que vous ayez juste écouté mon podcast, mais vraiment bien faire ses devoirs, venir à des réunions de triage et de gouvernance d'autres entreprises pour voir comment ça marche. Et peut-être organiser un événement auto-organisé — par exemple, quand je te dis ça, je pense aux forums ouverts, qui sont un modèle d'échange, une conférence, en fait, autogérée, et ça marche formidablement bien, et ça permet aux gens de se rendre compte qu'on peut libérer des énergies. Et peut-être commencer par une petite expérimentation comme ça, pour faire en sorte — voilà, l'objectif du forum ouvert, c'est tel ou tel truc, il y a un sponsor qui va apporter la vision, et ensuite il y a toute une pratique qui est décrite dans le principe de l'open space technology, le forum ouvert — et se rendre compte que oui, c'est possible, en fait, de redonner de l'espace aux gens, de redonner de la liberté aux gens. Et à partir de là, peut-être d'en refaire un autre, et d'aller vers ces pratiques-là, qui permettent aux personnes de retrouver du sens et de retrouver l'énergie qu'elles ont déjà, en fait, pour ce qu'elles font.

Est-ce qu'il y a un truc qu'on n'a pas abordé, que tu veux partager avant de conclure le podcast ? On a parlé de beaucoup de choses quand même, on a fait un sacré tour d'horizon. Ça a été assez intense à écouter, mais bravo si vous êtes arrivés jusque-là.

Attention à la mode

Ça paraît beau comme ça, mais dans les faits, c'est un peu plus compliqué évidemment, et ça peut très bien se passer, mais j'ai l'impression qu'aujourd'hui... après je ne sais pas, peut-être que vous écouterez ça dans un an ou deux, ça évolue évidemment, mais ce n'est pas parce qu'on devient libéré que, d'un coup, on peut faire n'importe quoi. En fait, j'ai souvent vu ça dans les entreprises libérées : OK, du coup, maintenant je peux directement demander plein de choses à plein de gens, parce que c'est bon, je ne suis plus leur manager, j'ai juste un rôle, mais ils sont responsables, et du coup je peux les pousser encore plus. Non, ça, c'est assez toxique, évidemment.

Et attention à la hype, un petit peu, et bien faire ses devoirs, et bien travailler son sujet, et y aller en conscience. Ce n'est pas faire ça tout seul non plus, évidemment, même si la constitution est gratuite — il y a plein de documents, il y a plein de podcasts, etc., qui en parlent. Il faut bien se former, y aller petit à petit, avec des phases pilotes par exemple, faire des tests, et bien définir à l'avance : OK, c'est quoi les critères de succès et d'échec, pour ne pas juste y aller pour y aller, quoi. C'est faire attention à ça qui me paraît vraiment important, parce que ça peut vraiment faire du mal à plein de gens, finalement, parce que tout changement comme ça, c'est quand même très, très profond, et il ne faut vraiment pas le prendre à la légère. Bien penser au fond, à la philosophie de ce qu'on veut mettre en place. Et petit à petit, une fois qu'on est prêt, qu'on avance, on peut commencer à toucher un peu à la forme, éventuellement.

Clôture

Outro

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Si vous souhaitez nous retrouver, avec Léo, c'est tout simplement Léo Davesne et Jimmy Materne sur LinkedIn. Vous pouvez dès à présent écouter, si vous ne le connaissez pas, le podcast Agile — une pépite dans laquelle vous allez pouvoir découvrir le fabuleux monde de l'agilité, si cela vous intéresse. En tout cas, c'est une énorme recommandation que je vous fais. Vous allez bien évidemment pouvoir retrouver toutes les notes de l'épisode sur la page dédiée, tout ce que Léo nous a partagé pendant cette interview, et vous allez ainsi pouvoir découvrir un peu plus ce qu'est l'holacratie.

Je vous souhaite une excellente journée ou soirée, en fonction de l'heure à laquelle vous m'écoutez, et je vous dis à la semaine prochaine.