Manager son manager : la relation n'est jamais à sens unique (avec Ludovic Girodon)

Jimmy Materne

Bonjour et bienvenue sur le podcast du Petit Manager, le podcast qui aide à comprendre le management et les organisations dans notre monde VUCA. Je suis Jimmy Materne et chaque semaine, avec mes invités, j'aborde une thématique qui permet d'avoir une approche humaine et organisationnelle en phase avec notre époque. Car il est temps de prendre conscience que beaucoup de ces pratiques anciennes sont obsolètes, voire contre-productives.

Jimmy

Salut Ludovic.

Ludovic Girodon

Salut Jimmy.

Jimmy

Merci d'être avec nous pour le podcast du Petit Manager. [passage confus dans la source, voir point à vérifier n°1] Comment ça va aujourd'hui ?

Ludovic

Écoute, ça va très bien. Juste un Covid cette saison, depuis deux ans et demi maintenant, donc il va falloir, j'ai l'impression, vivre avec. Mais à part ça, le moral est bon.

Jimmy

Il va falloir s'habituer. [fragment incertain, voir point à vérifier n°1] Pas trop mal, plutôt en forme, on va essayer de te ménager dans les questions aujourd'hui.

Ludovic

C'est sympa.

Jimmy

Ludovic, déjà, comme je l'ai dit en introduction, tu es l'auteur d'un livre qu'on va aller un peu plus dans le détail aujourd'hui dans l'interview. Mais pourquoi tu l'as écrit, ce livre ?

Ludovic

C'est une bonne question. Il y a plusieurs raisons qui m'ont poussé à l'écrire. La première, c'est que c'est un sujet qui m'a toujours interpellé, le management. Et c'est un sujet sur lequel j'ai beaucoup galéré dans mes premiers pas de manager, et au-delà. Donc, moi, quand il y a un sujet que j'estime suffisamment stratégique, mais sur lequel je ne me sens pas suffisamment bon, j'ai toujours pris l'habitude d'aller à la rencontre de personnes qui faisaient mieux que moi. Donc la démarche a, entre autres, commencé comme ça. Et puis ça a aussi commencé parce que j'ai eu la chance dans mon parcours d'être au contact de beaucoup d'entrepreneurs, à l'origine, qui avaient des visions pour certains très puissantes, très fortes sur les sujets humains. Et donc j'ai eu la chance de pouvoir les rencontrer assez facilement, et donc ça a confirmé mon goût pour ces sujets et la possibilité pour moi, en fait, d'aller capter pas mal de matières pertinentes, de choses qui marchent, qui fonctionnent sur le terrain. Et c'est l'une des raisons pour lesquelles j'ai souhaité me lancer dans l'aventure, sachant qu'en fait, surtout aussi... j'ai beaucoup de gens autour de moi qui souffrent dans leur travail à cause d'un mauvais management, et c'était aussi une manière pour moi de répondre, de contribuer à cette grande mission qui est d'apporter une petite pierre à ce grand édifice de comment être mieux épanoui, d'être entouré de gens qui nous tirent vers le haut plutôt que qui nous tirent vers le bas. Voilà, j'ai eu pas mal d'occasions et de conjonctions, de conditions qui ont fait que c'était assez favorable pour moi de le faire.

Jimmy

Tu parlais des difficultés dans tes premiers pas. Quand on prend le poste de manager, pour toi c'est quoi le plus difficile ?

Ludovic

Le plus difficile dans ces premiers pas de manager, en fait, je pense que c'est tout simplement qu'on ne sait pas trop comment s'y prendre et qu'on n'est pas trop formé à ça. Tu vois, moi, j'ai fait une école de commerce, ou de management, et on ne te prépare pas du tout à comment finalement accompagner des équipes. On t'apprend beaucoup de choses, mais pas du tout à manager des gens. Et en fait, la seule base que tu as, c'est ton expérience en tant que managé. Et donc tu as tendance à vouloir reproduire, par mimétisme, ce que tes anciens managers ont fait, ce qui n'est pas toujours la bonne manière de faire. Donc voilà, je dirais, en fait, un manque de méthode, un manque de savoir-être, de savoir-faire pour finalement réussir à s'extraire de ce qu'on a pu voir dans le passé et aller au-delà, et faire mieux. Aujourd'hui, on a souvent tendance à se tourner vers les ressources humaines, le département des RH...

Jimmy

...qui reste parfois un peu la nébuleuse, on ne sait pas trop ce qui s'y passe. Et on pense que ça doit venir de là-bas, l'accompagnement et la formation. Toi, tout à l'heure, tu parlais d'accompagnement, justement, par tes N+1 ou des gens que tu as pu rencontrer dans ta vie, qui t'ont apporté beaucoup. Ça fait vachement écho, peut-être, au mentorat. Comment on accompagne les gens selon toi ?

