Réunions efficaces : ce qu'on prépare avant compte plus que ce qu'on dit pendant (avec Vincent Mendes)

Ouverture

soit du temps pour moi-même, pour faire des sessions de deep working par exemple, ou tout simplement pour pouvoir apporter du support lorsque c'est nécessaire et que quelqu'un en a besoin. Tiens, d'ailleurs, je vous invite à aller voir votre agenda et à regarder combien de temps vous avez passé en réunion ces quatre ou cinq dernières semaines, et à vous poser la question de savoir si ce temps passé en réunion était vraiment du temps dans lequel vous avez pu créer et apporter de la valeur, ou si c'était du temps dans lequel vous étiez juste assis autour d'une table, ou à distance en télétravail, à écouter et à assister plus qu'à participer à une réunion.

Et aujourd'hui, j'ai la chance d'accueillir Vincent Mendès, CEO et cofondateur d'Aster, une application qui va vous redonner goût, justement, en réunion. En plus d'avoir fondé Aster, Vincent a écrit un super livre que je vous recommande, qui s'appelle « Les 7 commandements du manager pour une équipe efficace, engagée et alignée ».

Je suis Jimmy Materne, et aujourd'hui, avec Vincent, on s'intéresse à comment rendre nos réunions beaucoup plus efficaces, et on aura également la chance de revenir sur son livre et ce commandement du manager, sur lequel Vincent partage sa vision des trois piliers qui, selon lui, font qu'on peut créer de l'intelligence collaborative. Et si dès aujourd'hui vous voulez avoir les clés qui font qu'une réunion peut être de nouveau efficace, alors ce podcast est fait pour vous. Mais je ne vous en dis pas plus, et je vous laisse avec l'interview de Vincent,

qui nous délivre de fabuleux conseils. Bonne écoute !

Les 7 commandements du manager

Voilà, donc c'est comme ça que s'organisent les différents commandements du livre, c'est comme ça que le livre a vu le jour.

Organisations distribuées, pas seulement hybrides

Sauf que là, il se trouve qu'il n'y a pas besoin d'avoir le télétravail pour connaître l'organisation distribuée, parce qu'il y a des équipes : certains sont sur le terrain, d'autres dans les usines, d'autres au siège. Et à partir de là, on est distribué. Et donc à partir de là, il faut mettre en place une organisation qui va être la plus efficace possible, parce qu'il y a une contrainte qui s'ajoute au cœur de la collaboration, c'est la distance. La distance, ça ajoute un nouveau mode de collaboration, l'asynchrone. Tout n'est plus synchrone.

Et donc c'est comment est-ce qu'on arrive à orchestrer la collaboration asynchrone et synchrone pour que les équipes restent — et donc c'est le titre du bouquin — efficaces, engagées, alignées. Efficace, c'est notre capacité à délivrer, à avancer sur les sujets, à tenir les délais. Engagée, c'est simplement la motivation. On l'a tous senti, je pense, pendant le confinement : c'est dur de passer ses journées derrière un ordinateur, à enchaîner les Zoom et les Teams, en se disant que tout ça, ça a un sens.

Et puis alignée, c'est juste que si on est dix dans une équipe et qu'il y en a cinq qui tirent à gauche et cinq qui tirent à droite — je crois que c'est Newton qui a dit que ça ne pouvait pas avancer — donc l'alignement, c'est que tout le monde tire dans la même direction. Donc trois composantes essentielles d'une équipe distribuée.

Efficacité, engagement, alignement

Et le moment où on arrive dans la réunion — nous, on utilise Aster, parce que évidemment c'est notre solution et elle est faite pour ça — mais quand on arrive en réunion avec toutes les infos sous les yeux, là ça dépote. On n'est pas sur des réunions d'une heure, une heure et demie, on est plutôt sur des points de trente, quarante-cinq minutes maximum, et on est super efficace. Voilà, ça c'est derrière l'efficacité.

