27 octobre 2026 · ( 53 min ) · Entretien
La coopération au travail figure dans vos objectifs annuels, juste après la performance individuelle qui, elle, est la seule vraiment mesurée. Deux services partagent le même client et ne se parlent pas. Dans le vivant, l'alliance se passe de réunion : un oiseau et un dauphin chassent ensemble sans rien avoir en commun. Ce qui nous en sépare tient moins à l'organisation qu'à ce que nous craignons de montrer.
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On dit souvent que le poulpe a neuf cerveaux, un central et un dans chaque bras. Ce n'est pas une image. Sur ces 500 millions de neurones, à peine 40 millions sont dans la tête. Les deux tiers sont dans les bras, 40 millions par bras environ. Un bras sectionné continue donc de fonctionner pendant quelques heures. Autrement dit, l'intelligence de cet animal n'est pas là où on a l'habitude de la chercher. Elle est distribuée dans ce qui touche, le tangible.
Mon invitée a choisi cet animal pour parler de nos entreprises. Pas un singe, pas un loup, même pas une fourmi, mais un poulpe. Parce qu'un primate nous ressemble trop et qu'on croit le comprendre. Emmanuelle Joseph-Dailly est anthropologue de formation. Elle est formatrice et conférencière, et elle enseigne notamment à Centrale Paris. En octobre 2021, elle publie chez Eyrolles La Stratégie du poulpe, sous-titré 60 récits du vivant pour inspirer nos organisations. Le mot important, c'est anthropologue. Elle ne parle pas d'animaux, elle se sert du vivant comme d'un détour pour regarder ce que nous faisons, nous, les hommes, dans nos bureaux. Le rapport au temps, aux émotions, à l'erreur et à la coopération. On va suivre son fil : ce que le vivant fait de ses émotions, ce qu'il fait de ses alliances, ce qu'il fait de son temps d'apprentissage. Et on finira évidemment par les limites de la comparaison, parce qu'il y en a. Bonjour Emmanuelle !
Emmanuelle
Bonjour Jimmy !
Jimmy
Comment ça va aujourd'hui ?
Emmanuelle
Ça va bien, merci de cette introduction.
Jimmy
Avec grand plaisir. Alors j'ai le petit livre, je le montre parce que maintenant on met les vidéos de La Juste Performance sur YouTube, pour ceux qui veulent aller voir les vidéos. Emmanuelle m'a fait le grand plaisir de m'envoyer son livre, que j'ai dévoré sur la plage cet été. Et donc, on va parler de ça aujourd'hui.
Alors Emmanuelle, avant d'entrer dans les récits, je voudrais comprendre la démarche elle-même. Parce qu'avant d'être un livre sur les animaux, c'est un choix de méthode. Tu aurais pu prendre, on l'a dit, un loup, une fourmi, un chimpanzé. Bref, tu as choisi un animal qui ne nous ressemble en rien, et tu dis toi-même que c'est délibéré. Le primate est trop familier, on croit le comprendre avant même de l'avoir regardé. Qu'est-ce que tu vois chez le poulpe que tu n'aurais pas vu chez un animal plus proche de nous ?
Emmanuelle
Alors déjà, le titre d'un livre, souvent, il arrive à la fin. En tout cas, le titre de ce livre-là est arrivé à la fin du livre, et le livre parle assez peu de poulpe. Mais une fois que j'avais écrit ce livre, qui est donc une analogie de tous les rapprochements qu'on pourrait faire, de toute l'inspiration qu'on pourrait aller trouver dans le monde du vivant (par monde du vivant, monde animal et monde végétal, et évidemment la symbiose des deux, parce que c'est ça aussi qui est fabuleux), je cherchais un animal représentatif. J'avais pas envie d'un primate pour toutes les raisons que tu évoques, et en cherchant et en creusant, j'ai trouvé le poulpe.
Et le poulpe, c'est un animal extraterrestre. Il a un sang bleu. Il a un mini-cerveau dans chacun de ses tentacules. Il a trois cœurs. Il a plein d'éléments de compétences qui pourraient inspirer l'entreprise. Il est extrêmement résilient : amputé d'un tentacule, le tentacule va se régénérer. Il peut vivre dans des milieux extrêmement différents, donc extrêmement agile. Il peut respirer à l'extérieur de l'eau, à l'intérieur de l'eau, vivre en individuel. Et maintenant, on trouve des habitats collectifs. Il peut avoir ce qu'on appelle une transmission avant même d'éclore, c'est-à-dire qu'avant même de sortir de l'œuf, le petit poulpe peut voir au travers de la paroi de l'œuf, qui est translucide. Parce que comme la maman poulpe meurt au moment où les œufs vont éclore (elle meurt d'épuisement), il n'a pas de transmission intergénérationnelle. Donc la transmission de la compétence qu'il pourrait avoir petit, lui, il l'a quand il est encore dans l'œuf. La nature est quand même assez incroyable sur ça.
Et surtout, il est extrêmement ingénieux et créatif. Il peut se transformer en pierre, il peut se transformer en femelle, prendre l'apparat d'une femelle, changer de couleur, avec beaucoup de créativité et d'ingéniosité. Je me suis dit que tous ces apanages pouvaient être intéressants pour l'entreprise, et du coup il pouvait être le symbole d'un livre qui parle du vivant de manière beaucoup plus large, et de tout ce qu'on pourrait aller y trouver pour finalement s'inspirer et transformer nos organisations.
Jimmy
C'est vrai que tu le racontes comme un animal magique. Alors pour la petite anecdote, c'est dans le sud de la France, j'ai fait du snorkeling, et je sais pas si c'est parce que je lisais ton livre sur la plage, mais on a vu un poulpe qui s'était enterré, caché. On voyait juste ses yeux sortir, ses petits tentacules. Enfin, c'était vraiment assez incroyable.
Mais toi, tu n'es pas biologiste. Je l'ai dit, tu es anthropologue, et c'est quand même pas un détail, parce que ça veut dire que ton objet d'étude, au fond, c'est pas l'animal, c'est nous, les hommes avec un grand H, hommes et femmes. Quand tu observes par exemple une termitière ou un banc de poissons, tu cherches quoi exactement ?
Emmanuelle
Alors, j'ai été anthropologue. À l'origine, je suis anthropologue, mais ça fait 18 ans que je travaille en entreprise, et pas du tout comme une anthropologue. C'est-à-dire que je travaille en entreprise à la transformation des organisations, principalement sur de gros groupes, donc en m'éloignant beaucoup de l'anthropologie fondamentale et de la recherche fondamentale, et même de la recherche appliquée. Néanmoins, les codes de l'anthropologie restent les mêmes. Ils s'appliquent beaucoup dans ce livre-là, parce que j'aime le mélange des mondes, j'adore l'hybridation.
Je venais à l'origine du monde associatif, je travaillais dans l'écologie, et dans l'écologie au Proche-Orient, donc en plus dans une culture très différente. J'aime le mélange de la recherche et de l'entreprise : j'étais chercheur et ça fait 18 ans que je travaille en entreprise. J'aime aussi le mélange civil-militaire. Je trouve qu'on a beaucoup, beaucoup à gagner à aller chercher, aller regarder différents types d'environnement. L'entreprise, évidemment, connaît peu la recherche, et la recherche connaît peu l'entreprise. Et la nature et la culture sont des univers qui, pour moi, doivent se reconnecter, se regarder et apprendre à mieux se connaître. Je crois que la transversalité est la clé, surtout dans les organisations qui sont les nôtres, où on cultive l'aspect très binaire des choses, alors qu'on devrait, au contraire, cultiver la porosité entre les univers.