Ludovic

Moi, je crois beaucoup à ça, le mentorat. Typiquement, effectivement, pour réussir au sein des entreprises, déjà avant même... je pense qu'il y a un premier sujet, savoir : est-ce qu'on a vraiment envie de devenir manager ? Parce que je suis assez convaincu que ce n'est pas fait pour tout le monde, et ce n'est pas grave, et qu'on a eu beaucoup trop tendance à voir ça, notamment en France, comme une évolution, mais enfin plutôt comme une promotion. C'est-à-dire qu'en gros, si au bout d'un certain âge tu n'as pas managé, tu as un peu raté ta vie professionnelle. Et en fait, il faut réussir à casser ce schéma-là, parce qu'encore une fois, on n'est pas tous bons là-dedans, parce que pour être manager, je pense qu'il faut être fondamentalement... il faut aimer l'humain, aimer passer du temps en tête-à-tête avec des gens, les écouter, comprendre leurs problèmes, leurs besoins. Et en fait, on n'est pas tous câblés comme ça. Donc voilà, je pense que déjà, il y a un premier sujet qui est de faire évoluer les bonnes personnes, celles qui finalement évoluent vers ce poste non pas juste pour prendre du galon, mais parce que c'est une vraie, presque, vocation. Et pour ça, j'en reviens à ta question : je pense que le sujet du mentorat, c'est-à-dire pouvoir bénéficier de l'expérience de managers qui sont plus expérimentés que toi, c'est quelque chose de très intéressant. Et donc, dans ce parcours de réflexion sur « est-ce que j'ai envie de devenir manager ou non », pouvoir rencontrer des managers dans ma boîte qui managent depuis un certain temps, et qui, du coup, pourraient m'éclairer précisément sur ce que veulent dire les droits et les devoirs, on va dire, d'un manager, ce serait quelque chose d'hyper intéressant. Donc déjà, rien que dans le processus de sélection, je pense que c'est quelque chose qui pourrait être vraiment, vraiment chouette.

Jimmy

Et puis tu fais notion là, il y a deux notions. Un, on n'a peut-être plus forcément envie de devenir manager. Aujourd'hui, on s'en rend compte, il y a de plus en plus de monde qui ne souhaite pas être manager, même quand on le leur propose. Et puis à côté de ça, tu dis, devenir manager, c'est un peu considéré comme une évolution. C'est : à 50 ans, soit tu as une Rolex, soit tu es manager, sinon tu as raté ta vie, tu vois, c'est un peu la référence que tu nous donnes. Est-ce qu'il n'y a pas aussi un amalgame entre... en fait, le manager, ce n'est pas l'évolution ultime, c'est juste un poste dans l'entreprise, et ce n'est pas forcément celui qui a le plus d'avantages, celui qui a un meilleur salaire que les autres. Est-ce qu'il n'y a pas une façon de repenser le management dans l'entreprise qui soit un peu moins pyramidale ?

Ludovic

Je pense que déjà, c'est vrai que les études montrent que les nouvelles générations sont moins intéressées par le management qu'avant. Parce que c'est vrai que c'est peut-être un petit peu plus de salaire, mais c'est beaucoup plus d'emmerdes. Et les nouvelles générations se posent la question de savoir si le jeu en vaut la chandelle, et la réponse semble être, de moins en moins, oui. Donc je pense que ça veut aussi dire qu'il faut repenser ce que veut dire être manager et redonner du sens à cette fonction. Et après, en fait, je pense que tu mets le doigt sur un sujet, qui est qu'encore une fois il faut valoriser aussi d'autres voies d'évolution, et assumer, encore une fois, que ce n'est pas fait pour tous et qu'il y a d'autres formes d'évolution au sein d'une boîte — je ne sais pas, par exemple, une voie plus d'expertise. Quand tu deviens expert d'un domaine, en fait, tu peux faire bénéficier de ton expertise sans nécessairement devenir manager, et tu peux aussi, pourquoi pas, le valoriser financièrement. Donc il y a d'autres manières de faire. Et tant qu'on ne sortira pas de ce schéma-là, on restera sur, effectivement, une vision de plus en plus péjorative de cette fonction de manager par les nouvelles générations. Et à un moment donné, on aura finalement un problème : on peut se poser la question, est-ce qu'on a besoin de managers ou non ? Moi, je pense que oui, mais pas forcément sur le modèle, on va dire, du passé.

Jimmy

C'est pas tout tracé, je le ressens aussi dans mon quotidien, ou avec les gens avec qui je discute : il n'y a plus ce schéma, une direction, un chemin pour devenir manager. Au contraire, il faut aussi proposer d'autres alternatives : faire du bénévolat, avoir du temps libre pour des assos, pourquoi pas être slasheur dans sa boîte, avoir plusieurs casquettes, plusieurs métiers au sein de la même boîte. Sinon, on n'arrivera pas à retenir les talents, parce que même les talents ne veulent plus forcément devenir manager. Il y a un truc qui m'a un peu marqué dans ton livre, on va peut-être commencer par ça : tu as un acronyme qui s'appelle DREAM. Est-ce que tu veux nous en dire plus sur celui-ci ?

