24 mars 2022 · 58 min · Entretien
Manager en agilité ne consiste pas à retirer des process pour laisser l'équipe respirer. Une équipe qui n'a plus besoin de sa checklist a d'abord acquis une rigueur que rien n'improvise. Ce qui se déplace alors, c'est la place du responsable. On n'attend plus de lui qu'il distribue le travail, mais il reste le premier à porter le changement.
Avec
Jean-Pierre Lambert
À propos de Jean-Pierre Lambert
Jean-Pierre Lambert commence sa carrière comme ingénieur logiciel avant de bifurquer vers la qualité et les relations humaines, en devenant Scrum Master puis coach agile indépendant. En 2017, il crée Scrum Life avec Constantin Gué, une chaîne YouTube devenue la première communauté francophone dédiée à l'agilité, au Lean et à Scrum.
Sa formule la plus connue résume sa pensée : l'agilité n'est pas une méthode plus légère, c'est de l'extrême rigueur. Une équipe qui n'a pas besoin de beaucoup de process, explique-t-il, c'est une équipe suffisamment rigoureuse pour ne pas en avoir besoin. On ajoute des process, généralement, précisément quand la rigueur fait défaut.
Jean-Pierre Lambert défend une idée qui bouscule les organisations classiques : dans un cadre agile, l'unité de base n'est plus la personne mais l'équipe. Remettre des objectifs individuels au centre du jeu entre directement en contradiction avec cette logique, puisqu'aider un collègue en difficulté, une compétence essentielle en équipe, ne fait jamais grimper un bonus individuel. Il propose à la place des critères de progression partagés, évalués en partie par les pairs plutôt que par le seul manager.
Il évoque, avec la prudence de quelqu'un qui rapporte des propos de seconde main, ce qu'on raconte dans les milieux agiles au sujet de Tesla : des équipes qui itèrent en cycles de quelques heures, guidées par des indicateurs quasi automatisés. Un fonctionnement qu'il résume en une phrase : ça alterne entre génial et burn-out. Sa conclusion tempère l'enthousiasme pour l'itération à outrance : les bons objectifs sont toujours ceux qu'une équipe se fixe elle-même, jamais ceux qu'on lui impose sous couvert de vision.
Le saviez-vous
Le saviez-vous ?
Selon Jean-Pierre Lambert, l'agilité n'est pas une méthode plus légère mais de l'extrême rigueur : une équipe qui n'a pas besoin de beaucoup de process est une équipe suffisamment rigoureuse pour s'en passer. On ajoute des process, dit-il, précisément quand la rigueur fait défaut.
Le saviez-vous ?
Jean-Pierre Lambert évoque ce qui se raconte dans les milieux agiles sur le fonctionnement de Tesla, où des équipes itèrent en cycles de quelques heures guidés par des indicateurs quasi automatisés. Sa description tient en une phrase : ça alterne entre génial et burn-out.
Jimmy
Je reçois aujourd'hui dans le podcast du Petit Manager Jean-Pierre Lambert, coach agile et fondateur de la Scrum Life, qu'il coanime avec Constantin Gué. Scrum Life, c'est la première chaîne francophone qui parle de l'état d'esprit agile. Aujourd'hui, avec Jean-Pierre, on a essayé de comprendre comment, dans l'agilité et dans l'auto-organisation des équipes que veut le cadre de travail agile, le management et le manager peuvent trouver leur place.
Et ça commence déjà par se poser la question : c'est quoi le management, et qu'est-ce qu'un manager ? On rappelle bien évidemment que l'agilité, ce n'est pas une potion magique, et qu'il n'y a pas de méthode agile qui permettrait de tout améliorer. Bien sûr que non. Mais comme Jean-Pierre nous le rappelle, même si l'agilité était d'abord dédiée au monde du logiciel il y a vingt ans, aujourd'hui ce principe et ce cadre de travail ont tendance à s'ancrer et à se développer dans des environnements un peu plus historiques, comme l'industrie par exemple.
Et justement, on aborde avec Jean-Pierre ce qui fait qu'on peut mettre en place une transformation agile, et comment le manager a un impact et se doit de l'accompagner en tant qu'acteur, et non pas en tant qu'observateur.
Vous écoutez le podcast du Petit Manager, le podcast qui aide à comprendre le management et les organisations dans notre monde VUCA. Je suis Jimmy Materne, et aujourd'hui, avec Jean-Pierre, on s'intéresse à la place et au rôle du manager dans une organisation qui a mis en place un cadre de travail agile. Rassurez-vous, vous n'avez pas besoin de connaître ce qu'est l'agilité ou de connaître en détail ce qu'est Scrum pour comprendre l'échange qu'on a eu avec Jean-Pierre. Vous allez voir, finalement l'agilité, c'est plein de bon sens. Bonne écoute !
Bonjour Jean-Pierre Lambert. C'est un vrai plaisir de t'avoir avec moi aujourd'hui, et pour commencer ce podcast, j'avais une question à te poser : l'agilité, c'est quoi pour toi ?
Jean-Pierre Lambert
Salut !
Moi, souvent, ce que j'aime bien dire, c'est que l'agilité, c'est l'extrême rigueur. Une équipe agile qui marche bien est extrêmement rigoureuse. Et en fait, quand je dis ça... une autre manière de parler de l'agilité, c'est qu'en fait c'est un peu le terme marketing. Quand ils ont mis en place l'agilité, ils parlaient plutôt de "lightweight methods", des approches plus légères, plus efficaces.
Qu'est-ce qui fait que t'as pas trop de process ? C'est que t'es rigoureux, justement. Souvent, on met des process parce qu'on n'est pas rigoureux. Donc ça fait le lien avec ce que je disais : c'est l'extrême rigueur, parce que c'est parce qu'on est rigoureux qu'on n'a pas beaucoup de process.
Jimmy
Plus on met de process, moins on serait rigoureux aussi. Ça marche aussi dans ce sens-là ?
Jean-Pierre
Pas forcément, mais en fait ça dépend de ce qu'on entend par process — s'il y a les process formels et les process informels. En général, une équipe qui est très mature, qui a vraiment l'habitude de fonctionner ensemble, elle a énormément de process, mais elle n'a pas besoin de regarder la checklist. Ils sont ultra carrés, ils n'ont pas besoin de se rappeler en permanence "alors, c'est quoi l'étape 4, après il faut pas que j'oublie de faire ça", etc. Et ça leur permet, du coup, de ne pas se concentrer sur le comment mais sur le pourquoi, et de se dire : OK, c'est quoi la bonne chose à faire ? Et c'est un peu ça, en fait, parce que les process deviennent un peu contraignants. Au début, on met des process pour éviter des erreurs, mais parfois on se retrouve à appliquer un process même quand il devient débile. Donc en fait, la seule règle universelle qui marche tout le temps, c'est qu'il faut se poser la question : est-ce qu'il faut le faire, est-ce qu'il ne faut pas le faire ?
Il n'y a jamais de règle absolue. La seule règle absolue, c'est qu'il faut se demander...
Jimmy
...la question du pourquoi ?
Jean-Pierre
La question du pourquoi, oui. Parce qu'évidemment, l'agilité, c'est aussi beaucoup autour de ça : créer plus de valeur pour moins d'effort. C'est ça, la promesse.
Jimmy
C'est une belle promesse. Par contre, il y a aussi le fait que quand on met des process — ce que tu dis, c'est que les équipes réfléchissent avec moins de process, en tout cas elles n'ont pas besoin de se le rappeler parce qu'elles ont la notion du pourquoi en tête. Ça permet aussi d'élargir peut-être ce qu'on appelle aujourd'hui les fiches de poste, les fonctions ou les rôles. On va un peu plus loin, on ne reste pas seulement tenu à la tâche qui nous est propre dans l'agilité.