Je crois que j'ai gardé ce regard de chercheur et d'anthropologue dans mon questionnement, dans la rigueur de l'approche aussi, dans une forme de rigueur scientifique : c'est de recroiser les sources, de recroiser le propos. Mais mon propos dans ce livre-là, c'était de partir de l'entreprise, parce que c'est ce que je connais. Je connais le monde de l'entreprise, j'y ai évolué depuis toujours. J'ai enseigné un petit peu avant, mais ça a été le début de mon parcours. Et je voulais prendre des problématiques dans le monde du vivant qui intéressent l'entreprise, et pas l'inverse. Parce qu'il y a plein de problématiques dans le monde du vivant qui sont passionnantes mais qui ne font pas écho au monde de l'entreprise. Et moi, ce que je voulais créer, c'était des résonances, et qu'on puisse faire le pont entre les choses.
Donc pour reprendre ton propos, la termitière, elle est intéressante à mille aspects. Déjà, une termitière, c'est jusqu'à 8 mètres de haut, jusqu'à 1,5 million d'individus dans une termitière, et des pièces qui sont toujours à température ambiante. Donc aujourd'hui, pour nous, les Homo sapiens sur planète Terre, la température ambiante été comme hiver, ça nous intéresse. Et les architectes et les urbanistes du monde entier essaient de copier les systèmes de ventilation de la termitière, parce qu'ils sont juste incroyablement perfectionnés. Et tout ça n'opère que grâce à une forme d'intelligence de groupe, avec un phénomène extrêmement décentralisé, puisqu'il y a pas de chef dans une termitière. Donc rien que ça, c'est intéressant pour le monde de l'entreprise.
Jimmy
Oui, c'est hyper intéressant. Tu m'apprends encore quelque chose, et on l'avait vu dans ton livre. Là, tu parles de pont entre nature et culture. Ça me parle. Mais c'est quand même le passage d'un récit animal à la décision organisationnelle, qu'on connaît parfois comme très cartésienne, terre à terre. Tu vois où je veux en venir. Il y a même beaucoup de livres qui essaient d'aborder ces sujets, mais parfois on bascule carrément dans la fable. Alors comment tu franchis, toi, ce cap avec les dirigeants, avec tes interlocuteurs, pour que le vivant devienne un argument d'autorité en entreprise ?
Emmanuelle
Alors peut-être plus qu'un argument d'autorité, c'est un argument d'inspiration. Je pense qu'on n'est peut-être pas sur les mêmes échelles. L'inspiration, c'est une graine qu'on plante, un petit peu comme le sanglier qui, sur ses poils, va transporter des graines à 200 km, et ça va faire naître une autre espèce qui va être pollinisée 200 km plus loin. C'est ce qu'on appelle la sérendipité, c'est ce qui arrive un peu par hasard alors qu'on ne l'avait pas prévu. L'inspiration, pour moi, c'est un peu à ce niveau-là : c'est aller attraper des choses de manière complètement décentrée, alors qu'on est dans un raisonnement, dans une quotidienneté très différente.
L'idée, ce n'est pas une transposition directe, ce n'est absolument jamais de proposer de faire comme le macaque crabier ou bien comme le ver à soie. L'idée, c'est plutôt de se dire : regardons le vivant, qui est le plus gros laboratoire d'innovation organisationnelle depuis la nuit des temps, et peut-être que juste à côté de nous, il y a des choses qui, par la transposition analogique, par la métaphore, par le symbole, peuvent nous emmener dans un univers, déjà, d'émerveillement.
Je crois que l'émerveillement et la capacité à l'émerveillement, c'est une capacité qu'on avait enfant de manière extrêmement forte et qu'on a tendance à perdre au fur et à mesure que les années passent. D'une part parce qu'on a un rapport au temps extrêmement pressé, on est toujours très pressé, et que l'émerveillement, ça demande un peu de temps. Et d'autre part parce qu'on a une forme d'attitudes plus blasées face à la simplicité des choses. Mais une toile d'araignée, c'est plus solide, à épaisseur égale, que le plus solide des aciers. C'est utilisé dans des gilets pare-balles, et c'est une prouesse géométrique par ailleurs. Et quand on prend le temps de regarder ce que l'araignée y fait, c'est absolument bluffant. Donc ça paraît tout simple, mais ça fait peut-être partie des réflexes qu'on a perdus.
Donc l'idée, c'est d'arriver à faire des ponts sur des choses qui ont de la résonance pour le monde organisationnel. Et quand on parle frugalité, sobriété, quand on parle synchronisation, quand on parle créativité, agilité, leadership, capitalisation sur l'émotion, tout ça, le monde du vivant le fait extrêmement bien. Et peut-être que dans l'entreprise, on aurait plein de choses à aller chercher.
Jimmy
te montrer un exemple en entreprise d'une inspiration qui aurait été mise en pratique.
Emmanuelle
Il y a plein d'inspirations qui sont intéressantes. Par exemple, je peux évoquer la coopétition. La coopétition, c'est l'idée de coopérer avec un compétiteur. C'est un principe du vivant. Coopérer avec un compétiteur, dans le vivant, la nature le fait parce que c'est économique en énergie. C'est-à-dire qu'au lieu d'être en compétition, on est en coopération le temps d'un objectif donné. Typiquement, les bancs de poissons. Les mammifères géants, enfin tout type de mammifères, ont des grosses difficultés à attaquer seuls un banc de poissons. Parce qu'un banc de poissons, c'est extrêmement solide. Ça, c'est compact, ça s'autoprotège, c'est extrêmement résilient aussi. On sait maintenant qu'il y a des bancs de poissons inter-espèces, ça a été découvert assez récemment. Donc avec une complémentarité de compétences, et en gros, ça fait sous l'océan une grosse boule compacte, quasi inattaquable. Donc il y a des pièges assez sophistiqués qui ont été mis en place, notamment par les baleines ou par certains mammifères géants, pour attaquer des bancs de poissons.
Mais sinon, ce qui marche extrêmement bien, c'est l'alliance des fous du Cap, qui sont des oiseaux, et des dauphins. Les dauphins géolocalisent les bancs de poissons, chose que l'oiseau ne peut pas faire, et ramènent vers la surface les poissons. Et quand les poissons sont à un mètre sous la mer, les fous du Cap commencent à pouvoir les voir. Ça forme des grands rados, on appelle ça des rados. Et là, ils piquent dans la boule pour casser la boule. Et ça, c'est l'alliance de deux compétiteurs. C'est-à-dire qu'ils seraient compétiteurs, ils se nourrissent de la même chose. Mais ils font alliance parce que la nature est extrêmement bien faite et, dans les synergies, elle a compris que c'est en faisant alliance finalement qu'on obtient l'objectif.