Ludovic

Oui, avec plaisir. En allant à la rencontre de ces à peu près 500 managers — grosso modo un tiers en start-up, un tiers en PME, un tiers en grand groupe — je me suis en fait rendu compte que, quelles que soient les tailles d'organisation, il y avait systématiquement cinq grands piliers, cinq grands éléments à réunir autour d'une équipe pour l'avoir la plus engagée possible. Cinq besoins fondamentaux, on va dire, pour être à fond dans son job. Et donc, pour faciliter la mémorisation, j'ai réuni ces cinq piliers autour de l'acronyme DREAM, rêve en anglais, puisque les cinq lettres D, R, E, A, M sont les initiales des cinq piliers en question. Alors évidemment, en plus, DREAM, c'est vrai que c'est un clin d'œil au titre du livre, Dream Team, qui est lui-même d'ailleurs un clin d'œil à l'équipe de basket menée par Jordan et ses copains dans les années 90, 92 notamment, aux JO de Barcelone — je ferme la parenthèse sportive. Et en fait, le D, c'est pour direction, c'est-à-dire comprendre le sens de ce qu'on fait et trouver du sens dans son job. Le R, de reconnaissance, être valorisé. Le E, d'environnement social, le fait de créer du lien avec mes collègues, mon manager, les gens qui m'entourent dans mon job. Le A, d'autonomie, le fait d'être responsabilisé à mon juste niveau, et donc d'avoir de l'impact dans mon quotidien. Et enfin le M, de montée en compétence, c'est-à-dire le fait d'apprendre régulièrement de nouvelles choses et d'avoir le sentiment vraiment de progresser, et d'avoir le juste niveau de challenge qui nous est proposé par rapport à nos aspirations. Et en fait, l'idée derrière ces cinq piliers, je les vois plus comme, tu vois, une sorte de table de mixage, des boutons qu'on peut monter ou descendre.

Jimmy

Par exemple, tu parles de direction, pour moi c'est apporter la notion de sens, pour y mettre notamment la raison d'être de l'entreprise par exemple. C'est quand même une notion fondamentale, c'est-à-dire que tout le monde a besoin de ça aujourd'hui, non ? Tu crois pas ? Tu penses qu'il y en a qui ont moins besoin de cette direction que d'autres ?

Ludovic

Alors oui, alors je pense qu'on a tous besoin de sens, mais en fait, souvent, moi j'entends parler — même moi je peux le dire, et je crois même que je l'ai écrit une fois dans le livre — le sujet de donner du sens... je pense que c'est assez compliqué de donner du sens à quelqu'un, parce que chacun trouve le sens qu'il souhaite dans son boulot. Donc je pense qu'on a tous besoin de sens, mais il est plus ou moins complexe, ce sens. Il y a certains, c'est juste : je vais bosser parce qu'en fait j'ai besoin d'argent, parce que j'ai une famille nombreuse et elle a des besoins, et il faut que mon travail permette de subvenir, et potentiellement ça peut être le seul sens, à l'instant T, de son boulot. Pour d'autres, ce seront des choses plus complexes peut-être, en tout cas plus tournées, effectivement, sur l'impact environnemental, sociétal de son action. Ça peut être vraiment plein de choses. Donc ça, c'est le premier point. Et après, ce qui est sûr, c'est que quand on regarde les nouvelles générations, qui sortent parfois même de grandes écoles, en fait elles ont des aspirations qui sont tout autres que celles uniquement de gagner de l'argent, d'avoir de belles carrières, etc. Donc je dirais que le sens est quand même pas mal chamboulé chez les nouvelles générations. Et donc ça challenge énormément, en fait, les boîtes, pour effectivement réfléchir à comment est-ce qu'elles peuvent contribuer au fait que chacun trouve du sens dans son action au quotidien. Et ce qui est sûr, c'est que même dans les micro-actions du quotidien... parce que souvent, c'est vrai que le sens, on pense tout de suite raison d'être, et à juste titre, donc la grande mission de l'entreprise, on voit pourquoi. Mais pour moi, ça peut se trouver aussi dans les micro-actions du quotidien, c'est-à-dire... quand tu reçois un mail d'un collègue qui te dit « est-ce que tu peux m'envoyer tel fichier pour ce soir 17h ? », tu vois, si la personne s'arrête là, en fait, ok, la demande est claire, mais elle n'est pas si claire que ça, parce qu'il te manque justement le pourquoi de cette demande. Si la personne prenait le temps de te dire « écoute Jimmy, j'ai besoin de ce fichier à 17h parce que j'ai une réunion commerciale à 17h30 », ou « demain matin j'ai une réunion commerciale, et le fait d'avoir ce document-là me permettra de défendre un projet, d'avoir des éléments chiffrés », etc., en fait, tout de suite tu comprends mieux le sens, le pourquoi on te demande la chose, et donc tout de suite tu es plus enclin à te mettre en mouvement pour le faire. Donc, pour moi, le sens, on le voit à tous les niveaux, c'est-à-dire vraiment au niveau le plus haut, à quoi sert la boîte pour laquelle je travaille, mais ça va jusqu'à : à quoi sert le nouveau process qu'on met en place demain, à quoi sert la réunion à laquelle je vais participer tout à l'heure. Et donc c'est prendre à chaque fois le temps de commencer une réunion en expliquant le pourquoi de cette réunion, quand on fait une demande par email, de prendre le temps, même si on est toujours un peu bouffé par l'urgence du quotidien, d'expliquer le pourquoi de cette demande, et ainsi de suite. Pour moi, c'est vraiment à tous les niveaux de granularité, ça doit vraiment être une culture du pourquoi qui doit être insufflée à tous les étages de la boîte.