Jean-Pierre
En fait, quand on parle d'une équipe agile, souvent, d'une manière abstraite, le modèle, c'est l'esprit start-up. Là, on est une petite équipe, comme dans une start-up : on a une vision, on sait où on va, et on se bat pour que ça arrive. Et effectivement, on ne se contraint pas à se dire "moi, mon expertise, c'est juste ça, je ne fais que ça, je ne fais pas autre chose". C'est ce qu'on voit dans les start-up au début : on est trois personnes, on a les compétences ou on ne les a pas, peu importe, il nous faut un site web.
Donc on va se débrouiller : soit on va bricoler, soit on va payer quelqu'un, soit on fait un truc. Mais ce n'est pas une excuse de ne pas savoir faire un site web : il nous faut un site web. Et donc c'est ça l'esprit qu'on veut voir aussi dans une équipe, ce qui va passer pas mal par l'entraide, par l'élargissement des compétences. Parce qu'évidemment, on n'est pas non plus dans une start-up — ça, c'est plutôt une force : c'est qu'on a une boîte plus large qui donne des moyens. C'est-à-dire que, tant qu'à faire, dans l'équipe on va mettre les compétences dont l'équipe a besoin. Mais effectivement, si chacun se pose juste en tant qu'expert qui ne touche qu'à son domaine, au bout d'un moment elle va être bloquée : comment on fait pour livrer un truc plus vite ? Moi, je ne sais pas, moi j'ai fait ma partie, maintenant c'est chez lui. On reproduit les silos d'une organisation traditionnelle au niveau de l'équipe.
Jimmy
On perd l'intelligence collective, en plus.
Jean-Pierre
Oui, oui, oui, c'est ça qu'on ne veut pas. Et en fait, c'est très paradoxal. Quand on y pense, c'est souvent les personnes qui n'ont pas l'expertise qui ont le plus à apporter dans l'intelligence collective. Justement, c'est des exemples un peu basiques : si tu implémentes un système, tu as une API, tu as ce qui est côté serveur et tu as ce qui est dans ton téléphone. Au moment où il se passe des choses, est-ce qu'on a fait le bon travail côté serveur ? Probablement que les personnes qui ont le plus à apporter, ce sont celles qui vont utiliser ce travail-là. C'est au niveau de l'interface qu'il y a le plus de challenge : est-ce qu'on a fait ce qu'il fallait ? Demandons à ceux qui vont l'utiliser : est-ce que vous l'utilisez bien ? Demandons à ceux qui l'ont conçu. Au moment où il y a le passage de bâton, c'est là qu'il y a le plus de valeur à le faire ensemble, à collaborer, à travailler.
Jimmy
D'où l'importance d'impliquer les parties prenantes au bon moment. Que ce soit client, fournisseur, collègue, manager, direction — c'est une équipe au global.
C'est ça. Il y a une question en introduction de ce podcast que j'aurais posée : Scrum Life, c'est la première chaîne francophone qui traite de Scrum.
Jean-Pierre
Nous, on dit même de l'état d'esprit agile. On élargit à l'agilité, et on précise même que le côté important, ce n'est pas tant la méthode elle-même, même si évidemment on en parle.
Jimmy
Et donc c'est Scrum Life — Life qui est en anglais, un anglicisme. Est-ce que c'est voulu ? Ça vient d'où ?
Jean-Pierre
Ça tient un peu de... c'est un peu la blague, quoi. C'est venu comme ça, ça nous semblait bien, et puis on est resté avec. C'était l'équipe que j'accompagnais à cette époque-là. Il y avait notamment une personne dans l'équipe qui s'amusait à dessiner sur les tableaux, etc. Il avait dessiné un bonhomme, un peu le Big Lebowski, et... il l'avait un peu grimé avec ma tête, et du coup il y avait "Scrum Life" tagué sur le ventre, etc. Un peu "Thug Life", sauf que là c'est Scrum. Et voilà, en fait, quand il a fallu trouver un nom pour la série, c'est ça qui est venu, ça sonnait bien, ça semblait cool. Et voilà, on est resté sur ce nom.
Jimmy
Je mettrai le lien dans les notes du podcast, parce que je trouve que la chaîne est excellente. En tout cas, même si on n'a aucune notion d'agilité, si on n'a aucune notion de ce qu'est Scrum, les approches sont toujours à la fois très drôles et très pédagogiques, je trouve. Je recommande à tout le monde d'aller voir, c'est vraiment génial. Et aujourd'hui, on va parler de la place du manager dans l'équipe quand on fait une transformation agile, ou quand on a déjà des choses en place dans son travail.
Déjà, est-ce que le manager a sa place quand on parle d'agilité ?
Jean-Pierre
Oui ?
Jimmy
Je vais étendre la question. Dans l'agilité, on parle beaucoup d'autonomie et de responsabilisation des équipes. Tu disais : c'est une start-up, on y va, on a une vision commune qu'on partage, on fait en sorte que ça marche. Et du coup, on se dit : OK, donc on n'a pas un manager qui nous dit ce qu'on doit faire, on n'a pas un manager qui va nous driver. On est ensemble, on sait ce qu'on a à faire et on peut y arriver ensemble. Alors la question qui en ressort, c'est : est-ce que le management est toujours utile à une équipe agile ?
Jean-Pierre
Il y a plein de manières différentes de répondre à cette question, et ça dépend beaucoup du type d'entreprise qu'on a, de comment on se structure, et aussi d'où on vient pour aller où. Très souvent, en fait, ce qui n'existe plus, c'est le manager au sens de la personne qui organise le travail, puisqu'effectivement on a des équipes auto-organisées, donc ce n'est pas le manager qui va dire comment on fait. Mais il y a quand même une vision forte, et cette vision vient de quelque part. Donc là, pareil, on revient sur la notion de gouvernance. Et ce qu'on a poussé très loin en mode... en fait, l'entreprise s'apparente presque plus à une pépinière — voilà, une pépinière d'intrapreneuriat. Et donc, finalement, à chacun de trouver... c'est quand même l'exception, les boîtes qui se structurent comme ça. Dans la plupart des cas, il y a une vision. On peut parler des OKR : le mode de fonctionnement des OKR, normalement c'est ça, c'est la direction qui a dit, pour ce trimestre, voilà où on veut aller, voilà nos objectifs, etc. Maintenant, comment vous, en tant qu'équipe, vous allez contribuer à ces OKR d'entreprise ?
Bien sûr. Donc, OKR c'est l'acronyme : le O, c'est "objective", et les KR, c'est "key results". Donc c'est un mode de fonctionnement où, effectivement, on se dit : voilà un objectif ambitieux qui a du sens, qui va nous aider, et avec des key results, voilà l'indicateur — ou les indicateurs — qu'on va suivre régulièrement pour voir si on va dans la bonne direction, avec effectivement un seuil qu'on se donne pour voir d'où on part et où on veut arriver.
Et donc, déjà, ce qui est intéressant, c'est que ça tourne autour des objectifs. C'est cette notion de : on ne te dit pas comment faire, on te dit là où on veut aller, à toi de trouver le meilleur chemin pour y arriver.
Donc déjà, à cet aspect-là, il y a toujours cette place pour les directeurs, les managers, pour poser la vision, pour dire où on va. Il y a toujours la dimension culturelle : le premier rôle d'un CEO, c'est de construire la culture de la boîte et de la garder vivante. Il y a ça, il y a aussi... là encore, ça dépend du style d'entreprise qu'on a, mais généralement il y a aussi la dimension carrière, évolution personnelle et compagnie — le côté "people manager", qui est là, qui a toujours du sens.