Et ça, le principe de coopétition, il a notamment été mis en place dans les banques, suite à Kerviel, à Lehman Brothers, où les banques ont compris que le risque systémique allait toucher tout le monde. Donc il y avait un intérêt, bien sûr pas à partager les algorithmes haute fréquence, mais l'idée de se dire qu'il y a un certain partage, un socle de partage pour éviter le risque global. Et la cosmétique fait pareil sur l'impact carbone, les vignerons font pareil pour la formation. C'est quelque chose qui peut se répandre et auquel je crois beaucoup, le principe de coopération, parce que c'est un principe de négociation raisonnée, au sens de la négociation raisonnée d'Harvard, où tout le monde gagne et où on accroît le gâteau plutôt que le diviser.
Jimmy
Est-ce que tu sais si la coopétition perdure même quand les ressources diminuent ?
Emmanuelle
C'est très intéressant, ça, comme question. Alors, ce qui est intéressant, c'est que la nature s'autorégule beaucoup mieux que l'Homo sapiens, en adaptabilité par rapport aux ressources disponibles. Il y a des arrêts de reproduction quand les ressources diminuent, chez beaucoup de mammifères, mais aussi chez des oiseaux, par exemple. L'abeille arrête de consommer les ressources avant qu'elles ne s'amenuisent. Et si la coopétition diminue quand les ressources s'amenuisent, c'est difficile à dire. Mais on voit que, par exemple, chez la baleine, les techniques de chasse mises en place ont évolué ces vingt dernières années, ce qui est extrêmement court à l'échelle finalement du réchauffement climatique, parce que nous, on ne s'est pas encore adaptés aussi bien que la baleine s'adapte pour chasser à l'échelle du réchauffement des eaux.
Donc certainement les techniques évoluent, mais je doute que la coopétition ne se transforme… Je ne pourrais pas répondre scientifiquement à cette question, mais je doute qu'elle se transforme réellement parce qu'en fait, c'est un principe qui est extrêmement efficient. C'est-à-dire que faire tout seul leur prendrait beaucoup plus d'énergie, voire mènerait à un échec. L'oiseau n'est pas capable de géolocaliser, et le poisson ou le mammifère marin n'est pas capable de percer la boule.
Jimmy
Ça, c'est dans le cas, évidemment, où les hommes sont de toute logique. Je ne parle pas du reste du monde vivant, je parle de l'illogisme humain parfois. Donc question à suivre. Ton livre, lui, s'ouvre sur les émotions et sur le rapport au temps. C'est un peu un endroit inattendu pour moi quand j'ai commencé l'ouvrage. Je m'attendais plutôt à la stratégie, la performance en première partie. Donc je voudrais démarrer par là. Je crois quand même que ça fait le socle de tout le reste du livre. Tu dis que les émotions dites négatives, par exemple, ce ne sont pas des parasites. Je pense qu'on partage la même idée là-dessus, mais je vous donne le développer parce qu'elle signale un besoin qui n'est pas couvert. Et dans la plupart des entreprises, justement, on demande l'inverse. On demande de contenir ces émotions dites négatives en entreprise pour rester professionnel. Qu'est-ce qu'on perd concrètement à les mettre de côté ?
Emmanuelle
Alors, La Stratégie du Poulpe, c'est pas mon premier livre. Auparavant, j'ai écrit sur l'engagement et j'ai écrit sur les neurosciences, et aussi sur l'intuition. Donc les émotions, c'est un peu un sujet chouchou pour moi. Et tout ce que je partage dans La Stratégie du Poulpe, ça s'appuie sur la recherche en neurosciences autour des émotions. L'émotion, c'est un principe de survie du cerveau. L'émotion, elle est en nous depuis la nuit des temps, elle est arrivée avant le langage ou avant la pensée complexe. Elle arrive dans notre corps en trois dixièmes de seconde. La perception consciente de cette émotion arrive en plus du double. Donc quand l'émotion traverse, j'ai aucune conscience qu'elle m'a traversée. Donc l'idée de gérer une émotion est un non-sens complet. Ça n'existe pas. C'est un principe biologique de base. On ne gère pas une émotion.
En revanche, dans un monde social, on est responsable de ce qu'on fait de cette émotion. C'est-à-dire de comment on la transforme en pensée vis-à-vis de soi-même ou en action vis-à-vis des autres. Ou en pensée, évidemment, vis-à-vis des autres aussi. Mais je le précise, vis-à-vis de soi-même aussi, parce que la pensée vis-à-vis de soi-même est importante aussi dans un rapport sain à l'extérieur. Je ne crois pas du tout qu'il y ait des émotions positives et d'autres qui soient négatives. Je pense qu'il y a des émotions tout court, en principe biologique de base. Néanmoins, il y a un construit social qui dirait qu'il y a des bonnes émotions et d'autres qui sont moins bonnes, aussi parce qu'il y a une contagion émotionnelle. C'est-à-dire que si on se regarde et que toi, tu es en colère, la zone de la colère va s'activer en moi. C'est le principe des neurones miroirs. Ça ne veut pas dire que je vais en faire quelque chose, mais ça veut dire qu'elle va s'activer. D'ailleurs, elle s'active beaucoup moins en Teams à distance qu'en présentiel, du fait de notre animalité.
Mais ce qui va être intéressant, c'est de se dire : si on arrivait à faire quelque chose d'un peu animal de ces émotions, ça serait quelque chose de très intéressant. Typiquement, le rat capitalise sur l'émotion de regret. Le rat ne refait jamais deux fois la même erreur. Nous, les Homo sapiens, on refait tout le temps les mêmes erreurs. C'est même presque un principe de notre espèce. Ce qui est assez intéressant, c'est que non seulement il capitalise, il ne la refait pas pour lui-même, mais il la refait pas pour son groupe, parce qu'il en parle, il communique. Nous, quand on a une émotion de regret, on n'en parle à personne. Donc il y a quelque chose…
Jimmy
On ne le partage pas.
Emmanuelle
Voilà, on ne la partage pas. Du fait de barrières qui sont sociales. Et du coup, la psychologie sociale, je trouve, nous éclaire aussi beaucoup sur nos modes de fonctionnement. Et si on va voir le vivant, on trouve plein de manières de fonctionner qui peuvent être intéressantes en lien avec ces émotions-là.
Jimmy
Alors, si on le prend par l'autre bout… On parle de ce que le vivant fait de la peur et du danger, et si on parle de l'inverse, est-ce qu'il y a aussi de la célébration dans le vivant ? Parce que là, on parle de quelque chose de négatif, on parle de quelque chose de positif. En entreprise, alors, la célébration, c'est si on pouvait la mettre à toutes les sauces, évidemment, on en serait ravis, mais je ne sais pas si c'est très utile. Donc du plaisir pris ensemble, des moments qui ne servent à rien d'autre qu'à être vécus.
Emmanuelle
Mais alors, dans le monde animal, ça existe. On a longtemps cru qu'il y avait une notion d'instinct, c'est-à-dire typiquement que le plaisir dans le monde animal était… Par exemple, on a longtemps cru que l'acte de reproduction animale n'était que quelque chose d'instinctif qui menait à la reproduction. On sait aujourd'hui que c'est absolument faux. Il y a des comportements homosexuels dans le monde animal. Il y a une notion de plaisir pur, de jeu, voire d'humour. Les primates ont de l'humour, et l'humour vraiment au sens où on peut l'entendre, humains en quelque sorte, c'est-à-dire qu'ils font des blagues, font des jeux, font de la dérision de manière très ludique. L'animal a la capacité au rire. Aristote et Descartes nous avaient fait croire que non, que le rire était le propre de l'homme. C'est faux, absolument faux. Les rats émettent des cris de plaisir, les dauphins, certains chiens peuvent sourire. Finalement, cette action dite gratuite, entre guillemets, et vouée au plaisir seul, ce qui n'est pas une gratuité d'ailleurs, le plaisir est un élément de solidité du groupe, le rire est un élément de connexion à l'autre, existe aussi dans le monde du vivant.