Jimmy

C'est super intéressant ce que tu dis, merci. Parce qu'il y a à la fois le pourquoi, finalement — quand je fais quelque chose, je me sens peut-être un peu plus engagé, et j'ai peut-être un peu plus de fierté à le faire, finalement, puisque je participe à une mission commune — et puis il y a le pourquoi aussi de : tiens, est-ce que ça a de l'intérêt, ce que je suis en train de demander ? Parce qu'il y a aussi ça, parfois en entreprise, tu parlais d'urgence, ou plutôt de fausse urgence. On veut peut-être traiter trop de choses qui ne sont pas forcément utiles, alors qu'on devrait plutôt traiter les bonnes au quotidien.

Ludovic

Ouais, c'est vrai que ça, c'est un truc qui me tient à cœur et que j'essaie de plus en plus, dans les entreprises, de distiller, on va dire, et je sens que c'est un discours qui prend, de plus en plus — des entreprises qui font appel à moi non pas uniquement pour parler devant des managers, mais aussi devant des collaborateurs, parce qu'en fait, parler de management devant des managers, c'est super, mais c'est dommage, parce qu'il nous manque un bout du maillon de la chaîne, en fait. Et c'est vrai que c'est une relation à double sens, et on peut souvent avoir tendance à l'oublier. Parce que c'est vrai qu'on vient de cette culture managériale très descendante, très hiérarchique — les années 80, 90, 2000 ont pas mal fait ça — c'est-à-dire que c'est le boss, et tu vas faire comme je te dis, et c'est comme ça et pas autrement. C'est le commandement de contrôle.

Jimmy

Oui, le command and control, le boss qui a son bureau fermé de 40 mètres carrés avec la plus belle vue, c'est le boss qui a sa place de parking, il y a des marqueurs hiérarchiques très forts.

Ludovic

...qui sont de plus en plus gommés, on le voit ne serait-ce que dans l'architecture maintenant des bureaux. Et du coup, tout ça va dans un sens qui est qu'une relation, ça se construit à deux. Et qu'en effet, en tant que collaborateur, on a plus de responsabilités qu'on ne le pense dans sa relation avec son manager. Et il y a, moi, un chiffre notamment qui m'a frappé, qui date de 2020, issu d'une étude Cadremploi, qui nous apprend que 63 % des Français ne sont pas satisfaits de leur relation avec leur manager. Et donc, bon, je pense qu'on a tous eu, dans notre parcours, des boss avec lesquels ça se passait plus ou moins bien, et parfois, enfin, plus moins que plus. Donc voilà, mais c'est vrai que du coup, c'est très facile de taper sur son boss. Mais est-ce que soi-même on se pose la question de : est-ce que je mets le meilleur climat, le climat le plus favorable possible pour que la relation se passe bien ? Et donc, si je parle un peu plus concrètement maintenant sur ce qu'on peut faire vis-à-vis de son boss, je pense qu'il y a plusieurs choses. C'est déjà, un, avoir conscience de ses enjeux. Et pour ça, en fait, il faut le questionner, tout comme un manager doit questionner son collaborateur pour comprendre ce qui se passe dans sa tête. Je pense qu'en tant que collaborateur, tu as aussi ce rôle-là. Et donc de questionner : quels sont tes enjeux, quelles sont tes difficultés... enfin voilà, pour que je comprenne mieux finalement ton quotidien. Et typiquement, le problème numéro un des managers, toute étude confondue, tout pays confondu, c'est toujours le même, c'est la gestion du temps, l'impression de courir après le temps. Et une fois qu'on a compris ça, qu'en tant que collaborateur on a compris que chez son manager c'est ça la galère numéro un, il y a plein de trucs qu'on peut faire très concrètement pour l'aider. Typiquement, c'est éviter de lui envoyer un mail pour un oui ou pour un non, c'est éviter de le mettre en copie pour un oui ou pour un non, c'est de lui proposer, pourquoi pas, de le remplacer à telle réunion, qu'il vous délègue telle réunion histoire de lui faire gagner du temps. C'est, quand on va le voir, ne pas juste remonter des problèmes, mais arriver avec des solutions ou des pistes de solution. C'est, quand on a un one-to-one avec lui, de le préparer pour qu'il soit le plus efficace possible. Bref, c'est tout ce genre d'action du quotidien qui va faire qu'on va lui permettre finalement d'alléger son agenda, ou en tout cas d'avoir des moments d'échange les plus efficaces possible, pour contribuer en partie — parce qu'on n'est pas seul — mais contribuer à son échelle à faire en sorte d'alléger légèrement l'agenda de son boss.