Derrière l'engagement, le truc qui me paraît le plus intéressant à dire, c'est qu'on a vu, là encore avec l'émergence, la généralisation du télétravail, les managers faire un pas en arrière sur une notion sur laquelle pourtant on travaille depuis des années — les entreprises travaillent depuis des années là-dessus — c'est l'autonomie, la responsabilisation des équipes. Ce sont les mots-clés de toutes les transformations managériales qui ont lieu dans les différentes entreprises. Et là, tout d'un coup, on s'est retrouvé avec des managers qui n'avaient plus leurs équipes sous les yeux, avec des comportements de tracking, de surveillance parfois,

soit à travers les outils — tiens, il est 9h, je ne vois pas la pastille verte sur Teams qui me dit qu'il est connecté, qu'est-ce que c'est, je vais l'appeler, j'envoie un mail, je n'ai pas eu de réponse dans les trente minutes, je vais lui demander : alors, t'en es où ? — autant de choses qui viennent en fait déresponsabiliser les actions que mènent les différents collaborateurs. Et donc là, pour éviter de tomber dans ce piège, qui était quand même un vrai sujet managérial pour le coup, on peut se dire qu'il y a des rituels dans une équipe — des réunions hebdomadaires par exemple, des réunions d'équipe, des one-to-one de manière hebdomadaire. En dehors de ces points de synchro, on ne fait pas de synchro. Le manager ne va pas appeler la personne pour lui dire « alors, t'en es où sur ce sujet ? », non, parce qu'il y a des points qui sont faits pour ça. En dehors de ça, on ne s'en parle pas. Et ça n'apporte pas de valeur, ça montre que je n'ai pas confiance, ça montre que je suis derrière son épaule à regarder ce qu'il fait, et puis ça va juste prendre du temps à tout le monde, et c'est vraiment assez inutile. Pourtant, c'est quelque chose de très commun.

Voilà, donc ça, je mettrais ça derrière l'engagement.

Et l'alignement, le troisième point : on ne se voit pas tous les jours, on n'est pas dans le même open space ou au même étage, etc. Du coup, comment s'assurer qu'on travaille bien sur les mêmes choses, avec le même objectif et avec la même compréhension de cet objectif et du plan d'action ? Il y a une méthode très simple, je n'irai pas dans le détail, mais qui s'appelle la méthode des OKR, Objective and Key Results, qui permet d'aligner toute l'équipe sur le même objectif, et un objectif chiffré. Il ne doit pas y avoir différentes compréhensions de cet objectif. Cet objectif va se décliner en...

La méthode OKR au service de l'alignement

Je vous donne un exemple, Aster : l'objectif principal, c'est un objectif de MRR, le chiffre d'affaires mensuel récurrent qui vient des abonnements d'Aster, un objectif comme ça par trimestre. Pour un commercial, on va dire que les sous-objectifs semblent assez évidents, le nombre de nouveaux contrats. Qu'est-ce que ça peut être pour un développeur technique web, qui doit impacter le chiffre d'affaires ? Par exemple, ça va être le taux de bugs critiques, inférieur à 0,5 %, parce qu'on sait que si on a des bugs critiques qui dépassent 0,5 %, on met des contrats en danger, des contrats qui ne vont pas grossir ou qui vont s'arrêter, et donc ça vient impacter le chiffre d'affaires. Voilà comment on décline ce genre d'objectifs. Donc derrière ces trois notions, il y a des choses très concrètes, c'est vraiment ce que je détaille dans les sept commandements.

J'ai un passé d'ingénieur, en fait, Jimmy, et je ne m'en sers pas tant que ça dans ma vie de tous les jours. Mais s'il y a un truc que ça m'a laissé, c'est du pragmatisme. Et j'ai fait en sorte qu'à chaque fois, derrière chaque notion, il y ait des checklists très concrètes, des retours d'expérience d'entreprise très concrets, qui montrent que tout ça, c'est faisable, et comment ça peut se mettre en place dès demain dans une équipe.

Le septième commandement : l'impact du manager sur la société

Les trois suivants sont davantage liés au management — l'exemple que je donnais sur la confiance tout à l'heure en est un, l'exemple que je donnais sur les OKR en est un aussi. C'est vraiment pas lié aux outils, c'est vraiment lié aux méthodes ou aux principes qu'on peut mettre en place, et qu'on devrait mettre en place au sein de l'équipe pour que ça tourne bien.

Et le dernier commandement, le septième, c'est un peu un ovni dans ce bouquin. À la base, ce septième commandement, c'était quasiment...