Jimmy
Bien. Je pense que ça nous éclaire beaucoup sur, déjà, comment on vit de nos émotions et comment on peut les mettre en écho par rapport au monde vivant. Et là, si on passe des émotions aux relations, c'est quand même la partie la plus fournie de ton livre, que j'invite évidemment tout le monde à consulter, je le remontre pour ceux que ça intéresse. C'est celle où tu accumules les récits d'alliances. On a parlé de la coopétition juste avant, d'ailleurs. Par exemple le corbeau et le loup, le dauphin et le fou du Cap que tu as dit juste avant, le blaireau qui creuse [passage inaudible] dont profitent les espèces qui ne font rien. Le corbeau, lui, repère les carcasses depuis le ciel, le loup partage son butin, etc. Qu'est-ce que ça dit de nos services, si on veut développer un peu ce que tu disais en introduction, qui ont un intérêt commun et qui pourtant n'arrivent pas à coopérer ? On a parlé d'illogisme un peu humain. Est-ce que c'est quelque chose qu'on retrouve chez l'animal ? Puis, qu'est-ce que ça dit de nous, notre société, qui n'arrive pas à coopérer alors qu'on pourrait avoir un gain des deux côtés ?
Emmanuelle
Alors, la coopération est toujours le langage par défaut du vivant. C'est-à-dire que quand le vivant peut coopérer, il coopère : la compétition est beaucoup trop énergivore. La différence principale qui se loge entre l'humain et l'animal à cet endroit, c'est le rapport à l'ego. C'est pas neutre, le rapport à l'ego. On considère pas qu'il y a un ego animal. Il y a des principes qui se rapprochent de l'ego, dans le sens où il y a des luttes pour le pouvoir, évidemment, pour les avantages des hauts pouvoirs, que ce soit en matière d'accès aux femelles, d'accès à la nourriture, d'accès à un meilleur emplacement aussi pour dormir, par exemple. En revanche, l'ego en tant que tel, c'est-à-dire l'image renvoyée, l'image que je me fais de moi-même et que je voudrais renvoyer au monde, qui pourrait être une forme de définition de l'ego, c'est pas facile à définir, ça n'existe pas dans le monde animal. Donc ça crée une complexité de coopération, ce rapport à l'ego.
Pour plein de raisons, si on regarde, les recherches sont assez éloquentes sur ça, les raisons pour lesquelles on collabore moins. On a peur de se sentir redevable. On a peur de l'agenda caché de l'autre. On a peur de l'incompétence de l'autre. On a une méconnaissance de l'autre et on a peur de l'image qu'on pourrait renvoyer si on demande de l'aide. Donc ça fait beaucoup de peur, beaucoup d'appréhension, ce qui fait que ça freine le collectif. Le vivant se demande absolument pas ça.
Donc finalement, toutes ces questions-là de frein à la collaboration, elles sont aussi dues à l'image sociale qu'on veut renvoyer de nous-mêmes, mais aussi au fait que typiquement, en France, on a grandi dans un système éducatif qui nous a appris à gagner tout seul. On n'a pas appris à gagner en groupe, on n'a pas appris à travailler en groupe. Aujourd'hui, il y a un livret des compétences à acquérir avant l'âge de 6 ans, et dans ce livret, il y a encore une petite partie... Jusqu'à il y a quelques années, il n'y en avait que trois, de compétences collectives demandées. Donc finalement...
Jimmy
Je parle pas non plus des compétences émotionnelles, ce qu'on appelle aujourd'hui les soft skills. Je les vois pas dans les livres de mes gamins, ça. Alors que je les voyais aux États-Unis, par exemple.
Emmanuelle
Exactement, le monde anglo-saxon est plus en avance sur l'idée de former à l'empathie. Alors, peu importe ce qu'on met derrière le mot « former », mais éduquer, muscler un rapport empathique au monde. Et aussi à l'idée de se dire que tout ça, ça fait partie du monde pour construire demain. C'est-à-dire au-delà de tous les apprentissages qui existent à l'école et qui sont extrêmement utiles, mais c'est comment est-ce qu'on pense le monde de demain en coopération. Comment on apprend à faire avec l'autre, à faire avec son altérité, à faire avec ses différences, parce que c'est compliqué. Il y a un investissement de départ, c'est beaucoup plus simple de faire seul, à plein d'endroits. Et comment tout ça s'apprend, c'est complexe, parce qu'une fois qu'on arrive en entreprise, on nous demande de faire avec. On nous demande de faire avec les autres, on a des objectifs collectifs, alors que tout notre parcours académique, on a appris à faire tout seul.
Jimmy
Oui, pire encore, j'ai envie de dire, maintenant, avec les nouvelles technologies qui nous ramènent encore une fois à tout faire tout seul depuis chez soi. Par contre, je voudrais juste revenir à ce que tu disais avant. Tu dis : la compétition, c'est énergivore, évidemment, que ce soit même dans le monde économique. Si on prend les entreprises, ça coûte de l'argent, ça épuise les gens. Parfois, ça abîme beaucoup. Il y a une part d'ego. Tu dis que les animaux, ils pensent pas à ça. Donc, c'est-à-dire, presque, les animaux, ils sont dans le présent. Donc ça, ça leur permet d'avancer, alors que nous, on serait plutôt dans la pensée, dans la projection. Tu disais : on a peur de ceci, on a peur de ça. C'est ce distinguo qui nous empêche, ou qui nous empêcherait, de coopérer ?
Emmanuelle
Je crois que le monde animal, dans les rapports, fait au plus vite, fait au plus simple, fait au plus pragmatique. C'est-à-dire que parfois, il peut y avoir des alliances de circonstances, parfois il y a des alliances plus pérennes. Alliance de circonstances : le rémora, poisson nettoyeur qui vient nettoyer le requin sous la mer avec des stations de nettoyage. Parfois il y a des alliances plus pérennes : pique-bœuf, rhinocéros, ce petit oiseau qu'on a l'habitude de voir au-dessus du rhinocéros, qui peuvent être des alliances pérennes, semi-pérennes, puis après, il y a des alliances de plus longue durée. Mais l'idée dans le monde du vivant, c'est toujours d'avoir une forme de pragmatisme efficient, donc dans un rapport coût-énergie le plus optimal possible. Le monde économique est fait très différemment. Et un rapport au temps extrêmement différent aussi, puisqu'on est sans cesse dans une linéarité et dans une accélération sur cette linéarité.
Jimmy
C'est très intéressant, et j'ai plein de trucs qui popent, là, dans mon esprit. Notamment, dans ton livre, j'ai pas trouvé de sujet de trahison entre les animaux. Tu me dis : le requin vient se faire nettoyer les dents. Il ouvre la bouche, il y a un petit poisson qui va dedans. À quel moment il se dit : « Tiens, j'ai un petit creux, je vais le croquer » ?
Emmanuelle
Alors, c'est même pas une cacahuète, ça l'intéresse pas. C'est peanuts. Mais c'est un bon point.