Et ensuite, si on se focalise vraiment sur l'aspect transformation, souvent, en fait, ce qui pose problème, c'est que quand on fait une transfo, on va recruter des externes pour la faire, et à la fin, on fait quoi, moi ? À quoi je sers ? Sauf qu'en fait, ça ne devrait pas être ça. Quand on fait une transfo, c'est mon rôle en tant que manager de l'accompagner et de la piloter, cette transfo. Le premier agent du changement, ça devrait être moi. Je vois, c'est quoi mon rôle ? Je suis là pour fluidifier le truc, pour qu'on trouve de meilleures manières de fonctionner. Donc en fait, c'est moi qui devrais l'initier, c'est moi qui devrais l'apporter, et si je fais venir un consultant externe, c'est pour me coacher, pour m'accompagner ou pour me montrer l'exemple. Mais dès le début, on sait que c'est moi qui vais prendre la suite de cette personne.
Jimmy
Le manager doit nourrir aussi la transformation, ne pas juste en être spectateur ou penser que ça se fait à coups de baguette magique. Du coup, c'est vraiment une transformation de mindset, parce qu'on n'a pas trop l'habitude... on ne demande pas forcément au manager de penser l'organisation. Comme tu disais tout à l'heure, on leur demande parfois de donner des directives, au manager. Du coup, c'est tout un état d'esprit, l'agilité. Comment tu fais la différence entre management, manager, et leader dans le principe de l'agilité ?
Jean-Pierre
Je pense que la définition change d'une boîte à l'autre, parce qu'il y en a qui vont dire que nos managers, ça doit être des leaders, et compagnie. Déjà, il y a une différence souvent : en tout cas, il y a cette notion de est-ce que c'est formel ou informel. Est-ce que tu as un rôle avec le badge — on t'a nommé — et si un jour tu dois mettre le point sur la table...
Jimmy
C'est mon cas.
Jean-Pierre
...tu as le droit d'imposer des choses. Et tu as la posture informelle où tu es un leader de fait : quand tu parles, on sait que c'est toi l'expert et on t'écoute. C'est un peu typiquement... tu vois, si on fait le parallèle, si on parle en Scrum, il y a un rôle particulier qui est le Scrum Master, le coach d'équipe qui est là pour accompagner, fluidifier. Et si on fait le parallèle avec le manager, une des différences, c'est justement que le Scrum Master n'a pas de levier hiérarchique, alors que le manager, lui, c'est le responsable. Alors c'est à la fois une force et une faiblesse. C'est-à-dire que, en fait, un bon manager et un bon Scrum Master ne vont pas être si différents que ça. C'est-à-dire que quand tu es un bon manager, tu n'utilises presque jamais cette force que tu as d'imposer des choses, parce que tu sais que derrière, tu vas le payer, c'est contre-productif, ça casse l'auto-organisation, et compagnie. Mais de l'autre côté, tu vas peut-être avoir des leviers dans l'organisation plus forts, parce que tu fais partie du système, parce que tu as ce poste formel, etc.
Jimmy
...du pouvoir pour l'équipe.
Jean-Pierre
C'est ça. Mais effectivement, on en revient aussi sur une notion d'exemplarité. C'est-à-dire que... je mets les mains dans le cambouis, et on m'écoute parce que je dis des choses intelligentes, pas parce qu'on est obligé de m'écouter.
Jimmy
Parce que j'ai la carte de visite. Ça change tout. J'avais une discussion récemment sur le rôle du manager dans l'agilité. On se posait la question : est-ce que, finalement, quand une équipe est très mature dans son niveau d'auto-organisation et d'autonomie, elle a encore besoin, quelque part, d'un manager — si elle est capable, ou en tout cas si on lui donne le pouvoir, de se former, d'aller là où la vision la mène — est-ce qu'il y a encore besoin de la place du manager ? Et la réponse, quand même, à la fin, c'était oui, parce que sans manager, sans quelqu'un qui alimente l'équipe, qui est un peu le fuel, l'énergie de l'équipe, on risque... ça risque de retomber, en fait. Comme si on avait besoin, les uns les autres, d'avoir quelqu'un sur qui s'appuyer, peut-être, je ne sais pas.
Est-ce que tu as déjà vu ça, une équipe cent pour cent autogérée, sans management ?
Jean-Pierre
J'ai envie de dire oui, mais ça dépend toujours de ce qu'on met derrière les mots. Déjà, c'était des équipes qui étaient pour l'essentiel composées de prestataires. Donc du coup, finalement, oui, tu n'as pas de manager chez le client, et ton manager, celui que tu as dans ta boîte, ne gère pas vraiment ton quotidien globalement. On est là pour parler de l'augmentation. Moi, personnellement, les seules fois où je voyais mon manager en tant que prestataire, c'était pour parler de l'augmentation. Je n'avais pas besoin de le voir le reste du temps. Donc effectivement, on avait une équipe... et justement, il y avait clairement plus de la moitié des membres de l'équipe qui faisaient preuve de leadership. Ce qui fait qu'effectivement, quand il y avait des sujets à prendre, quand il y avait des réunions, il se passait des choses, les gens... Et puis après, il y a un effet un peu communicant, je pense qu'il y a un seuil. C'est justement, dans le rôle de Scrum Master, quand on accompagne une équipe et qu'il n'y a aucun leadership dans l'équipe, on se retrouve un peu à tout porter, à essayer d'insuffler ça, et c'est un peu lourd.
Et oui, dans une équipe comme ça, s'il n'y a personne — peu importe que ce soit un Scrum Master, un manager, quelqu'un — qui insuffle du leadership, il ne se passe juste rien. Mais à l'inverse, soit parce que c'est leur caractère, soit parce que c'est monté comme ça — c'est ça aussi : une bonne définition du rôle du manager, c'est que son rôle, c'est de coacher les personnes pour qu'elles deviennent meilleures. Il y a aussi toute cette dimension d'insuffler du leadership. Et quand plus de la moitié de l'équipe fait preuve de leadership, globalement l'équipe roule toute seule, elle challenge ses process, elle prend les sujets en main, elle fait preuve d'initiative, etc. Et ça roule. En tout cas, ça roule à l'instant T, parce qu'après, les effectifs changent, il se passe plein de choses, et compagnie, évidemment.
Jimmy
D'accord. C'est plutôt une bonne nouvelle de savoir que le leadership peut alimenter tout ça.
Jean-Pierre
Il y a aussi plein d'autres exemples sur : est-ce qu'on est obligé d'avoir des managers ? Tout ce qui va être les entreprises libérées, les organisations opales, nous démontrent que pas nécessairement, on n'en a pas besoin. Par contre, on peut se demander : est-ce que c'est pour tout le monde ? Peut-être que ce n'est pas pour tout le monde de travailler dans ce type d'organisation. Est-ce que c'est facile ? Pas forcément. Mais en tout cas, ça, elles le démontrent, ces organisations. Par contre, effectivement, on en revient : plein de gens portent les choses. Ces entreprises, déjà, si elles marchent — le parallèle à faire avec les équipes agiles est très fort — déjà, si elles marchent, c'est parce qu'il y a une vision très forte à laquelle on croit. On se bat pour quelque chose.
Jimmy
On partage un but commun.
Jean-Pierre
Donc déjà, c'est ça qui fait que tout le monde s'implique et y met du sien. On voit clairement la même chose dans toutes les équipes : si tu n'as pas de vision forte, comme on dit dans le jargon, on dépile du ticket, les choses arrivent, on les fait, on passe à la suite, il n'y a pas de sens à ce qu'on fait. Ce n'est pas un type d'environnement qui va développer le leadership de ses membres. C'est du métro-boulot-dodo.
Jimmy
Et l'entreprise libérée, je le rappelle, on essaie d'avoir le moins de schéma pyramidal possible. Il n'empêche qu'il y a quand même une équipe de direction, par exemple, même si les strates sont minimes — je crois que c'est Fabi qui disait qu'il y en avait trois maximum dans l'entreprise, il y en a quand même une. Et puis, comme tu disais, ce n'est peut-être pas adapté à tous. Effectivement.