Le credo de ce septième commandement, c'est de se dire que l'entreprise a une mission aujourd'hui, celle de répondre aux challenges auxquels nous faisons face, des challenges aussi bien sociétaux qu'environnementaux. Certes, il y a des décisions qui peuvent être prises au plus haut niveau de l'entreprise, du groupe, mais dès le niveau managérial, au sein d'une équipe, on peut déjà avoir un impact positif sur le monde. Pourquoi ? Parce que l'entreprise, c'est un levier formidable quand on y pense. En fait, ça, c'est quelque chose de très personnel : par rapport aux challenges dont je parlais tout à l'heure, sociétaux, environnementaux, je vois trois grands axes pour y répondre. Il y a l'axe citoyen, les gestes de tous les jours qu'on nous apprend à faire, le tri, etc. De l'autre côté, à l'extrême inverse, il y a l'axe politique. Et c'est vrai que je ne suis pas quelqu'un de très politisé, je suis même quelqu'un qui trouve parfois que dans la politique il y a trop d'inertie, que c'est soumis à trop d'ego, de compromis, et que les choses ont du mal à bouger. Et au milieu, il y a un outil qui est absolument incroyable, c'est l'entreprise. Une décision, la conséquence peut avoir lieu dès demain, et peut être massive,

parce qu'on touche beaucoup de personnes, que ce soit en interne, les collaborateurs, les équipes, ou en externe, les clients ou les fournisseurs avec lesquels on travaille. C'est un outil où la décision est plus facile d'accès, plus directe, plus pratique, et la conséquence est beaucoup plus immédiate et massive. C'est ça que j'ai voulu inclure dans ce septième commandement : comment est-ce que moi, manager, je prends ma part

pour impacter le monde positivement, à travers ce levier formidable dont je fais partie, qui est l'entreprise.

complètement matière à un podcast dédié : tu parles aussi d'antifragilité des entreprises, une thématique qu'on n'aura pas le temps d'aborder aujourd'hui, je pense que ça prendrait largement un podcast à part. Mais est-ce que tu pourrais, en quelques mots, nous dire ce que tu entends par « antifragile » ?

L'antifragilité, ou comment intégrer l'imprévisible

Antifragilité, qu'est-ce que ça veut dire ? Ça fait forcément écho au fait qu'on sort d'une crise incroyable comme le Covid. Antifragilité, si je devais le résumer à ma manière — c'est peut-être imparfait, c'est vraiment au travers de mon prisme — c'est de se dire : comment est-ce qu'on intègre dans nos modèles de société,

d'entreprise, l'imprévisible, le fait qu'on ne peut pas prévoir ce qui va se passer. La crise Covid, je pense, n'était dans aucun business plan à cinq ans des sociétés, des entreprises — en tout cas, ce serait surprenant, je n'en ai pas eu écho. Et pourtant, c'est arrivé. Et deuxième chose, cet imprévisible, on ne peut qu'en supposer la fréquence — on les appelle les « cygnes noirs », on en a entendu parler à l'occasion du Covid,

ces événements destructeurs et imprévisibles. On ne peut qu'anticiper qu'ils vont se multiplier, avec les crises sociales ou environnementales auxquelles on fait face. Il faut juste voir — et le Covid, c'est clair, il n'y a pas besoin d'en débattre, il y a probablement une racine environnementale derrière, à mon avis, je crois que c'est la piste principale, mais qu'importe. Mais avant le Covid, il y avait quand même les gilets jaunes, et ça a paralysé toute une partie du business parisien

pendant un moment, et là c'est plutôt social. Donc toutes ces choses-là, il risque d'y en avoir de plus en plus. Comment est-ce que l'entreprise devient résiliente face à ça ? En fait, le type qui a créé cette notion en 2012, je crois — Nassim Taleb — d'antifragilité, il s'est dit : ce qu'on fait aujourd'hui, c'est qu'on bâtit des murs pour se protéger, on se dit qu'il y a un coup qui a telle puissance, donc on va bâtir un mur qui résiste à cette puissance. Sauf que l'imprévisible, en fait, on ne sait pas d'où va venir le coup ni sa puissance. Donc en fait, ça ne sert à rien de vouloir se protéger comme ça,

il faut plutôt intégrer ça dans notre modèle. Et comment est-ce qu'il le traduit ? Il donne un exemple, parce que ça ne s'applique pas qu'à l'entreprise, aussi à la santé, à l'éducation, etc. Dans la santé, par exemple, c'est l'exemple du vaccin. C'est-à-dire que pour se protéger d'un virus dont on ne connaît pas les conséquences qu'il peut avoir sur nous, sur notre corps, qu'il peut tuer, etc., on va se vacciner. Donc en fait, on va agresser notre corps avec une petite dose du virus,