Jimmy

On ne peut pas, je pense, décemment, et en étant honnête intellectuellement avec soi-même, taper sur son boss.

Ludovic

C'est un peu trop simple.

Jimmy

Oui. Et puis ce n'est pas une relation unilatérale, ce n'est pas à sens unique. Surtout si on veut sortir de ce schéma command and control, très pyramidal, en fait, où finalement, quand on attend tout de son boss, peut-être qu'on ne se pose pas la question de savoir si on doit le manager, ou en tout cas si on doit aussi lui faire des feedbacks et des retours, et créer cette relation qui va dans les deux sens. C'est vraiment créer cette relation. ### L'autonomie et l'impact à 360°

Jimmy

[mot inaudible dans la source, voir point à vérifier n°2] Dans l'acronyme DREAM, il y a le A d'autonomie. Est-ce que l'autonomie, ça ne passe pas aussi par ça, par se dire : qu'est-ce que je fais pour l'équipe, pas que pour moi-même ? Et donc, dans l'équipe, il y a le manager.

Ludovic

Ouais, c'est exactement ça, je pense. En tout cas, c'est se dire : j'ai un impact à mon niveau qui est souvent sous-estimé, c'est-à-dire que je peux avoir un impact positif et vertueux sur tous ceux qui m'entourent. Et tous ceux qui m'entourent, c'est mes collègues, c'est mon manager, c'est mon équipe si j'en ai une : c'est vraiment un sujet à 360. Alors il y a une super série — je ne sais pas si tu la connais, je fais une petite parenthèse — qui s'appelle Ted Lasso.

Jimmy

Ah non, mais j'en ai entendu parler.

Ludovic

Ouais, qui est génial, sur un coach sportif. On ne voit pas trop de sport dans la série, mais en fait il y a plein de reflets du management d'une équipe, et il manage extrêmement bien son propre manager. C'est-à-dire qu'il a un manager complètement détaché, loin des réalités du terrain, très peu enclin à encourager l'équipe d'ailleurs. Et finalement, à force d'attention, d'engagement, de simplement s'intéresser à la personne, en fait, il arrive à intégrer son manager à l'ensemble de l'équipe. Donc je recommande la série, ne serait-ce que pour en tirer des conseils managériaux.

Jimmy

Tu parlais des feedbacks tout à l'heure, qu'on fait à son manager. C'est aussi une thématique que tu abordes, tu parles de feedback, par exemple aussi le feedback à 360°. On parle des feedbacks, et puis on parle aussi des feedforward, où on regarde ce qu'on va faire de positif dans le futur, et pas seulement ce qui s'est passé. Comment tu vois la mise en place du feedback dans une entreprise ? Parce qu'on en parle tout le temps du feedback, c'est clair, on sait qu'il faut le faire. Par contre, la culture du feedback, elle est très rarement implémentée dans une entreprise, ou en tout cas que dans le sens manager-collaborateur.