Jean-Pierre
Après, on revient à ce qu'on met derrière les mots. Il y a la direction, il y a le management. Potentiellement, le management, c'est une tâche, comme il y en a plein d'autres. On peut avoir des experts qu'on appellerait managers, comme ça peut être quelque chose qu'on va se répartir. Des modèles comme l'holacratie, fondamentalement, c'est ça : on pose des mots sur les choses, etc. Par contre, la notion de direction, de savoir où est-ce qu'on va, réussir à dispatcher la direction à l'échelle, c'est vraiment un très gros changement, et là on a beaucoup moins d'exemples.
Jimmy
Je ne sais pas si tu nous parles de l'holacratie...
Jean-Pierre
Oui, j'aurais pas dû citer ce mot. C'est un modèle, un framework, un cadre de travail pour déployer, justement, un mode de fonctionnement plat, sans hiérarchie, qui repose sur l'idée qu'on remplace l'absence de manager par des process. C'est-à-dire que, voilà, on sait très bien, c'est très clair, chaque personne sait à quel groupe elle appartient ou pas. Il y a des groupes qui sont associés — on appelle ça les cercles — à telle tâche ou telle chose : il y a ce cercle qui s'en occupe. Alors il y a des responsabilités en son sein pour son bon fonctionnement, il y a des règles aussi pour lorsque les cercles doivent interagir, fonctionner ensemble, et ainsi de suite. Donc voilà, et ce qui fait qu'on arrive à le faire marcher, c'est uniquement par cet ensemble de règles de fonctionnement, de process et de responsabilités qui ne tient pas à prendre du grade. J'ai cette responsabilité, d'ailleurs ça change avec le temps, et ainsi de suite.
Jimmy
Tout à l'heure, tu parlais d'OKR, des objectifs et résultats clés, qu'on pourrait presque mettre en lien avec les KPI, les Key Performance Indicators. Dans l'agilité, on parle plutôt d'Evidence-Based Management dans le manifeste agile, parce que si aujourd'hui on n'a pas de vision commune — on le voit d'ailleurs — on est drivé par les KPI. Qu'est-ce que je dois faire ? Il faut que mes indicateurs soient au vert. Peu importe la valeur que je crée, peu importe si ça a du sens : c'est ça qui peut driver mon équipe si je ne porte pas de vision, par exemple. Est-ce qu'on a encore des KPI ? On parlait d'Evidence-Based Management en agilité, est-ce que c'est quelque chose qu'on utilise ?
Jean-Pierre
Pour moi, les KPI, c'est juste un outil. Ce n'est ni bien ni mal, c'est ce qu'on en fait. C'est comme le marketing, c'est comme plein de choses. On va dire, il y a plusieurs écoles de pensée, mais si tu n'utilises pas les indicateurs, potentiellement, sur quoi tu te bases pour piloter ton amélioration, pour savoir si tu vas dans la bonne direction, etc. ? En tout cas, ceux qui sont plutôt du côté lean, clairement pour eux c'est une évidence : il faut des indicateurs, on doit piloter, etc. Côté agile, tu as pas mal de gens qui vont plus au mode feeling : il faut que les gens s'entendent bien, ils vont faire des super trucs — ce qui est vrai. Mais après, les deux peuvent tout à fait se combiner, et c'est assez censé d'avoir des KPI, des indicateurs. Il y a ceux qui nous disent où on veut aller, il y a ceux qui nous disent aussi est-ce qu'on va bien, est-ce qu'on a une bonne santé, est-ce qu'on ne néglige pas...
Parfois, régulièrement, on tombe sur des sujets qui sont presque un peu des dilemmes. Un bon exemple, c'est la publicité. On travaille sur des sujets de publicité : du coup, pour faire plus d'argent, on a envie de mettre plus de publicité, voire plus intrusive, en tout cas pour que les gens cliquent plus. Sauf que si ça fait fuir les gens, à la fin on ne leur montre plus de publicité. Comment on gère les deux ? On se retrouve à avoir un peu...
Jimmy
...quelque chose de contre-productif.
Jean-Pierre
Il y a des KPI qui sont là où on veut aller — faire plus d'argent, dans l'exemple de la pub, en vendre plus, etc. — et des KPI plutôt de santé : combien on a de personnes qui continuent de regarder le contenu ? Parce que si plus personne ne regarde, peut-être que dans l'immédiat ça va marcher, mais sur le long terme on va être perdant. Donc c'est aussi un KPI, un indicateur de santé, un autre qu'il faut qu'on regarde, qui est important. Et voilà, donc après, encore une fois, ça dépend de ce qu'on en fait. Si on subjective des choses un peu bêtes... il y a une règle comme ça : dès qu'on commence à mesurer quelque chose, magiquement ça va s'améliorer. Dès qu'on met de l'attention sur quelque chose, ça va devenir important. C'est d'ailleurs là aussi le rôle de la direction, des managers : c'est quoi la question qu'on pose ? Quand on s'inquiète de quelque chose, c'est que cette chose est importante. Quand on néglige quelque chose, c'est qu'elle n'est pas importante. Et tout le monde suit.
Et donc c'est ça aussi : c'est quoi les questions qu'on pose ? C'est quoi les KPI qu'on regarde, et ceux qu'on ne regarde pas ?
Jimmy
Parce qu'au final, ça va être parfois aussi... c'est clair, ça peut être aussi au détriment d'autres choses dans l'entreprise. Si on fait le focus sur quelque chose qui n'est pas forcément le bon, ça peut paraître contre-productif parfois. Quand on parle de ces indicateurs, effectivement, comment on les construit ? Tu penses que les équipes doivent construire leurs propres indicateurs ? Tu penses qu'il doit y avoir une sorte de système hybride entre vision et stratégie d'entreprise, et indicateurs d'équipe ?
Jean-Pierre
D'une manière générale, les bons objectifs sont ceux qu'on se fixe soi-même. C'est généralement assez compliqué. On le retrouve si on parle des OKR : généralement, des OKR mal faits, on a des OKR d'entreprise et on les décline en cascade, on les découpe, et ainsi de suite, et donc ça te tombe dessus. Et du coup, quand on fait ça, on se dit même que ça a du sens de continuer encore plus bas et de les faire en OKR individuel, où là on est dans le non-sens complet par rapport à l'idée d'origine. Les OKR bien faits, c'est qu'on a des OKR d'entreprise, et après, à chaque équipe de se fixer ses propres OKR qui, normalement, doivent contribuer à cette vision, à celle de l'entreprise. Donc déjà, cette différence-là, qui est majeure et fondamentale : les équipes se fixent leurs propres OKR, se fixent leurs objectifs. C'est pareil si on veut faire des évaluations de personnes : il y a une énorme différence entre "voilà ton objectif", voire même "je l'indexe sur ton bonus, donc cherche pas" — s'il y a des effets négatifs, on s'en fiche, parce que tu auras ton bonus au bout, peu importe — et : quels objectifs tu veux te fixer. Et par contre, il y a un vrai rôle de challenger, d'accompagner, voire même d'aider. Effectivement, il y a des indicateurs meilleurs que d'autres, il peut y avoir des effets de bord qu'on anticipe. D'avoir trop peu d'indicateurs, justement, il y a ceux-là où on veut aller et les choses qu'on ne doit pas casser — donc ce n'est pas bon d'en avoir qu'un seul, mais d'en avoir trop, ce n'est pas bon non plus, parce qu'après on ne regarde plus rien. Donc il y a un vrai rôle à accompagner, à coacher, à apprendre, à former et à challenger. Mais les fixer, on est très vite sur une pente glissante.