Jimmy
Non, alors prenons un autre exemple. Mais tu vois ce que je veux dire ? On partage un espace commun, on partage de la nourriture, on partage, je sais pas, une température agréable, peu importe, puis je décide : je ferme la porte. Comme ça, j'en profite, et plus toi, j'ai plus de choses pour moi. Je parle quand même des animaux qui coopèrent et qui se trahissent, parce qu'évidemment, tous ne coopèrent pas, certains se font même... je sais pas si on peut dire la guerre, mais bon, ils s'entendent pas très bien.
Emmanuelle
Et il y a forcément aussi beaucoup de violence dans le monde animal. C'est simplement que c'était pas le propos de mon livre. Et évidemment, il y a ça aussi, puisqu'il y a du vol d'œufs chez les oiseaux. Il peut y avoir des farces chez les primates : typiquement, on vient chiper la nourriture de l'autre en cachette. Tout ça, ça existe, évidemment. Alors, trahison, ça serait un peu un anthropomorphisme de parler de ça. Il y a plutôt une idée d'opportunisme qui va émerger. Et il y a aussi, évidemment, beaucoup d'exemples de violence. Mais moi, venant du monde de l'entreprise, je voulais trouver des exemples plus vertueux pour l'entreprise, donc des exemples plus inspirants. Donc, je n'ai pas mis le zoom sur ces exemples-là, qui existent néanmoins. Ça fait partie d'un monde qui lutte pour sa survie.
Jimmy
Alors, prenons un exemple qui m'a parlé dans ton livre. Si on parle d'auto-organisation, je reviens sur les termitières. Tu nous expliques, et tu le diras mieux que moi : chaque termite dépose une boulette. C'est une trace qu'elle laisse dans l'environnement, qui va déclencher le geste suivant avec l'autre termite. Donc tu dis : il y a pas de chef, elle s'auto-organise. En entreprise, on n'imagine pas ça du tout. En entreprise, on fait des réunions, des points d'étape, des plannings, des jalons, c'est cadré, des indicateurs. On pourrait se passer de ça, ne pas s'écraser, s'auto-organiser ?
Emmanuelle
Alors, je crois que l'entreprise est un environnement très, très intéressant d'un point de vue anthropologique, qui a ses propres codes, et que de manière très locale, oui, on pourrait se passer d'un rapport à une forme de hiérarchie rigide. En grec, hiérarchie, c'est hieros et arkhos, c'est l'accession au divin. Donc quand on se dit qu'on parle de hiérarchie toute la journée, ça veut dire quelque chose. Et donc, oui, on peut se passer de cette rigidité verticalisée à plein d'endroits.
J'y crois notamment de manière locale en matière d'agilité. Je crois beaucoup au leadership distribué. D'ailleurs, il y a un prochain livre en collectif qui sort, où moi, j'ai écrit sur le leadership partagé, le leadership distribué, parce que je crois que l'idée de leadership, à l'instar des sociétés animales, pourrait se répandre entre les individus, qui ne devrait pas être un statut, qui pourrait être une compétence, donc une compétence un peu généralisée. Donc finalement, ce principe de la termitière, c'est ce qu'on appelle le principe de stigmergie dans le vivant. C'est Wikipédia : t'apportes une idée, je la trouve intéressante, je la complète, je l'incrémente. C'est un peu le principe aussi de l'improvisation théâtrale, je sais pas si t'en as déjà fait, mais l'improvisation théâtrale, le premier arrive, il apporte une idée et tout le monde suit, tout le monde tricote sur cette idée-là. Et ça, c'est un principe extrêmement intéressant.
Jimmy
Pour terminer, justement, sur les alliances du vivant, tu décris aussi les gorilles. Moi, j'avais une image du gorille, mâle alpha, un peu brutal, hyper violent, c'est lui le plus fort. En fait, tu dis non, justement : un gorille qui dirige sa troupe par la violence aurait plutôt tendance à se faire écarter du groupe. C'est correct ?
Emmanuelle
Oui, c'est le principe d'énormément d'animaux. Le pigeon qui a un mauvais leader se fait destituer. Dans beaucoup de clans et de groupes animaux, le mauvais leader se fait sortir.
Jimmy
Donc ça, c'est plutôt... on peut l'envisager comme une théorie, et qui serait visible dans le monde du vivant ?
Emmanuelle
En tout cas, ça peut être inspirant pour l'entreprise, dans le sens où ça pourrait encourager à évaluer plus la compétence de management et de leadership. C'est-à-dire qu'une fois que le statut est là, c'est pas la prérogative pour quelque chose, c'est au contraire un devoir pour quelque chose. Comme tout statut, ça s'accompagne finalement de droits et de responsabilités. Mais l'idée que le pouvoir serait associé avec une forme de prérogative sur les collaborateurs, je trouve que ce qui est intéressant, c'est comment le leadership s'accompagne finalement d'un devoir d'être un bon leader. Et dans l'accompagnement managérial, je dis souvent au manager, alors ça, c'est plutôt la casquette de coach, mais je dis souvent au manager qu'avant de manager les autres, il faut se manager soi-même. C'est-à-dire qu'il y a une écologie personnelle à avoir avant de penser pouvoir avoir de l'efficacité vis-à-vis des autres. Parce qu'on est bourrés d'angles morts. C'est-à-dire qu'il y a plein de choses qu'on ne voit pas dans le rétroviseur, qu'on voit quand on creuse un peu, quand on réfléchit, quand on travaille. Et c'est ça qui est intéressant. C'est ça qui montre que le management, c'est passionnant, qu'on peut avoir un impact formidable dans la vie des gens, mais c'est une responsabilité.
Jimmy
D'ailleurs, c'est un truc de fou, j'y pense. On évalue toujours par le haut. C'est toujours le manager qui évalue son équipe, le directeur qui évalue les managers et ainsi de suite. Et ça, c'est obligatoire en plus en France. C'est imposé. Jamais l'inverse. Peut-être que des entreprises le font, et c'est tant mieux. En tout cas, on n'impose pas d'évaluer son manager. Comme tu le dis, ce serait hyper intéressant.
Alors je voudrais qu'on passe à la suite. Le troisième mouvement du livre, c'est l'apprentissage. Il y a un chiffre que j'ai gardé en mémoire depuis que je l'ai lu. Cinq ans, c'est le temps qu'il faut à un jeune singe pour apprendre à ouvrir une noix très dure. Cinq années. Tout ça se passe dans le jeu, en imitant, avec des adultes, et surtout des adultes qui laissent faire, qui interviennent pas. Mais je peux pas m'empêcher de me projeter en entreprise. On attend de quelqu'un qu'il soit opérationnel, évidemment, le premier jour, et on parle de compétences, de monter en compétences sur quelques mois maximum, quoi. La notion de temps, comme tu disais, est très limitée. Qu'est-ce qu'on perd en compressant le temps dans l'apprentissage ?
Emmanuelle
Je crois que le temps ne se compresse pas dans l'apprentissage. Les contraintes organisationnelles poussent aujourd'hui les organisations à former leurs collaborateurs sur des temps très courts. C'est ce qu'on appelle l'apprentissage massé. C'est un peu l'exemple de la révision des partiels : on révise beaucoup de choses, on apprend beaucoup de choses sur un temps contraint.