Ludovic

Ouais, c'est clair. En fait, moi, je trouve qu'il n'y a rien de mieux, pour instaurer une vraie culture dans une boîte sur un sujet, que de mettre en place des rituels. Pour moi, il n'y a rien de plus puissant, parce qu'en fait, tu as beau dire « il faut le faire, il faut le faire », ben ouais, ok, très bien, tout le monde le sait, mais personne ne prend le temps de le faire. Et le rituel a cette force-là de t'inviter, en fait, à avoir un temps de qualité sur un sujet, de ne pas pouvoir t'y soustraire et de ne pas te faire bouffer par l'urgence du quotidien. Donc ritualiser le feedback, je trouve que c'est une des meilleures pratiques si on veut tout simplement le voir se généraliser. Et pour ça, il y a plusieurs manières de le faire. Par exemple, il y a des ateliers qui existent où tu ritualises le feedback, c'est-à-dire ce sont des ateliers au sein d'une équipe. Tu fais ça une fois par mois ou tous les trois mois, où, le temps d'un atelier, chacun va réfléchir à des feedbacks qu'il a envie de faire aux uns aux autres. Après, il y a plein de manières très concrètes de le faire, il y a plusieurs formats possibles. Tu vois, il suffit de se mettre par binôme et de se faire des feedbacks croisés, et puis après tu rechanges de binôme, tu fais deux, trois rounds comme ça. Et en fait, c'est assez énorme. Et quand c'est inscrit dans les agendas, que tu sais que tous les deux mois par exemple tu as ce rituel qui revient, au fur et à mesure tu sais que tu vas noter des choses sur la personne, sur des gens de l'équipe, des gens qui t'entourent, parce que tu sais que ce rituel qui va arriver sera un moment d'apporter de la valeur à l'autre. Parce qu'il y a aussi, je pense, un premier truc qui est important, c'est de se dire : qu'est-ce que c'est véritablement, un feedback ? Le concept du feedback, c'est vraiment de faire un retour à quelqu'un pour que l'autre progresse. Et une fois qu'on s'est dit ça, en fait, ça dégonfle vachement le stress qu'on peut avoir autour d'un feedback. On se dit : putain, je vais encore me prendre un truc dans la gueule, etc. Ça, ce n'est pas un feedback, ça peut éventuellement s'appeler un recadrage ou un reproche. Mais un feedback, c'est de dire quelque chose à quelqu'un pour le faire progresser, donc lui donner des pistes, générer un échange constructif pour potentiellement faire mieux demain si la personne est confrontée à la même situation. Donc voilà pour le rituel. Et après, le feedback à 360, je trouve que c'est quelque chose de très intéressant.

Jimmy

Du coup, est-ce qu'il n'y a pas un risque à laisser le collaborateur générer son feedback ? C'est lui qui va initier la demande, on peut travailler une trame de questions avec lui, qui sont des trames transversalisables à toute l'équipe, mais c'est lui qui va aller rechercher les réponses auprès des autres collaborateurs. Est-ce qu'il n'y a pas un risque qu'il sélectionne les collaborateurs avec qui il s'entend le mieux, et du coup les réponses seront forcément biaisées ? Est-ce que c'est aussi un rôle du manager de déterminer qui doit répondre à ce feedback ? Comment on peut l'encadrer, en fait ? Comment on peut rassurer les gens aussi ? Parce que parfois on se dit : si j'ai trop de mauvaises réponses, ça craint un peu pour moi.

Ludovic

Ouais, c'est un bon point. Alors je pense qu'il y a deux réponses à ça. La première, c'est que le manager est là pour challenger la liste retenue par le collaborateur. Je pense que c'est toujours plus efficace si c'est le collaborateur qui les choisit, parce qu'en termes d'envie de le faire, d'adhésion, etc., ce sera toujours plus efficace que si on t'impose des gens que tu trouves à côté de la plaque. Mais en revanche, je pense que le manager est là pour challenger, c'est-à-dire s'assurer que la liste est exhaustive et qu'effectivement il n'a pas choisi que ses meilleurs copains. Donc ça, c'est le premier point. Et le deuxième, pour éviter cette peur d'avoir des retours qu'on pourrait juger négatifs, je pense que c'est dans la liste des questions qu'il faut soumettre. Il faut qu'il y ait une grille de questions qui soit commune à toute la boîte — quitte à pouvoir un peu l'ajuster — mais retenir quatre, cinq questions qui seraient les mêmes pour tous, et du coup des questions résolument positives, en fait. On n'est pas là pour se dire tout ce sur quoi tu as merdé, au contraire, on est là plutôt pour se dire là où tu as réussi, là où tu es bon, et éventuellement des conseils pour faire encore mieux. Et si les questions sont orientées positivement, il n'y a pas de raison que tu aies peur de le faire. Au contraire, le seul risque, c'est d'avoir trop de compliments [formulation incertaine dans la source, voir point à vérifier n°4], sympas à recevoir mais qui ne font pas forcément progresser.

Jimmy

Ouais, ouais, c'est ça, d'où l'intérêt d'avoir des questions intelligemment tournées pour que ce soit aussi des retours utiles.

Ludovic

Moi, je fais partie de cette école où je trouve que c'est plus intéressant d'avoir conscience de ses forces — ou en tout cas c'est aussi important d'avoir conscience de ses forces que de ses axes d'amélioration, et cette culture du « axe d'amélioration, axe d'amélioration, axe d'amélioration », c'est bien, mais... en réalité, je pense que déjà on gagnerait beaucoup de temps, et surtout en termes de quick wins, c'est-à-dire de temps passé versus l'impact que ça pourrait avoir, à avoir conscience de ses forces et à se poser la question de comment on pourrait en faire bénéficier encore plus la boîte, ses collègues, etc. Je trouve que ce serait encore plus puissant.

Jimmy

Oui, et ne pas voir que le point noir au milieu de la feuille blanche, mais voir aussi tout le reste autour.

Ludovic

Exactement.