Jimmy
On revient dans un vieux modèle : je te dis ce que tu dois faire, et puis je décide aussi de la façon dont je vais évaluer ce que tu as fait, potentiellement. Donc ces objectifs viennent d'une vision de groupe. On parle de vision, il ne faut pas que ça tombe du ciel comme par magie. Les équipes peuvent les définir elles-mêmes, en autonomie. On retrouve bien le principe : l'autonomie, ce n'est pas la liberté. Les équipes ne vont pas se fixer des objectifs juste pour le fun, parce que ça leur fait plaisir. Il faut que ce soit en cohérence avec la vision du groupe.
Tu as fait une interview récemment, ou même une vidéo sur Scrum Life, qui posait la question : comment on évalue individuellement ? Est-ce que ça a du sens d'évaluer individuellement les équipes, les collaborateurs, alors qu'ils travaillent en équipe, quand on est manager ? Est-ce que tu pourrais nous en dire un mot ? Est-ce que vous avez eu une conclusion, justement, de ce débat ?
Jean-Pierre
Un des changements de paradigme qu'on a avec ces nouvelles manières de travailler, avec l'agilité, c'est que l'élément de base dans l'organisation, c'est l'équipe. C'est une équipe. Ce n'était pas le cas précédemment : c'était ce qu'on appelait vulgairement "la ressource", la personne, qu'on affectait à gauche à droite de manière très comptable, avec des visions assez déconnectées de la réalité. Alors que là, normalement, il y a une équipe. Et très souvent, dans les organisations, il y a parfois des problèmes qui tiennent juste au fait que : je vais demander quelque chose à quelqu'un, alors que je ne devrais pas le demander à quelqu'un, je devrais le demander à son équipe, pour que son équipe puisse prendre une décision collective, la porter à plusieurs, gérer les conséquences que ça a. Quand on fait quelque chose, c'est qu'on ne fait pas autre chose, donc il y a un équilibre, enfin un compromis qui est fait.
Déjà, il y a ce changement-là. Si on commence à remettre de l'objectif individuel au milieu de ça, on entre en contradiction directe avec le fait que ce qu'on veut, c'est créer l'équipe, et que c'est l'équipe qui crée de la valeur, qui crée quelque chose. On peut être un peu plus nuancé, on peut faire des objectifs individuels, mais qui ne sont pas liés à la production. Voilà, c'est lié à ta carrière, etc., OK. On en revient à la dimension un peu "people manager". Mais la partie organisationnelle, non : si toi, à ton niveau, tu dois te concentrer sur une partie du travail et t'objectiver dessus, du coup ça va entrer en conflit avec le fait qu'au sein de ton équipe, tu ne dois pas te concentrer uniquement sur ta spécialité — même si, évidemment, on s'attend à ce que tu apportes cette expertise, et que c'est le levier principal.
On veut aussi que, quand on est bloqué, tu sortes de ta zone de confort, que tu aides les autres, qu'on crée cette intelligence collective. Quand on le pousse au bout, si ça n'aide pas les copains... en fait, quand on arrive au stade d'aider les copains, ça ne mène pas à ton augmentation. Du coup, c'est complètement contre-productif avec la notion d'équipe. Donc déjà, il y a ça, et après il y a aussi la question de l'évaluation.
On peut faire le genre de modèle qui n'est pas aussi radical que devenir une organisation opale et plate sans manager, qui est juste de se dire : on va essayer d'être un peu plus dans une logique méritocratique. Il y a des critères clairs et partagés pour dire les étapes de progression et ce qu'on attend à chaque étape. Dans ces étapes, on ne met pas que des critères basés sur l'expertise brute, mais aussi des choses liées à une dynamique d'équipe. Voilà, le fait qu'effectivement on doit participer aux échanges, on doit challenger le produit si on construit un produit, etc. Et surtout, l'évaluation, on ne la fait pas tout seul dans son coin, en mode "je suis omniscient, je sais tout". Soit on la fait faire par ses collègues, soit, en tout cas, a minima, on fait des feedbacks à 360, ou autres. Et après, c'est ça qu'on essaie d'agréger. On essaie plus de faire une synthèse que d'évaluer soi-même ce que vaut le collaborateur. Et là, déjà, on arrive à être dans un cadre qui est quand même clairement moins en conflit avec la notion d'équipe.
D'un côté, dans les critères d'évaluation, on se dit qu'il y a un certain nombre d'éléments qui sont liés à la vie d'équipe et pas uniquement à son expertise. Et de l'autre côté, il y a le fait que la première personne qui va te donner des billes pour te dire si cette personne apporte ou pas à l'entreprise, ça va être ses collègues. Il y a toujours des exemples de personnes qui, entre guillemets, produisent peu, qui sont mauvaises objectivement par rapport aux autres, mais qui ont un effet de catalyseur au sein de l'équipe, qui créent... on parlait de leadership tout à l'heure, qui font preuve d'énormément de leadership au sein de l'équipe et qui emmènent l'équipe très loin, mais qui, objectivement, produisent très peu quand on essaie de sortir des trucs un peu objectifs. Et quand tu l'enlèves de l'équipe, l'équipe s'effondre. Alors que pourtant, ils ne produisaient rien. C'est bizarre. Si on avait demandé à ces collègues, probablement qu'ils t'auraient dit qu'ils emmènent loin, etc.
Jimmy
Donc on joue collectif, avec l'équipe c'est essentiel. Comment on crée du lien entre les départements ? Parce qu'on a, par exemple, le modèle Spotify — enfin, c'est un modèle qui est disponible, il y a une vidéo YouTube qui est assez incroyable sur leur modèle, je ne suis pas sûr de l'avoir bien compris d'ailleurs, mais c'est toujours intéressant. Est-ce que les équipes, entre les départements, arrivent à interagir d'elles-mêmes, ou il y a besoin de quelqu'un d'externe à l'équipe, justement, pour aller vers cette coopération entre départements ?
Jean-Pierre
Ça dépend de ce que l'on entend par coopération. Je pense que la vidéo dont tu parles, c'est justement celle qu'ils avaient faite — enfin, Spotify, Henrik Kniberg et Spotify — où ils avaient fait une énorme fresque visuelle, etc., pour expliquer tous les éléments. Il y a un des éléments où, quand ils parlent justement des process et des outils, ils disaient : "on préfère la pollinisation à la standardisation". Ça, c'est quand même une manière de se dire qu'il faut qu'on encourage les échanges, il faut que les gens se parlent, il faut que les meilleures manières de faire émergent et que ça soit suffisamment mis en valeur pour que d'autres équipes aient envie de les essayer et de se faire leur propre avis dessus. Et on en revient sur la seule chose qui marche tout le temps : c'est de se poser la question. C'est-à-dire que ce n'est pas parce que ça a marché pour une équipe que ça va marcher pour nous. Donc ce serait idiot, en plus, de l'imposer — au-delà du levier très humain que dès qu'on m'impose un truc, je freine des pieds et je n'ai pas envie. Il y a aussi le fait que peut-être que ce qui était bon pour eux n'est pas bon pour nous. Mais par contre, ce qui est important, c'est de tout le temps tester des choses. Donc ça, par contre, ça peut m'inspirer : eux, ils ont fait ça, ça a donné tel résultat. Vraiment, en mode retour d'expérience : on avait ce problème, on a essayé ça, ça a galéré, finalement on a essayé ça, ça marche bien, voilà les avantages, voilà les inconvénients qu'on a vus quand même, même si pour nous, au total, c'est plutôt positif. Maintenant, libre à chacun de s'en emparer, d'essayer peut-être de faire un retour d'expérience à leur tour, dans l'autre sens. Donc il y a cette notion-là.
Par contre, il n'y a pas ce côté de... le côté coordination globale, on en revient toujours à la notion de vision : c'est voilà où on veut aller. Alors, effectivement, ils appellent ça les tribus, ce sont des départements entiers, finalement, à chaque fois qu'on voit le nombre de personnes que ça représente. Et voilà, on a chacun... on s'organise via des outils un peu communs, via des visions partagées, etc. Il n'y a pas une personne qui va vraiment formaliser ce qui va à gauche, ce qui va à droite, etc. Par contre, il y a clairement des process, il y a des périmètres, on sait qui fait quoi, ou en tout cas par défaut. Et on a des règles pour quand on doit interagir avec quelque chose qui n'est pas chez nous : là, on va avoir un process où c'est nous qui faisons le travail, mais après on va vous le soumettre, et vous le validez, etc.