et ça, ça va me permettre de stimuler toute mon immunité, les globules rouges, etc. Et donc, quand le coup arrivera, s'il arrive, je serai a priori plus préparé. C'est ça, en fait : comment est-ce que, plutôt que de bâtir un mur pour éviter... Je ne sors jamais de chez moi pour ne jamais choper le Covid, j'en connais qui ont fait ça, ils l'ont quand même chopé. Eh bien, ça ne marche pas. Je préfère me dire que je vais me vacciner,

et si je l'attrape, je serai plus préparé, je ne m'écroulerai pas. C'est la même chose pour l'entreprise, et donc il donne des choses très concrètes pour être antifragile. Le fait de diviser toutes ses équipes en sous-équipes les plus petites possible, qui peuvent remonter des signaux faibles de l'environnement pour s'y préparer, parce que dès que l'équipe atteint une masse critique, ou que l'organisation dans son ensemble atteint une masse critique, on se coupe des signaux faibles. On n'est plus des petites embarcations qui traversent la Méditerranée [image incertaine, voir points à vérifier], on devient des paquebots, et on ne sent plus où on va, ni le courant qui nous porte.

Voilà, ça c'est un truc très concret. C'est de se dire : plutôt que de me prendre un rocher de dix kilos sur la tête, je vais me prendre plutôt mille grains de sable d'un gramme, ça me fera moins mal. Voilà, c'est des choses comme ça. Et je pense qu'on vit dans un monde — la notion dont on parle depuis des années — un monde VUCA,

Agilité et antifragilité

c'est très méthodique, c'est très rigoureux, mais c'est de cette manière-là qu'on arrive à intégrer l'imprévisible et à s'en nourrir.

mauvaise expérience, c'est-à-dire qu'avant la crise Covid, on avait enfin réussi à ce que les réunions soient, en principe, de vingt à trente minutes maximum, alors qu'avant c'était une heure. Donc je me disais, génial, on va gagner du temps dans les agendas. Le Covid est arrivé, et bingo, la catastrophe s'en est suivie. On a continué de faire des réunions de trente minutes, mais on les a doublées. Donc du coup on a deux fois plus de réunions de trente minutes, donc du coup l'agenda ne s'est pas du tout réduit, et on passe d'une réunion à l'autre, on ne s'est même plus donné le temps de la tête. Et du coup on n'a pas forcément le temps, en plus, de faire du

travail de fond, du deep working, de créer de la valeur — ce qu'en agilité on appelle créer de la valeur. Et du coup, toi, tu y as réfléchi, ça fait déjà plusieurs années que tu as mis en place des solutions logicielles. Comment tu envisages la réunion aujourd'hui ? Comment on peut générer de la valeur en réunion plutôt que de venir s'asseoir parce qu'il fait chaud ? J'ai un copain qui dit ça, il me dit : les gens qui viennent en réunion parce qu'il fait bon, qu'il fait chaud, et que parfois il y a du café, eh bien ces gens-là ne servent pas à grand-chose, mais ils sont contents d'être là.

Comment tu vois la réunion aujourd'hui ? ### Repenser la réunion : le premier outil collaboratif au monde

Il est tellement universel, tellement commun, qu'en fait il est mal fait, on ne fait pas attention à comment on utilise cet outil. Nous, ce qu'on s'est dit quand on a créé Aster, c'est qu'on allait remettre la réunion à sa juste place de premier outil collaboratif, efficace, qui a du sens dans l'entreprise. Et donc on a commencé à

décomposer la réunion sous la forme d'un workflow, un process, parce qu'il y a trois grandes phases : la préparation, l'animation et le suivi. Et le suivi de la réunion N fait d'ailleurs partie de la préparation de la réunion N+1, c'est une boucle. Quand on parle de réunion, on parle beaucoup de réunions récurrentes, celles qui structurent nos agendas, nos activités : les réunions d'équipe, les one-to-one, les comités de pilotage, les réunions de projet. Ces choses-là, ça se décide au fil du suivi.