Jimmy

Une dernière question sur le feedback. Tu dis, en fait... ce qui est intéressant, c'est de voir les axes de progression qu'on a dans son travail, aussi sur des compétences comportementales, pas uniquement des compétences techniques. Est-ce qu'on peut intégrer dans ce feedback, selon toi, aussi la notion de : tiens, si tu fais ça, tu vas améliorer la vie aussi, pas uniquement te faire progresser toi, mais moi, dans mon quotidien, ou dans mon équipe, ou mon activité, ça va me faciliter la vie. Est-ce que ça a sa place dans le feedback ?

Ludovic

Oui, oui, complètement. Moi, j'aime bien cette question qui est, voilà, un peu ma demande pour améliorer notre relation, tu vois. C'est le genre de question que j'aime bien, parce que, effectivement, l'idée, c'est que le feedback est là pour faire progresser l'autre, mais le faire progresser par rapport à un sujet qui peut avoir un impact aussi sur son équipe. Donc oui, évidemment, c'est quelque chose de très vertueux. J'aime bien aussi que, dans la liste des feedbacks, il y ait aussi ces questions-là, c'est-à-dire : ce que je peux faire, moi, pour améliorer notre relation, et peut-être ma demande, pour que toi aussi tu puisses éventuellement travailler sur ta relation avec mon équipe, ta relation avec moi, ta relation avec tous ceux qui t'entourent.

Jimmy

On n'a pas encore parlé d'un sujet qui semble critique aujourd'hui : on a vu le Big Quit aux États-Unis, on se pose la question de savoir si ça va arriver en France. En tout cas, aujourd'hui, les indicateurs laissent penser que ce n'est pas encore le cas, même si on a, dans certains secteurs plus que d'autres, des vagues qui commencent à se dessiner. On va voir si ça continue. Donc derrière, ça pose la question du recrutement, finalement, parce qu'on a des grandes démissions, potentiellement plus de démissions que d'habitude, et on a besoin de recruter aussi des gens. Comment, aujourd'hui, on doit penser le recrutement, pour justement faire grandir la Dream Team, ou pour s'assurer que l'équipe, peut-être plus tard, soit une réelle Dream Team quand on la compose depuis zéro, et surtout, comment on fait pour qu'une équipe qui marche bien, tu vois, ne devienne pas une équipe un peu bancale parce qu'on a une mauvaise recrue dans l'équipe, même si, sur le papier, on avait l'impression de tout cocher ?

Ludovic

Ouais, alors déjà, on va dire, sur ce grand sujet autour de la potentielle grande démission, en tout cas des métiers en pénurie, des gens qui, effectivement, quittent leur job à la recherche d'un meilleur épanouissement professionnel, etc., je pense que la meilleure réponse à ça, déjà, c'est de revaloriser le job de salarié, en fait. Aujourd'hui, c'est vrai, il y a 10-15 ans, l'entrepreneur, c'était la personne qui faisait un peu peur à tout le monde. Maintenant, c'est au contraire, c'est cool d'être entrepreneur — quand je dis entrepreneur, c'est vraiment au sens large, ça inclut aussi les indépendants, etc. Donc en fait, je pense qu'il y a un premier sujet, qui est de revaloriser le job de salarié, et de remettre à sa place aussi le boulot d'entrepreneur, qui est un boulot hyper dur, hyper exigeant, qui n'est pas fait pour tout le monde. Et je trouve qu'il y a beaucoup de fantasmes — pour moi, avoir été entrepreneur plusieurs années, être maintenant freelance, avoir été salarié pas mal d'années, j'ai pu tester plein de modes de collaboration, et en fait je me rends compte qu'on n'est pas tous faits pour les mêmes modes. Et justement, l'entrepreneuriat, au sens très large du terme, est très à la mode, et trop à la mode je trouve. Du coup, ça génère beaucoup d'illusions chez les uns et chez les autres. Et je pense qu'il va y avoir un mouvement arrière à un moment donné, où des gens vont tester le freelancing et se rendre compte que ce n'est pas fait pour eux, parce qu'en réalité, être à la fois bon commercial et bon expert technique, ce n'est pas évident, ce n'est pas donné à tout le monde. Et donc, je pense qu'on peut être excellent techniquement, mais si on n'est pas bon commercial, qu'on n'a pas les bons réseaux et qu'on ne sait pas se vendre, on n'ira pas très loin. Et ce n'est pas toujours compatible. Donc bref, tout ça pour dire que je pense qu'il va y avoir, à un moment donné, un retour arrière. Après, pour me recentrer... je pense que pour revaloriser le job de salarié, ça veut dire aussi revaloriser le job de manager, pour finalement se rendre compte que, quand on est dans une boîte, on a aussi la chance d'être drivé, accompagné, par quelqu'un qui sait faire et qui saura te faire grandir, etc. Et je pense que demain, ce sera l'un des avantages concurrentiels qu'une boîte aura par rapport à d'autres : avoir des bons managers qui sauront te faire grandir, et qu'en trois ans d'expérience dans telle boîte, en ressenti, ce sera peut-être presque comme dix ans d'expérience ailleurs, si tu avais été un peu livré à toi-même.