Donc il y a pas mal de choses. Par contre, on va retrouver ces notions — je fais écho à ce que je disais tout à l'heure sur la pollinisation — des notions de communauté de pratique, d'éléments transverses, justement, pour qu'il y ait du partage. Et moi, de ce que j'ai pu voir ou comprendre, quand on est effectivement sur des boîtes qui sont assez grosses, faire marcher une communauté de pratique, c'est un vrai taf, qui n'est pas facile, et qui potentiellement gagne à ce qu'on nomme — on parle de "lead", évidemment, puisqu'on est dans ce monde-là — voilà, un "chapter lead", ou peu importe, pour l'animer, pour le faire vivre. Et quand on atteint une certaine taille, cette personne-là, c'est littéralement son travail, ce n'est pas une responsabilité en plus du reste, c'est : mon travail à temps plein, c'est d'animer une communauté. Je ne sais pas si c'est ce qu'il faut faire tout le temps, mais... ce n'est pas délirant quand même : si on a vraiment beaucoup de monde, à créer de la cohésion, faire en sorte que les gens se voient, qu'ils partagent, qu'il se passe des choses, qu'il y ait des événements en interne, etc. Donc bref, il faut se dire que, du coup, ça tient presque plus du rôle, justement, d'animateur de communauté. C'est du community management, plus que de l'expertise technique. C'est peut-être mieux qu'on sache de quoi on parle, mais au final, la compétence la plus utilisée dans ce que je décris là, ça tient plus du community management que de l'expertise.
Et ça peut être aussi une piste dans cette logique de transformation. C'est aussi une manière, pour des managers, de trouver leur rôle — notamment quand il y a des managers qui étaient dans l'opérationnel. Si on parle, par exemple, d'engineering manager — moi qui ai pas mal travaillé dans l'informatique — des gens qui ont en charge des experts techniques. Finalement, si tu les mets en mode "deviens chapter lead", etc., tu peux tomber sur une description de poste qui est assez similaire : avant, ton rôle, c'était de faire en sorte que ça tourne bien et qu'on prenne les bonnes décisions techniques. Maintenant, ton rôle, c'est que ça tourne bien et qu'on prenne les bonnes décisions techniques. Ce ne sont pas du tout les mêmes leviers, on ne le vit pas de la même manière, mais le fondement, la raison d'être du poste, c'est la même : il faut créer de la cohésion, il faut que les gens se parlent, il faut qu'ils fassent les bonnes choses. Alors oui, on n'est plus dans le "je vois ce qu'il faut faire, je le décide, je l'impose, je le dis à leur place". Mais la raison d'être reste la même : il faut qu'il y ait une cohésion, il faut qu'on prenne les bonnes décisions.
Jimmy
Tu parlais tout à l'heure de pépinière, ça peut faire écho. Quand on arrive à créer quelque chose de nouveau dans l'entreprise, c'est comme si on créait un nouveau produit, un nouveau service, une chose. On crée une entreprise dans l'entreprise, et on a besoin, potentiellement, d'un chef d'entreprise, quelqu'un qui prenne le lead et qui anime tout ça. Je reviens sur... non ?
Jean-Pierre
Non, je veux dire, ou qui accompagne les personnes qui vont faire ça pour qu'elles y arrivent. Ça aussi, c'est... si on refait le parallèle de la pépinière : pourquoi on va dans une pépinière ? Parce qu'il y a tout un package, c'est OK, tu as un local, mais tu as plein de gens qui t'aident, qui t'aident sur le marketing, sur la paperasse, sur plein de choses, etc. Et effectivement, ce n'est pas anodin non plus, il faut accompagner ces personnes qui font ça.
Jimmy
Donc tu parlais tout à l'heure aussi d'entraide, de compétences, de feedback, potentiellement de bienveillance dans l'entreprise, parce que j'imagine que quand on fait un retour à 360 entre collègues, etc., si on n'est pas bienveillant, on peut facilement créer du clash. Comment on arrive à développer ce mindset, justement, au sein des équipes ?
Jean-Pierre
Je pense que déjà, l'authenticité et l'exemplarité, ça commence par soi-même, en fait. C'est... célébrer les échecs, c'est OK, c'est normal, c'est le quotidien, et encore une fois, sa propre attitude, c'est quand même par là que ça commence beaucoup. Et c'est une autre très bonne définition du rôle de manager ou de directeur : on est là pour insuffler la culture. Les gens le savent quand on n'est pas authentique, quand on dit aux gens de faire un truc et qu'on ne l'applique pas à soi-même, ils le savent.
Ce n'est pas évident, mais il faut y aller. Une manière de faire, c'est la pratique du Gemba Walk : on va sur place. Le Gemba, à l'origine, c'était plutôt une analogie dans l'industrie : tu quittes tes bureaux dans les étages supérieurs pour aller sur l'étage zéro, sur la ligne d'assemblage, pour voir ce qui se passe vraiment, comment ça se passe. Ça se transpose, du coup, mais c'est ça : on va voir quel est le quotidien des personnes, et on les aide. Et ça, ça peut aller très loin. Parce que quand on se base juste sur des chiffres, les chiffres... on avait donné un exemple sur la chaîne, comme ça : ouais, le budget, c'est bon, il n'est pas si élevé que ça. Mais en fait, on ne fait rien avec le budget, en fait, il nous en faudrait beaucoup plus pour aller plus loin. Le reporting, ça, il ne nous apprend rien. Il faut aller sur place, parler avec les gens et voir comment ils font leur travail, comment ça se passe.
Donc il faut vivre les valeurs qu'on veut prôner : c'est le respect, donner du feedback. Probablement qu'appliquer la communication non violente soi-même aura plus d'impact que de former les gens à la communication non violente. La communication non violente, c'est une manière, un peu... c'est tout un process à suivre pour qu'on donne... c'est ça, Marshall Rosenberg : d'abord on part des faits — moi, je le connais parce qu'on est obligé de le connaître, voilà, ce que j'ai vu, les faits, c'est objectif. Ce que je ressens, donc du coup, ça peut être très, très dur, mais on ne peut pas me l'interdire, c'est ce que je ressens, ça m'appartient, c'est à moi. Et donc, du coup, moi, ce que j'aimerais — et c'est une demande qu'on formule — d'avoir, une fois qu'on a montré l'exemple, c'est...
Jimmy
On observe.
Jean-Pierre
On doit challenger les choses. Si on ne dit rien, on ne va pas réussir à... c'est le principe même de l'intelligence collective, de challenger les choses qui sont là. Donc on doit être là, on doit challenger, mais dans l'exemple de montrer qu'on peut le faire de manière positive, qui apporte, qui ne pose pas de problème et qui va dans la bonne direction. Recadrer les personnes, évidemment, quand elles dérapent, finalement, mais pas juste leur taper dessus : les aider à comprendre pourquoi ça n'a pas fonctionné, leur donner des outils, etc. Et encore une fois, montrer l'exemple.
Tu vois, ce que je disais tout à l'heure sur les questions que tu poses — ou du coup, en cascade, les KPI que tu regardes et les questions que tu ne poses pas, les KPI que tu ne regardes pas — là, c'est la même chose. Si on demande du feedback, ou si on n'en demande jamais, ça va insuffler ce qui est important et ce qui ne l'est pas. Et ainsi de suite : est-ce qu'on ferme les yeux, on ne veut pas voir quand on a échoué ? Voilà, on ne fait que des fausses célébrations : "ouais, c'est génial, papa, super", etc., et on ne regarde jamais les choses droit dans les yeux : "là, on s'est ratés, on s'est plantés". Du coup, on ne peut pas en apprendre.