Et on sait aujourd'hui qu'en ancrage mémoriel, c'est l'apprentissage diffus qui prime, c'est-à-dire des petites capsules répétées. C'est un petit peu comme si tu me disais : « Moi, je fais des abdos à fond le premier dimanche de chaque mois, mais à fond, du matin au soir, et je fais vraiment des abdos. » Je ne suis pas spécialiste des abdos, loin de là, mais c'est un petit peu la même chose. Faire des abdos, c'est tous les jours, tous les deux jours, tous les trois jours pour qu'il y ait une efficacité, voire toutes les semaines au pire du pire, mais certainement pas un dimanche par mois, toute la journée. L'apprentissage, ça marche un petit peu pareil.
Et puis il y a aussi une flexibilité mentale de la culture de l'apprentissage, c'est-à-dire que plus j'apprends, plus je suis à même d'être flexible mentalement pour apprendre, pour désapprendre, pour réapprendre. Plus j'ai une curiosité sur des champs extrêmement variés, plus finalement je vais incorporer les choses, et puis savoir faire des connexions et des liens de manière arborescente avec ce qui se présente.
Ce qui est intéressant, c'est que dans nos auditeurs qui vont écouter le podcast, c'est une chose de l'écouter, c'est une autre chose d'ancrer l'apprentissage. Et pour ancrer l'apprentissage, il faut en parler avec quelqu'un, il faut échanger, il faut partager, il faut y repenser. C'est reconvoquer le souvenir et le recontextualiser. C'est comme ça qu'on ancre un apprentissage.
Dans le cas du petit singe... oui, mais cinq ans, et pendant ce temps, il apprend à troquer, à négocier, à faire des deals, à regarder, à observer différentes techniques. Et évidemment, on a une courbe de progressivité qui est de plus en plus rapide en fonction de notre flexibilité mentale et de notre curiosité, mais à un moment, elle n'est pas compressable à l'infini. L'idée de se dire que la compétence va être développée avec des temps extrêmement courts de formation pure, c'est quelque chose qui ne fonctionne pas.
Jimmy
Oui, on est d'accord. Je reviens en plus sur ce que tu dis de la flexibilité mentale, parce que tu parles des abdos, donc ça me fait penser à Nicolas Vandel, que j'ai interviewé hier, qui avait accompagné nos fondateurs aux Jeux olympiques. Il nous explique aussi qu'en sport, et c'est comme en apprentissage avec ce que tu viens de dire, il faut prendre en compte la charge cognitive. C'est-à-dire que si mentalement on n'est pas disposé à faire du sport, ou si on n'est pas disposé à apprendre, ça marchera pas, on risque le surmenage. C'est un peu ce que tu dis, non ? Je me trompe ?
Emmanuelle
Je crois qu'il y a un rôle de l'envie qui est déterminant. C'est-à-dire que les collaborateurs en entreprise sont soumis, et évidemment leur manager, à des changements permanents, des transformations qui sont contraintes, c'est-à-dire qu'ils ne les ont pas souhaitées, ils ne les ont pas décidées à leur niveau. Mais néanmoins, il faut trouver des bulles d'envie, c'est-à-dire qu'il faut actionner le circuit de la récompense. Il faut voir où est-ce qu'ils peuvent finalement gagner quelque chose, où est-ce qu'ils vont avoir un intérêt dans cette transformation. C'est ça, dans la conduite du changement, qu'on doit actionner. Parce que c'est l'envie qui est le préalable à tout. C'est l'envie qui nous donne le moteur, c'est l'envie qui nous donne le souffle, c'est l'envie qui nous permet de surmonter les obstacles. Sans envie, finalement, on n'a pas la prédisposition à être dans le moment, en quelque sorte. On peut y être physiquement, mais pas psychiquement.
Jimmy
Tu fais aussi référence à Stanislas Dehaene dans ton livre, qui pose quatre conditions pour qu'un cerveau apprenne, et je trouve qu'il y en a déjà deux d'entre elles qui gênent beaucoup nos entreprises. Il faut se tromper. On l'a dit avec le rat tout à l'heure, le regret : il fait des erreurs, il apprend de ses erreurs, il les partage, parce que c'est l'écart entre ce que le cerveau prévoyait et ce qui arrive qui déclenche l'apprentissage. Et il faut être actif, parce qu'un organisme passif n'apprend pas.
Or, je l'ai dit, la formation, c'est souvent un module qu'on regarde en silence. Et pourtant, il y a quand même beaucoup de formations. Alors comment on fait pour continuer, pérenniser ce qu'on a appris en formation ?
Emmanuelle
Alors déjà, dans l'idéal, on a des petites touches de formation. Et puis ensuite, c'est comme l'idée d'un bon massage. Si j'ai envie d'un bon massage, là, dans une heure, je ne veux pas avoir un call extrêmement stressant juste avant et un call extrêmement stressant juste après. Parce que sinon, je vais perdre tout l'effet du massage. La formation, c'est pareil, ça peut pas se prendre tout seul. Il faut anticiper ce qu'on met avant et comment on la prépare, le moment de la formation, et puis ce qu'on en fait après. À quel moment on la transpose, à quel moment on en fait quelque chose, à quel moment on y revient, à quel moment on partage les apprentissages, à quel moment on teste, à quel moment on rate. J'adore la phrase de Samuel Beckett qui dit : « Essayez, ratez, essayez encore, ratez encore et ratez mieux. »
Jimmy
Alors, je voudrais revenir sur un dernier sujet sur l'apprentissage. On en a parlé rapidement et brièvement juste avant notre interview. Il y a une technique de mémoire qui remonte à l'Antiquité, on appelle ça le palais de mémoire. Je raconte pour nos auditeurs : on place ce qu'on veut retenir dans les pièces d'un lieu qu'on connaît bien, et on s'y promène mentalement pour le retrouver.
Ça fonctionne parce que notre cerveau possède des cellules spécialisées dans la position dans l'espace. Et c'est une découverte, d'ailleurs, qui a valu un prix Nobel en 2014. Alors pour la petite histoire, quand j'étais [passage inaudible] et que je préparais une thèse, je voulais faire une thèse sur ce sujet-là. Et mon maître de thèse m'a gentiment dit [passage inaudible]. Donc évidemment, je n'ai pas fait ma thèse. Je suis parti. De toute façon, j'avais autre chose à faire.
Mais quand même, pour illustrer, l'idée, c'est ce que j'essaie de voir avec mes enfants. T'as le problème de Pythagore, t'as du mal à t'en souvenir. Lis-le, mets-le dans le tiroir de la cuisine, là où on range les couverts. Tu sais où il est, et la prochaine fois qu'il apparaît en examen ou que tu en as besoin, va le chercher dans le tiroir de la cuisine. C'est à peu près ça. Nos bureaux, eux, deviennent parfois interchangeables, sans place attribuée même. Tu vois, c'est-à-dire que le monde est mouvant. Ça change autour de nous. L'arbre que tu vois sera peut-être abattu ou pris par la tempête demain, nos routes se transforment, nos villes changent. Est-ce que ça impacte notre rapport cognitif au monde, à notre savoir, à notre mémoire ?
Emmanuelle
Je ne saurais pas te le dire scientifiquement, ni à valeur de... C'est évidemment pas une vérité vraie, ce que je partage, mais je partage ma conviction. C'est que le cerveau a besoin de repères. Toutes les neurosciences le montrent. Comme on a besoin de repères, le cerveau cherche à s'économiser au maximum. Tout changement lui demande un effort. Il cherche à être en pilotage automatique la plupart du temps, à prendre des décisions plutôt intuitives.