Ça, c'est le premier constat. Deuxième constat : on s'est dit que la réunion, c'est un moment hyper important, à forte valeur ajoutée — on doit prendre des décisions, on doit suivre des décisions, on doit établir des plans d'action, on doit suivre des actions, on doit débattre. C'est le moment où notre jus de cerveau sert le plus, c'est clairement le cerveau réunion. Mais pour que ce moment si important soit efficace, il faut qu'il soit préparé en amont, et il faut que derrière ça soit suivi, sinon ça ne sert à rien. C'est tout ce qu'on a fait.

Et là, pour le coup, on est sur des activités à faible valeur ajoutée — des activités essentielles, mais à faible valeur ajoutée. Il n'y a personne qui prend du plaisir à préparer une réunion, à faire des comptes rendus. Tout le monde se dit qu'il a mieux à faire que ça. C'est pour ça que très souvent on ne le fait pas. Donc on s'est dit, deuxième constat : on va automatiser tout ce qui est à faible valeur ajoutée, pour que le moment de la réunion soit le plus efficace possible, délivre la valeur qu'on en attendait. Donc comment est-ce qu'on a réussi à faire ça ? Aster, c'est finalement un outil de prise de notes,

complètement dédié à l'efficacité des réunions. On est passé par le canal de la prise de notes, pourquoi ? Parce que 90 % des notes qu'on prend sont liées à une réunion. En réunion, on est tous là à prendre des notes. Parfois on en prend avant, pour la préparer ou pour se souvenir de choses. Après, on prend des comptes rendus, parce qu'on nous a donné des actions et qu'il faut les noter quelque part. Et en fait, il n'y avait pas ce lien qui existait entre la prise de notes et la réunion. Il y a des outils de prise de notes, le mail, une note, ce que tu veux,

et il y a la réunion. Les deux ne sont pas reliés, alors qu'en fait, dans la réalité, ils sont très reliés. Donc on a créé cet outil de prise de notes dédié à l'efficacité de la réunion, parce qu'il gère les trois moments clés de la réunion : la préparation, l'animation, le suivi, avec l'automatisation de tout ce qui est à faible valeur ajoutée mais essentiel. Par exemple, pour la préparation : elle se fait en partie automatiquement, en récupérant les actions, les sujets non clôturés de la fois d'avant, en archivant tout ce qui est clôturé, tout ce qui a été traité. Elle va aussi aller chercher les infos en amont, chez tout le monde, en fonction de leur rôle.

Ce que disent les chiffres sur nos réunions

il y en a chez qui ça ne bouge pas, il y en a chez qui c'est divisé par deux, ça dépend complètement des cultures, des cas d'usage, des besoins. Il n'y a pas forcément besoin de les réduire, les réunions, ça dépend complètement de leur contexte et de leurs objectifs. Et puis, à la fin de la réunion, c'est terminé : en un clic, partage du compte rendu, donc je n'ai pas de compte rendu à faire après, et suivi automatique des actions et des décisions pour la fois d'après. Pareil, je n'ai pas la charge mentale de me dire « qu'est-ce qu'on s'est dit la dernière fois ? », etc.

Et tout ça est tracé, suivi, je peux remonter deux, trois, quatre, six réunions précédentes, six mois en arrière, qu'est-ce qu'on s'est dit, quelles sont toutes les décisions qu'on a prises au cours de mon comité de direction. Enfin, je peux capitaliser sur toutes les notes prises en réunion à travers Aster. Et donc la particularité de l'outil — parce que je disais tout à l'heure qu'on a trop d'outils, pourtant il y avait besoin d'un outil pour régler le problème de la réunion — eh bien notre solution, c'était de l'intégrer complètement dans les outils qu'on utilise tous les jours. Alors pour ceux qui utilisent Microsoft 365,

c'est complètement intégré dans Outlook et dans Teams, avec une intégration qui est aujourd'hui unique en Europe : une intégration native dans l'écran de réunion de Teams. On a aussi des intégrations sur la suite Google, plein de choses, ce qui fait qu'en fait on n'a presque pas l'impression d'utiliser un nouvel outil, plutôt une super nouvelle fonctionnalité de Teams par exemple. Enfin, quelque chose qui simplifie vraiment la vie. Il n'y a pas besoin d'ouvrir un logiciel en plus, de taper des notes à côté, de faire des copier-coller.