Jimmy

Ouais, c'est très juste. Alors Ludovic, on arrive à la fin de l'interview, il y a une dernière notion que j'aimerais aborder avec toi. On en a parlé brièvement, j'aime bien cette idée que tu donnes, que le N+1 ne soit jamais égal à zéro.

Ludovic

Je dirais que c'est un peu la notion du 1 + 1 = 3, c'est-à-dire qu'en fait, la meilleure personne du groupe aura toujours des idées moins fortes que le groupe qui se rassemble pour y réfléchir. C'est tout simplement ça. Et je pense qu'on va tous expérimenter, d'une manière ou d'une autre, à un moment donné, un échange un peu ping-pong où finalement il y en a un qui sort une idée, il y en a un autre qui en sort une autre qui a l'air complètement à côté de la plaque, mais mine de rien, c'est cette idée qui paraissait à côté de la plaque qui va faire penser à quelqu'un d'autre du groupe à une idée bien meilleure, et sans cette idée finalement très périphérique, on n'y serait pas arrivé. Et en fait, c'est vraiment ça : à plusieurs, on est toujours meilleur que seul. Et si vous mettez, encore une fois, cinq personnes ultra brillantes qui réfléchissent chacune dans leur coin à une idée, la meilleure idée individuelle de ce groupe-là sera toujours moins bonne que si on les avait mises ensemble pour réfléchir à plusieurs. Donc je dirais que c'est ça. Et c'est vraiment cette idée, s'il fallait la résumer, toujours par cette histoire d'équation mathématique : 1 + 1 = 3, c'est vraiment ça.

Jimmy

Merci beaucoup, Ludovic, pour le temps que tu nous as consacré aujourd'hui. C'est un vrai régal, j'ai encore appris plein de trucs, et je pense que c'est de bon augure pour démarrer la saison 3, c'est top, ça nous met sur de bonnes bases tout de suite. Est-ce qu'il y a un sujet qu'on n'a pas abordé, et sur lequel tu voudrais partager quelque chose, ou revenir un peu plus en détail ?

Ludovic

Écoute, oui et non, il y aurait un milliard de sujets qu'on pourrait voir par ailleurs. Je pense qu'on a abordé... enfin, en tout cas, je pense que, comme mot de la fin, ou comme résumé général, pour revenir un peu sur l'idée principale : moi, je vois beaucoup d'entreprises qui se penchent sur des sujets relativement artificiels, comme savoir si, sur la terrasse en haut de la boîte, on met plutôt une table de ping-pong, un baby-foot ou un bar à smoothies. Donc ça, c'est intéressant, mais je trouve qu'on gagnerait à repenser la raison d'être du manager au sein des entreprises, à savoir à quoi doit servir un manager chez nous, quel profil on met en face, et au final, du coup, à avoir des équipes de mieux en mieux accompagnées, de plus en plus épanouies. Et après, s'il y a un bar à smoothies en haut, génial, c'est un peu la cerise sur le gâteau. Je caricature un peu avec ces exemples, mais c'est vraiment ça, cette idée : parfois, je trouve qu'il y en a certains qui prennent le sujet par le mauvais bout, ou par des sujets un peu trop superficiels, qui sont très faciles à gérer mais qui, finalement, ne règlent pas le sujet en profondeur. Pour moi, c'est une vraie transformation, et c'est avoir aussi le courage de faire un peu le ménage auprès de gens qui ne sont pas à leur bonne place, et d'aller les déloger, mais positivement, pour faire en sorte qu'ils trouvent des places qui leur conviennent mieux, et sur lesquelles, du coup, ils ont un impact plus vertueux qu'aujourd'hui. C'est un peu ça, le résumé global de toutes les notions qu'on a pu aborder ensemble aujourd'hui.

Jimmy

Merci, Ludovic. Je rappelle qu'on peut retrouver ton livre, Dream Team, que je recommande à tout le monde. On y retrouvera plus en détail certaines des notions qu'on a abordées, et plus encore, parce qu'on n'a pas tout abordé aujourd'hui dans le podcast. On peut aussi te retrouver sur LinkedIn si certains souhaitent te suivre, je sais que tu es très actif là-dessus, et tu donnes beaucoup de conseils sur le management, d'une façon assez ludique, en fait. Il n'y a pas besoin de lire un article trop long, tu abordes les sujets avec un point de vue simple à comprendre, mais qui sont toujours très efficaces et percutants pour l'entreprise. Et puis on te retrouve sur ton site internet, Ludovic Girodon, mais je mettrai tout ça dans les notes du podcast. En tout cas, je te souhaite une excellente journée, excellente continuation, et je te dis encore mille mercis pour aujourd'hui.

Ludovic

Merci Jimmy, merci à tous, à bientôt, au revoir.

Jimmy

Salut.