Et comme il a besoin de repères, à chaque fois qu'on enlève un de ces repères, si on en enlève trop en même temps, c'est compliqué à gérer. Et les choses vont très vite. Il y a beaucoup de repères qui se transforment, qui vont être en mutation vers un inconnu. Le cerveau déteste l'inconnu. On a un biais de statu quo : on préfère toujours un présent, même insatisfaisant, à un futur promis. Donc ce n'est pas évident, ce qui se joue en termes de transformation.
On n'a qu'à regarder les six derniers mois : il s'est passé plus de transformations ces six derniers mois que dans beaucoup de dizaines d'années précédemment. Ce n'est pas simple, cette accélération de la transformation, pour le cerveau. Et évidemment, je crois que ça bouleverse un certain nombre de repères, avec la nécessité de s'adapter à un monde environnant, évidemment, et donc de développer une forme de neuroplasticité et de flexibilité mentale, qui me semble être la compétence numéro un à développer pour demain.
Jimmy
Comment on peut faire ? Si quelqu'un voudrait s'y mettre, là, gentiment, par petits pas, tu aurais un conseil, une orientation à donner ?
Emmanuelle
Ouais, je vous conseillerais de tester, de manger des choses qu'on n'aimait pas, d'écouter une musique qu'on n'aimait pas avant, de faire un sport qu'on ne connaît pas. Il y en a plein des super, des nouveaux sports, ça n'arrête pas de fleurir. De manger avec quelqu'un à la cafétéria avec qui on n'a jamais mangé, peut-être qui est à notre étage, mais peut-être qui est trois étages en dessous, voire même peut-être qu'on n'aime pas trop. D'ouvrir une page Wikipédia sur un sujet qu'on ne connaît pas. D'écouter la musique de ses enfants et de se dire : « Tiens, ils n'écoutent pas la même chose », voire d'aller à un concert avec ses enfants sur la musique qu'ils aiment. De prendre un nouveau chemin pour aller au travail. On prend toujours le même chemin, mais pourquoi ? Il y en a plein d'autres qui peuvent aller au même endroit. De faire une nouvelle activité. Il y a plein de façons de se muscler à la capacité de faire autrement. Parce que la capacité de faire autrement, c'est la clé pour nous demain. C'est une forme d'agilité sur un monde qui se transforme.
Et ça ne veut pas dire qu'on n'a pas besoin de repères par ailleurs. On a besoin de repères, mais on ne se teste pas quand tout vacille. On se teste quand on a des piliers. Ça, c'est important. C'est-à-dire qu'on a besoin de piliers pour se mettre en déséquilibre ailleurs.
Jimmy
Oui, c'est très riche, c'est très inspirant, merci. Surtout que tu le rappelles bien, c'est important, parce que l'inconfort, ça peut amener l'anxiété. C'est pour ça qu'on a des rituels, par exemple, j'ai sorti un épisode là-dessus dont j'en parle. Et donc tu as raison, n'allons pas dans l'inconfort quand il y a un peu trop d'instabilité. C'est le message que tu partages. Alors, ça passe vite, on a déjà plus de 40 minutes d'interview. Et donc je voulais finir en te mettant un tout petit peu malheureux, vraiment un tout petit peu en difficulté. C'est plutôt gentil, tu vas voir. Et ce n'est pas pour le plaisir de te contredire, mais surtout parce que la comparaison entre le vivant et l'entreprise a quand même des limites. Je voudrais pas que nos auditeurs sortent de là en disant : « On a raconté plein de trucs, c'est bien beau, mais franchement, moi, dans mon réel et mon quotidien, je ne sais pas comment je vais faire. » Donc je préfère qu'on les pose plutôt que faire comme si elles n'existaient pas. Alors, je vais commencer avec Hubert Reeves, notre regretté Hubert Reeves, que j'adorais. J'ai découvert un de ses livres quand j'étais au lycée. Lui défendait la forêt boréale comme un des écosystèmes les plus riches de la planète et comme un allié majeur contre le réchauffement, ce qui fait sa force et sa diversité. Si on applique cette image à l'entreprise, que se passe-t-il quand nos grilles d'évaluation standardisées éliminent la diversité des profils et des manières d'apprendre pour ne garder que des gens formatés sur les mêmes critères ? C'est un peu ça, dans les entreprises : on aime bien les gens qui nous ressemblent, et puis on aime bien faire des moules et des copier-coller.
Emmanuelle
Alors, déjà, moi, j'adore être mise en difficulté. Donc c'est absolument le bienvenu sur ce terrain-là. Ce que tu évoques, c'est le biais tribal. Le biais tribal, c'est un reliquat de l'évolution. On l'a en nous depuis la nuit des temps. Un biais cognitif, c'est un petit raccourci du cerveau qui permet au cerveau d'aller plus vite. Et le biais tribal, c'est un biais qui dit : j'aime bien ce qui me ressemble. Parce qu'à l'époque où on chassait le mammouth, j'avais besoin de reconnaître les membres de ma tribu et de m'acoquiner assez vite avec les gens qui me ressemblaient. Et puis c'est resté comme ça : on a plus confiance en quelqu'un qui nous ressemble et qui fonctionne comme nous. Et si en plus il vient du même petit village ou du même endroit du monde, ça me rassure. Donc je me sens en sécurité. Or, pour l'innovation, c'est un drame, ça. C'est-à-dire que du coup, on travaille une endogamie, un entre-soi, et puis on ne sort pas de ce rapport-là, et puis on a une complexité à travailler avec une forme d'altérité différente. Et on sait que la diversité, c'est un investissement de base, parce qu'au départ c'est plus difficile, et que c'est là où on va avoir un retour sur investissement : c'est quand on va arriver à dépasser les premiers obstacles, avec de la régulation tout du long, avec de l'explication de son mode de fonctionnement, en quelque sorte de sa carte d'identité personnelle. C'est : « Moi, je fonctionne comme ça, toi, tu fonctionnes comme ça. Peut-être que quand je vais en stress, je vais là, je vais être attentive à ça. Et toi, quand tu es stressé, t'es comment ? Et comment est-ce qu'on apprend à travailler ensemble ? » Donc évidemment, la résilience des écosystèmes est due à la diversité. Ça, c'est un principe du vivant extrêmement posé, extrêmement clair, mais un principe de l'humanité aussi. C'est-à-dire qu'il y a des dangers à l'entre-soi. Ne serait-ce que le danger de la reproduction de l'entre-soi, ce qu'on connaît parce qu'il est biologique, il est chromosomique. Mais ça fonctionne pareil avec la cognition et le monde qu'on veut créer.