C'est horrible d'avoir six fenêtres ouvertes en même temps, de devoir se logger, se connecter à dix comptes différents en fonction des outils, d'avoir huit onglets à ouvrir chaque matin. Enfin non, c'est pas possible.

sur l'essentiel de la réunion ? On peut rappeler que, quand on fait une réunion, principalement, je pense qu'en top 1 c'est parce qu'il y a des décisions à prendre. Et peut-être qu'en top 2, c'est quand on n'arrive pas à clarifier les choses et qu'on a besoin de les clarifier entre nous, physiquement. Comment on fait le focus pour justement amener à prendre les décisions attendues, par exemple ?

Mettre le focus sur l'objectif de la réunion

je crée un événement, réunion, et je peux directement en faire une Aster à ce moment-là, depuis mon agenda. Et cette Aster, je peux partir d'un modèle de réunion. Donc j'ai plein de modèles : des comités de pilotage, de direction, des one-to-one, par exemple. Et en fait, ce truc tout bête fait qu'on se penche sur quel est l'objectif de ma réunion, et en fonction de cet objectif-là, il y a un modèle de réunion qui apparaît et qui se crée tout seul. Ce modèle va permettre de dérouler les différents sujets pour atteindre l'objectif qu'on s'est fixé.

Ça, c'est parce qu'on sait qu'une des bonnes pratiques d'une réunion, c'est de savoir quel objectif on lui donne. Une réunion sans objectif aura du mal à l'atteindre, puisqu'il n'existe pas. Voilà ce genre de choses. On a aussi les rôles, et le fait que les participants doivent souvent préparer la réunion. Voilà, en fait, quand on crée son Aster, on peut assigner des rôles aux participants, avec des petites relances automatiques. Typiquement, moi, Vincent, je suis invité à une réunion de Jimmy, organisée dans trois jours,

et j'ai un bot qui vient me voir dans Teams : « Bonjour Vincent, pour la réunion comité de pilotage projet organisée par Jimmy jeudi prochain, merci de mettre à jour tes indicateurs juste ici, et pour rappel, voici les actions qu'on t'avait assignées la dernière fois. » Et donc là, je vais ramener de l'info, etc., et c'est comme ça qu'en fait la réunion se nourrit, elle se nourrit par tout le monde. Et en fait, c'est grâce à l'outil qu'on arrive à ancrer de nouveaux comportements, basés sur les meilleures pratiques de réunion. On sait qu'il faut un objectif, il n'y en a pas toujours. On sait que les participants doivent préparer, ils le font rarement,

et grâce à l'outil, on arrive à recréer des comportements positifs et vertueux autour de la réunion, et à faire vivre les bonnes pratiques que tout le monde connaît, pour le coup.

et puis presque ne faire que discuter sans rien créer. Tu parlais aussi des rituels tout à l'heure. Comment on crée des objectifs et comment on intègre ces réunions dans les rituels ?

Construire des rituels et éviter les digressions

les différentes réunions, les différents rituels, de les co-construire, de les co-designer avec nos utilisateurs, nos clients. Parce que : tiens, cette réunion, qu'est-ce qu'elle fait là, elle sert à quoi, comment est-ce qu'on peut la reconstruire de manière efficace, quelles sont ses douleurs aujourd'hui, quel est son objectif, qu'est-ce qu'on va lui donner comme sens. En fait, on redesigne l'ensemble de la structure de rituels d'une équipe, d'une organisation, d'une entreprise. Et ensuite, une fois qu'on a réfléchi à ça et qu'on l'a construit, on peut les mettre dans Aster.

Ça, c'est extrêmement important. Je donne un exemple, dans un grand groupe ferroviaire français bien connu [la SNCF — nom mal transcrit dans le brut, voir points à vérifier] : il y avait un problème au niveau d'un comité de direction, où, en fait, ils sont tous très occupés, tous en réunion, etc., et ils arrivent en CODIR chaque lundi et personne n'a rien préparé. Par contre, ils ont tous un sujet dont ils veulent parler. Du coup, ça crée de grosses digressions, des CODIR de deux heures qui devenaient des CODIR de quatre heures,

et en fait, comment on a résolu ce problème, qui ne semble pas être un problème d'outils quand on l'entend comme ça, c'est du comportement, il faut préparer, pourquoi on ne le fait pas ? En fait, on a reconstruit leur modèle de comité de direction : sujet 1, c'est ça, c'est Stéphanie qui en est responsable, on met un timer de 15 minutes sur ce sujet, parce qu'avec Aster on met des timers. Et puis, Stéphanie, je te mets une petite relance automatique deux jours avant, ça te va, qui te rappelle juste les infos qu'il faut que tu mettes en amont. En fait, on reconstruit tout le workflow de la réunion en fonction des rôles de chacun, des objectifs.