Jimmy
Oui, c'est un ensemble. On anime par l'exemple, on manage par l'exemple. On accepte le droit à l'erreur — ça ne veut pas dire qu'on accepte l'erreur. Comme tu dis, il faut la regarder droit dans les yeux pour s'améliorer. Mais ça fait partie du jeu, de se tromper, il faut aussi l'accepter. Il faut que les équipes aussi le comprennent, sinon elles ne le feront pas, elles n'essaieront peut-être pas, il n'y aura peut-être pas de créativité au-delà de tout ça. Et puis on met en place un environnement de travail psychologiquement sécurisant, on ne gouverne pas par la terreur, les gens ont le droit d'exprimer, justement — la communication non violente en fait partie, c'est important.
L'intelligence artificielle arrive depuis quelques années. Aujourd'hui, on a même des services de psychologie — j'ai vu ça, des robots, une intelligence artificielle capable, en tout cas c'est ce qu'ils en disent, de décrypter des émotions humaines, de faire un retour approprié. Bon, ça reste à voir, je ne l'ai pas testé. On crée de la musique artificiellement, de la musique classique, etc. — ça, je l'ai essayé, ça marche plutôt pas mal, ce n'est pas composé par un humain. Est-ce que tu penses... j'ai lu un article, je crois que c'était dans Les Échos, il n'y a pas longtemps, comme quoi finalement l'intelligence artificielle pourrait remplacer le management ?
Jean-Pierre
J'ai eu la chance d'échanger à plusieurs reprises avec Joe Justice, qui est assez connu dans les milieux anglo-saxons, et notamment ces derniers temps il se fait pas mal remarquer parce qu'il a fait un gros passage chez Tesla. Il partage beaucoup sur comment ça se passe dans l'écosystème d'Elon Musk. Et ce qu'il nous explique, c'est que chez Tesla, oui, il n'y a pas de management — littéralement, ce sont des intelligences artificielles de management. C'est-à-dire qu'en gros, tu as des modèles de deep learning qui te disent : voilà notre objectif, donc en gros, quand on touche à ça, ça va plutôt dans la bonne direction, quand on touche à ça, ça va plutôt dans la mauvaise direction. Donc en gros, du coup, ça devient un peu dystopique, c'est assez compliqué, parce que d'un côté ce sont des environnements où il se passe des choses géniales, mais de l'autre côté il se passe aussi les pires choses, etc. Ça alterne entre génial et burn-out. Bref, passons, ne portons pas de jugement là-dessus.
Tu vois, donc tu imagines, en gros, pour chaque personne, il y a une lumière qui dit rouge ou vert en fonction de ce qu'elle fait. Si tu veux, une manière de définir le rôle du manager, c'est de se dire : c'est une personne qui te dit si tu as fait la bonne ou la mauvaise chose. Tu vois, on revient à la vision : est-ce qu'on va dans la bonne direction ou pas ? Eh bien, ça donne ce feedback. En tout cas, eux, leur expérience leur dit clairement que tu peux le faire en deep learning : tu crées des modèles qui te disent voilà où on veut aller. Ce qui ne me semble pas délirant, notamment dans le cadre industriel — un vrai exemple, par exemple, quand tu crées des fusées, le vrai challenge c'est que tu as plein de critères différents sur lesquels tu peux travailler : plus léger, plus robuste, une meilleure thermodynamique, qui résiste mieux au changement de chaleur, mais par contre derrière tu as les coûts qui rentrent, etc. Est-ce que ce sont des matériaux qui sont plus chers ? Est-ce que ce sont des procédés de fabrication qui sont plus chers, plus compliqués ? Donc en fait, c'est une équation où il y a beaucoup de choses, et tu peux expérimenter dans tous les sens. Donc comment tu sais si tu vas dans la bonne direction ou pas ? Effectivement, tu dois pouvoir faire des modèles qui t'aident à dire : quand on bouge comme ça, quand tu fais ce compromis-là, est-ce que c'est mieux ou moins bien que le compromis précédent qu'on avait essayé ?
Donc voilà, en tout cas, a priori, dans les boîtes d'Elon Musk, c'est littéralement ce qui se passe déjà. Littéralement, les managers, c'est... c'est une intelligence artificielle qui te dit si tu as fait la bonne ou la mauvaise chose, si tu es sur la bonne ou la mauvaise pente. Ce qui crée une pression de dingue, et ce qui explique en partie les problèmes de burn-out là-bas.
Jimmy
Mais là, c'est de la simulation, parce que là, du coup, on parle de mécanique ou de technique, comme de la conception 3D qui serait simulée automatiquement par un ordinateur pour trouver la meilleure façon de faire — ça, on pourrait l'entendre. Mais je ne vois pas le côté "management des équipes", c'est-à-dire qui va progresser dans l'équipe, qui aura le droit ou pas à une augmentation, qui pourra faire telle ou telle formation.
Jean-Pierre
Oui, non, ça, ça n'existe pas dans cette boîte-là. Déjà, il n'y a pas d'augmentation. Ça s'apparente plutôt à un salaire universel, un revenu universel — enfin, tu es payé, tout le monde a le même salaire à l'heure, donc on compte combien d'heures tu as faites, et c'est le salaire que tu touches. Ce qui, quand on y pense, n'est pas spécialement délirant, avec le fait que quand tu es un knowledge worker, dans le monde... ce n'est pas ta rémunération qui détermine ta performance.
Donc oui, clairement, la partie "progresser en tant que personne", non, il n'y a pas cette dimension-là. Par contre... donc voilà, chacun se fait son avis là-dessus, est-ce que c'est bien ou mal, je veux dire. À la fois, c'est très... à la fois c'est impressionnant, et ça nous montre beaucoup de choses sur où on devrait aller collectivement, et en même temps ça nous montre aussi une grosse dystopie, les pires choses. C'est pour ça, c'est très... des sentiments très ambigus quand on regarde ce type d'entreprise. D'un côté, on se dit : voilà, c'est vraiment l'exemple, c'est une organisation opale, elle est complètement plate, il n'y a même pas vraiment la notion d'équipe stable, les équipes se reconfigurent dynamiquement en continu en fonction des challenges à adresser, et ça ne pose pas de problème. Ils font des itérations de trois heures, c'est normal : tu prends un sujet, tu travailles trois heures en groupe avec des personnes que tu ne connaissais pas jusque-là, en trois heures on a livré, on a créé de la valeur, on enchaîne l'itération suivante. Il y en a qui font ça sur douze heures, aux États-Unis, chacun fait ce qu'il veut, donc ils en font quatre dans la journée comme ça. Et voilà, d'un côté c'est assez incroyable, effectivement, parce qu'on parle d'agilité, on parle d'hyper-agilité, on parle effectivement d'une notion de flexibilité, et tout. Mais de l'autre côté, on voit aussi tout le côté humain qu'on n'a pas envie de perdre. Donc comment on arrive à s'inspirer de ça, tout en gardant une dimension profondément humaniste.
Jimmy
Parce que là, on a l'impression d'industrialiser la matière grise, finalement. Un peu le travail à la chaîne de la matière grise.
Jean-Pierre
Quand Joe Justice en parlait — il a fait beaucoup d'interviews aussi, les échanges que j'ai pu avoir avec lui, mais il a fait beaucoup d'interviews...
Jimmy
Juste un mot sur Joe Justice, c'est un des grands contributeurs de l'agilité.
Jean-Pierre
Il a commencé à être connu avec WikiSpeed. Il y avait un concours pour créer des voitures qui consommaient moins qu'un certain seuil d'essence, etc. Normalement, à ce type de concours, il y avait plutôt les gros des compagnies, des grosses boîtes. Lui, il y est arrivé tout seul, avec ses petits moyens, et puis après d'autres gens l'ont rejoint. Je crois qu'il ne connaissait même pas grand-chose, d'ailleurs, aux voitures, mais sa force, c'est plutôt qu'il est arrivé avec les méthodes agiles.