Jimmy
Deux petits apartés. Quand j'étais aux US, j'ai adoré, parce que j'ai pu m'entourer d'équipes très multiculturelles. J'avais dans mes équipes des origines indiennes, espagnoles, mexicaines, coréennes. Enfin, je pense que j'ai le biais inverse : si sur ton CV tu as une culture différente, c'est le CV que je regarde le premier, souvent, parce que j'ai cette tendance-là. Mais je voudrais aussi qu'on revienne sur l'IA. Voilà, ça nous sort par les trous de nez, mais l'IA, à force d'utilisation, nous donne plus d'idées, mais plus de la même idée. Ça rejoint un peu ce que tu dis : il faut vraiment se mettre dans l'inconfort, parce qu'on a quand même tendance à l'utiliser par confort. On a l'impression qu'on a plein d'idées, mais si vous avez eu cette idée, c'est que votre concurrent l'a eue aussi. Merci de nous rappeler l'importance de cette diversité. Je continue à te taquiner un peu. [passage inaudible], que j'ai découvert, fait une objection qui me paraît assez sérieuse. L'évolution biologique avance par mutation aléatoire. Donc c'est un peu du hasard aveugle trié après coup. L'innovation en entreprise, elle est plutôt planifiée. Elle est financée, elle a des jalons, des étapes. On présélectionne des équipes, ce qu'on veut faire, etc. Donc les deux mécanismes, on est bien d'accord, ils ont rien à voir. Est-ce que cette comparaison-là, elle tient encore ? Est-ce qu'on pourrait s'inspirer du vivant et de son innovation, j'ai envie de dire, un peu aléatoire, pour la transposer à l'entreprise ?
Emmanuelle
C'est une vraie très bonne question. Pour innover, il faut des temps d'exploration. Pour des temps d'exploration, il faut une absence de ROI. Donc on ne cherche pas un retour sur investissement après deux heures d'exploration, parce que ça ne marche pas comme ça. Et l'exploration, c'est un cerveau qui vagabonde, qui peut vagabonder, qui a le temps du vagabondage. La difficulté de l'univers de l'entreprise, c'est qu'il a besoin d'un ROI pour exister, évidemment. L'entreprise marche avec un temps qui est un temps bénéfique, donc qui sert à quelque chose. Donc, d'une part, on n'a pas les mêmes profils qui sont en exploration et en exploitation, en quelque sorte, parce que le temps de l'exploration est un temps long, quand le temps de l'exploitation est un temps plus court. De l'exploitation des données, de l'exploitation d'avoir des rendus un peu concrets et un retour sur investissement un peu concret. Donc ce n'est pas une question simple, c'est un vrai paradoxe de l'entreprise. Et comme tout paradoxe, il est intéressant à adresser, et l'idée n'est pas de chercher à démêler. L'idée, c'est de se dire : comment est-ce qu'on fait, dans un monde contraint, parce que l'entreprise est un monde extrêmement contraint, pour trouver des sas qui sont des bulles de respiration dans lesquelles on creuse, on cherche, et peut-être qu'on va rien trouver, et peut-être qu'on va trouver, mais on ne sait pas. Et ça, le « on ne sait pas », l'incertitude, peut-être qu'en fait on finance quelqu'un à ne rien faire, entre guillemets, ou ne pas produire, pas délivrer de résultats, c'est extrêmement compliqué pour l'entreprise, et à juste titre. Parce que du coup, l'entreprise marche sur un modèle où les salaires de chacun doivent se justifier pour que le monde reste viable. Donc c'est une bonne question, parce que je crois aussi que les mindsets ne sont pas les mêmes, que les gens qui font l'exploration n'ont pas le même schéma de pensée, de penser en dehors des cadres, et que du coup, trouver des profils qui savent faire les deux, qui savent produire mais qui savent explorer, c'est pas si évident que ça non plus.
Jimmy
Rien n'est simple. J'ai une dernière question, qui est un tout petit peu plus personnelle, avant de conclure le podcast. Après toutes ces années que tu as passées à observer le vivant pour écrire ce livre, tes autres livres, qu'on mettra bien sûr dans les informations du podcast, quel est le mécanisme qui a changé ta propre façon de travailler, voire même qui a changé ta vie personnelle ?
Emmanuelle
C'est une très belle question. Je crois que c'est le rapport au temps. J'essaye, sans réussir à chaque fois, mais j'essaye de savoir m'arrêter pour regarder des choses assez simples, assez belles, et du coup d'avoir un rapport au temps différé, c'est-à-dire de ne pas être en linéarité seulement. Déjà, j'écris. L'écriture, c'est un peu comme l'exploration : parfois, j'ai prévu une semaine d'écriture et puis il n'y a rien qui sort, alors que j'ai banalisé dans mon agenda, ce qui est assez dur, une semaine entière pour écrire. Et ben au final, il n'y a rien qui sort. Et cette acceptation-là, elle est importante. Parce que parfois, je vais avoir un rendu d'écriture à des moments qui ne sont pas du tout pratiques pour moi. La nuit, des moments où j'ai des idées, mais c'est incontrôlable. Et c'est un peu ce que travaille Art Muntrosa, je sais pas si tu connais Art Muntrosa, qui est un philosophe que j'aime beaucoup.
Jimmy
[passage inaudible]
Emmanuelle
Qui évoque les résonances, et qui dit que parfois on va dans des environnements pour avoir de l'inspiration, et puis elle vient pas. Et puis on essaye de la forcer, l'inspiration, mais elle vient pas. Et ça, cette acceptation-là, elle est plus récente pour moi : se dire « bon ben, c'est pas grave, ça viendra à un moment donné ». Parfois les rythmes changent, mais l'idée de savoir ralentir, c'est loin d'être parfait encore pour moi. Mais ça a été un grand apprentissage, de se dire que du temps de rien, c'est du temps utile, qui a une utilité au rien. Et c'est pas du rien, c'est du temps de la pensée, c'est du temps de l'introspection, c'est du temps de silence. J'aime beaucoup le silence. Et je crois qu'il a une grande vertu et qu'il dit beaucoup.
Jimmy
Voilà, on a laissé quelques secondes de silence en plus derrière. Est-ce qu'il y a une dernière chose sur laquelle tu as un complément que tu souhaites apporter, quelque chose qu'on n'a pas assez exploré à ton goût, que tu souhaites ajouter avant qu'on conclue ce podcast ?
Emmanuelle
Peut-être rappeler qu'on fait partie de ce vivant-là. On en parle parfois comme s'il était extérieur à nous, mais on est des primates. On est une des espèces de primates, et à ce titre-là, c'est bien de se dire qu'on s'y connecte, qu'on se connecte à ce qu'il y a d'animal aussi en nous, nos sens. Nos sens sont des outils incroyables dans notre prise de décision, notamment. Ils nous éclairent dans notre prise de décision, ils nous éclairent dans notre intuition, qui n'est pas du tout quelque chose de chamanique, qui est un mode décisionnel, qui est le mode le plus utilisé. On voit d'ailleurs que les dirigeants prennent leurs décisions de manière intuitive à 100 % des cas, et qu'ils post-rationalisent par la suite. Peut-être une suggestion, une proposition, c'est de se connecter à ce vivant par petites touches. On n'a pas forcément le temps de s'y connecter beaucoup, mais rien que des petites touches, je trouve que ça a des vertus pour le monde qui nous attend.
Jimmy
Bien, merci Emmanuelle pour ton temps, tout ce que tu nous as partagé. On va terminer sur cette belle notion. Je rappelle ton livre, La Stratégie du Poulpe. Je mettrai évidemment le lien de tous tes autres livres dans la description de l'épisode. Et puis je te souhaite une très belle journée. Je te dis à très bientôt.
Emmanuelle
Merci, merci Jimmy pour ces partages.
Jimmy
À bientôt !
Emmanuelle
À bientôt !
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