Et comme on a répondu à ce problème de digression, ils ont eu l'idée de créer un sujet parking en fin de réunion, associé à une règle. La règle, c'était : soit tu as un sujet dont tu veux parler, tu le mets dans Aster, parce qu'en fait c'est en deux clics — tu penses à quelque chose, tu restes, pas besoin d'aller voir l'animateur, tu l'envoies juste dans Aster, donc tu n'as aucune excuse si tu ne l'as pas fait — soit tu ne l'as pas fait, et dans ce cas-là, la réunion démarre, tu penses à un sujet dont on va parler, on le met dans le parking.

Et donc on n'en parle pas, on le met dans le parking à la fin de la réunion, soit on le revisite et on pioche dans le parking des sujets, soit ça alimentera l'ordre du jour de la réunion d'après. Et du coup, on a des CODIR SNCF qui ont été divisés par deux en durée. Le parking, c'est super important, on n'y pense pas souvent, mais ça permet de dire vite fait aux participants : « j'ai pris en compte ta demande, ta question, ou ton sujet, mais ce n'est pas le sujet de la réunion, donc on le met de côté ». Et si on a le temps de le traiter, soit on le traitera une prochaine fois, mais en tout cas il est là, il est pris en compte, il n'y a pas besoin de l'aborder maintenant.

L'accompagnement humain derrière l'outil

avec Aster qui est intégré, en plus tu apportes une solution presque sur mesure, si je comprends bien.

mais de base, tout cet accompagnement-là, cette proximité, est incluse, parce que nous, on est là pour répondre à une attente, un objectif. L'attente, ce n'est pas de déployer un outil, c'est de répondre à, de résoudre un problème. Donc il y a besoin d'outils, et il y a besoin d'expertise d'accompagnement à côté, parce qu'on peut avoir le meilleur outil du monde, s'il n'est pas utilisé ou mal utilisé, on aura toujours le même problème, voire pire.

Le conseil pour ta prochaine réunion

Donc je choisis mes rituels, je construis mon équipe autour de ça, tout le reste, ça dégage. C'est de l'agenda qui se libère. S'il y a des réunions qui doivent se créer en plus — parce que parfois il y a de la gestion de crise, des sujets ponctuels, etc. — il faut s'assurer d'avoir une préparation asynchrone. Je veux régler tel problème, donc je vais créer une réunion, ok, j'ouvre une Aster par exemple. Si je n'ai pas la chance d'avoir Aster, j'ouvre un document ou une note, et dedans je vais mettre

l'objectif de ma réunion, toutes les infos que j'ai. Je vais demander aux autres participants de mettre toutes leurs idées sur le sujet, de réfléchir en amont, etc. Et à partir du moment où j'ai assez de contenu, je déclenche la réunion. Et là, on va résoudre le problème de manière efficace, et dans un temps le plus réduit possible. Donc : pas de réunion en dehors des rituels. Et quand il y a des réunions en dehors des rituels — parce qu'il y en aura quand même, sur des sujets ad hoc, ponctuels — préparation asynchrone sur la base d'un document,

qui est nourri par tout le monde et qui déclenche, une fois qu'il est complet, la date de la réunion dans l'agenda.

Le mot de la fin : l'impact du manager

votre pouvoir est immense. Et évidemment, le pouvoir sur vos clients, que ce soit des clients internes ou externes, par rapport à ce que vous délivrez. On est tous le fournisseur de quelqu'un, le client de quelqu'un d'autre. Et en ce sens, on doit être responsable vis-à-vis du contexte sociétal, environnemental dans lequel on évolue. Et je pense qu'on doit augmenter notre niveau de conscience sur ce sujet. Aujourd'hui, ce n'est pas juste un sujet citoyen, ce n'est pas juste un sujet politique,

c'est aussi un sujet — je pense même avant tout un sujet — d'entreprise.

Clôture