Jimmy
Ils ont eu le châssis le plus léger à passer un crash test cinq étoiles. L'intelligence collective.
Jean-Pierre
La nuance, en fait, c'est surtout que tu retrouves ça... le côté, je ne sais pas comment dire en français, c'est le "thinking out of the box", c'est prendre des solutions différentes, et surtout avoir un focus, pas sur la solution finale, mais sur le fait d'itérer vite pour réussir à trouver la bonne solution. Ce qui fait que Tesla crame un peu tout le monde, toutes les entreprises traditionnelles, c'est aussi ça : c'est le côté de réussir à itérer très vite sur des solutions, y compris sur des choses physiques, alors qu'historiquement on se disait plutôt : oui, mais quand tu fais du logiciel, oui, tu peux itérer vite, tu peux jeter des trucs, tu fais ce que tu veux, mais nous, tu comprends, on est dans l'industrie, on fait du physique, il y a plein de lois, on est contraints, etc. Eh bien non, en fait, on démontre qu'on peut réussir à faire des voitures, des nouveaux prototypes en une journée, les créer, faire évoluer les choses, et que ça passe toutes les contraintes légales, et même, effectivement, que ce soit très sûr, etc. Et en fait, finalement, ce sont des boîtes qui sont à la course à l'innovation, littéralement. En fait, ça se fiche du reste. La seule chose, c'est qu'on innove le plus vite possible.
Jimmy
D'ailleurs, Tesla a mis à disposition ses brevets, chacun peut les consulter, n'importe quel constructeur peut les prendre en main. Ils ont en tête que, de toute façon, ils seront toujours en avance sur les autres.
Jean-Pierre
En fait, c'est ça. Je pense que les brevets, ce n'est pas comment ils fonctionnent, ce n'est pas ça qui te le donne... ce dont on parle depuis tout à l'heure, leur mode de fonctionnement, ce n'est pas cette chose-là qui te le donne. Ce qui te le donne, c'est... il y a cette conviction. Après, c'est Elon Musk, c'est un personnage à part entière, Elon Musk. Mais il y a cette conviction que, de toute façon, on continuera d'innover plus vite qu'eux. Et c'est vrai que pendant longtemps... SpaceX, c'est un peu la même histoire. Ce n'est pas tout blanc, tout noir, non plus. Mais aujourd'hui, ils ont réussi à construire des avances assez monstrueuses. Ils vont continuer de la creuser. Même ceux qui les rattrapent : s'ils rattrapent celui d'aujourd'hui, eux auront continué.
Jimmy
On arrive à la fin du podcast, Jean-Pierre. Est-ce que tu souhaites nous partager quelque chose avant qu'on se quitte ? Qu'est-ce qui, selon toi, fera l'agilité de demain, par exemple ?
Jean-Pierre
Déjà, on l'a un peu évoqué en parlant de Tesla, etc., mais il y a un vrai, vrai changement de fond qui arrive. C'est que là, les vingt dernières années, l'agilité, ça a pris en masse tout ce qui était le domaine de l'informatique et de la construction de produits un peu numériques. Maintenant, c'est l'inverse : c'est une évidence que tu travailles en agile, tu es un mec bizarre si tu ne le fais pas, ou c'est l'exception. Demain, ce sera pareil partout, dans tous les domaines, dans toutes les entreprises, on fonctionnera comme ça. Le mode de fonctionnement par défaut, ce seront des petites équipes pluridisciplinaires qui ont une vision d'ensemble, qui se concentrent sur la valeur, sur le client, sur le service rendu, et qui peut-être même fonctionneront, par exemple, directement avec Scrum et compagnie.
Nous, en étant sur Scrum Life, on se retrouve à être un peu un point central : plein de gens se retrouvent un peu perdus, du coup ils se tournent vers nous, du coup on a de plus en plus de personnes, effectivement, qui nous contactent, soit pour nous partager des choses, soit pour demander de l'aide, et qui ne sont pas du tout dans le domaine de l'informatique. Donc ça, c'est une certitude : demain, toutes les industries, tous les secteurs fonctionneront de cette manière.
Jimmy
Oui, parce que finalement, on est tellement mondialisés aujourd'hui, on est tellement en compétition, qu'à un moment on aura tous le même niveau d'efficacité, et on va devoir jouer chacun avec ses cartes. Et si on veut y arriver, il va falloir être agiles.
Jean-Pierre
Il y a ça, et il y a aussi d'autres leviers de fond, presque plus sociétaux, sur le fait que tout le monde — et ça s'amplifie avec les plus jeunes générations — n'a pas envie d'être dans un travail d'exécutant sans aucune vision d'ensemble. On a ce besoin, finalement, de changer le monde, ce qui est normal, c'est un levier humain qu'on a tous.
Et quand on te dit : voilà, il y a plein de choses à faire, toi, c'est ça ton travail, tu ne verras jamais le client, tu ne verras pas le chantier fini, tu ne verras pas ce que feront les autres à côté — mais ça s'applique même à un commercial, tu le pousses à l'extrême : il a un agenda, quelqu'un a rempli son agenda, du lundi matin au vendredi soir, chaque heure il sait qui il doit appeler, il doit vendre le truc et négocier le tarif, mais il ne voit pas si derrière ça va se concrétiser, qu'est-ce que ça va donner, etc. Ça, les gens, ça ne les intéresse plus. Ils ont plutôt cette envie de se dire : OK, on va prendre le sujet de bout en bout et on va voir ce que ça apporte. Et ça va permettre, effectivement, comme ce qu'on voit dans l'agilité, parfois de prendre de meilleures décisions sur le fil qu'on n'avait pas vues en amont, parce que quand on est dans l'action, on est sur le détail des choses, et la bonne décision à prendre n'est pas toujours une décision technique. C'est aussi de se dire : attends, rappelons-nous ce que veut ce client, qu'est-ce qu'il veut réellement ? Et en fait, à un moment donné, mieux vaut aller à gauche ou mieux vaut aller à droite. Logiquement, s'il n'était pas là, on prendrait à droite. Sauf que si on se rappelle sa vision à lui, ce que lui essaie vraiment de construire, eh bien non, en fait, il y a plein d'autres opportunités, d'options qui se matérialisent, donc on pourra prendre ces décisions-là.
Jimmy
Merci, Jean-Pierre, de m'avoir accordé un peu de ton temps aujourd'hui sur ce podcast. J'invite évidemment tout le monde à aller retrouver la chaîne Scrum Life sur YouTube. On peut te retrouver, toi également, sur LinkedIn, avec Constantin. Et je continuerai avec grand plaisir de suivre vos prochaines interventions sur Scrum Life, parce que j'apprends énormément en vous regardant, et puis c'est à chaque fois hyper drôle, quoi, j'adore. À bientôt, Jean-Pierre.
Jean-Pierre
T'as bien raison. Salut !
Jimmy
Le Petit Manager, c'est terminé pour aujourd'hui, et je vous remercie infiniment d'avoir pris le temps d'écouter ce podcast. J'espère qu'il vous a plu, et j'espère qu'il vous aura permis de comprendre en quoi le management et le leadership ont un impact essentiel sur la mise en place d'une transformation agile. Et si vous faites déjà de l'agilité, soyez rassurés, car le management et le leadership sont un point clé de son bon développement.
Si ce podcast vous a plu, vous pouvez le partager, le commenter, je me ferai une joie d'y répondre. Abonnez-vous pour n'en rater aucun, et surtout pour contribuer à son développement, mettez-lui les fameuses cinq étoiles, et pourquoi pas un commentaire. Eh oui, bienvenue dans le monde où tout doit être noté.
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