Emprise au travail : la dette qu'on ne peut jamais rembourser (avec Wadih Choueiri)

L'emprise se joue à deux

Wadih nous le rappelle : l'emprise, ça se joue à deux. C'est pourquoi on définit tout de suite les termes d'emprenant et d'emprené en début de podcast. Il essaie de nous expliquer comment les mécanismes se mettent en place, et surtout à quel moment on doit être vigilant pour ne pas tomber dans un jeu d'emprise. Il faut bien sûr rappeler que cette situation n'est pas une fatalité et qu'on peut bien évidemment en sortir. Tout ça, je vous laisse le découvrir dans ce podcast, qui a été pour moi un podcast extrêmement touchant, car Wadih nous dévoile un peu aussi de son parcours personnel. Et on comprend mieux, peut-être, pourquoi Wadih aide les gens à sortir de cette emprise.

Enfin, retrouvez-moi rapidement sur LinkedIn afin de pouvoir gagner l'un des trois livres que nous allons mettre en jeu : L'emprise au travail, la comprendre et s'en libérer, de Wadih Choueri. Un livre que j'ai adoré et que je vous recommande chaudement. Je ne vous en dis pas plus et je vous laisse découvrir ce podcast. Allez, bonne écoute.

Salut Wadih.

Quant aux personnages, emprenant, emprené, il fallait bien les nommer, mais il y a beaucoup de limites au fait de mettre ces mots-là. Déjà, mettre emprenant et emprené, c'est catégoriser quelqu'un. Il y a quelque chose qui ne va pas dans la façon de le catégoriser. Dans le livre, j'explique bien que c'est un abus de langage que j'utilise pour aller vite. Mais il s'agit toujours d'une question de relation. Néanmoins, comme une situation survient et que l'on voit bien qu'une personne est de plus en plus en difficulté, une autre personne monte quelque part dans une forme de tyrannie. C'est une façon de caractériser ces deux personnages-là. Donc l'emprenant, c'est celui qui pose une forme d'emprise. L'emprené, c'est celui qui subit cette emprise, qui décroît, qui faiblit, qui se réduit, qui quelquefois se fait très mal, psychiquement et même du point de vue de la santé physique. Néanmoins, toujours important de rappeler que c'est une question de relation, c'est quelque chose qui se noue à deux.

Des blessures qui se rencontrent

Une blessure forte, dans l'un des exemples que je donne, c'est une jeune dame qui a 28 ans, qui n'a pas été vraiment appréciée à sa juste valeur dans sa famille, qui lutte pour se faire reconnaître, et qui rencontre un homme de l'âge de son père — justement, ce père qu'elle n'a jamais vu. Mais qui lui aussi est blessé. Lui aussi ne sait pas avoir des relations, j'ai envie de dire, saines, équilibrées, tranquilles. Et donc il se retrouve face à une personne — il ne le sait pas, c'est souvent inconscient — qui devient quasiment une proie pour lui. C'est-à-dire qu'il est là, il a besoin d'exercer son emprise, il a besoin de saturer son temps, il a besoin de liens. Lui aussi est blessé, sinon il ne ferait pas tout ça. Et dans les deux cas, c'est une histoire de blessures qui se rencontrent. Et ça s'accroche.

Il y a beaucoup de personnes en entreprise qui m'ont dit : telle personne, tel dirigeant, tel manager est une personne qu'on dit emprenante, harceleuse, etc., mais avec moi, ça ne fonctionne pas. C'est intéressant quand même. Il faut bien que ça s'accroche. Il y a quelque chose sur quoi ça s'accroche.

Peut-être simplement un point là-dessus. Quand nous disons que ce n'est pas si conscient que ça, les retours que j'ai pu avoir jusqu'à aujourd'hui, c'est : est-ce qu'on n'est pas en train de déresponsabiliser les personnes qui portent cet acte-là ? Ce n'est pas le cas, ce n'est pas pour leur trouver des excuses, c'est pour comprendre. Je crois qu'en comprenant ce qui se joue, on est un peu plus à l'aise pour traiter les sujets, pour désaffecter quelquefois, et pour traiter avec beaucoup plus de pragmatisme ce qui se joue et s'en sortir. Mais évidemment, quelqu'un qui met une pression folle sur quelqu'un d'autre, qui l'habite, qui le colonise quelque part, qu'il soit au travail ou qu'il soit chez lui, évidemment il y a quelque chose en lui qui sait qu'il est en train de faire ça.

Une affaire d'hommes ?

Encore une fois, ce sont des blessures qui se rencontrent. Néanmoins, peut-être que c'est la géographie aujourd'hui de ce qui fait autorité en entreprise, qui est malheureusement majoritairement masculine. C'est dommage qu'il n'y ait pas un équilibre. Et peut-être que de ce fait-là, statistiquement, on se retrouve avec plus de situations où le manager, plutôt homme, se retrouve en train de manager des hommes et des femmes, et potentiellement en train d'exercer son emprise sur une femme. Il y a également des situations dans le livre où je parle d'hommes qui ont été mis sous emprise par d'autres hommes ou par des femmes.

Le pouvoir de, le pouvoir sur

Les neurosciences nous ont beaucoup aidés à décrypter ce qui se joue au niveau neuronal quand nous nous retrouvons dans des lieux de pouvoir, quand nous nous retrouvons en position de pouvoir. Et finalement, quelque chose de l'ordre des neurones miroirs s'arrête de fonctionner, ne fonctionne plus aussi bien qu'avant. Et donc, la souffrance de l'autre, on la perçoit moins. Je ne pars pas du principe que les gens sont mauvais par essence — chacun a son paradigme, moi, le mien, c'est surtout que les gens sont bons par essence. Donc si on se met à faire du mal et qu'on continue à le faire, c'est qu'il y a quelque chose qui ne fonctionne plus, même au niveau neuronal et évidemment affectif. D'autres études en neurosciences ont montré qu'à un certain niveau de direction, on se voyait plus grand qu'on n'était. Ça, c'est intéressant aussi. Il y a une forme de toute-puissance qui peut émerger de ça.

Un autre terme qui est extrêmement intéressant, c'est l'autorité. Autorité, faire autorité, l'auctoritas en latin, c'est augmenter. C'est augmenter l'autre, c'est l'augmenter de sa capacité. Donc l'autorité, ce n'est pas l'autoritarisme, l'abus d'autorité. Et quelquefois on confond les termes, et c'est important d'y revenir. La langue est quelque chose de très intéressant dans ce sens-là.

Donc le pouvoir demande et appelle un cadre, et ce cadre est sécurisant. Quand un manager fait son travail, il est garant du cadre. Dans les approches systémiques, on dit que le manager se définit comme le garant du cadre. C'est-à-dire celui qui va savoir ce qui doit se dérouler dans cet espace, dans ce temps, et avec chacun dans cet espace-là. Et ça, c'est une sorte de garantie vraiment pour que les choses se passent bien et que personne ne soit malmené.

Tu parlais de définition de fonction, ou effectivement d'entreprises un peu plus… ou avec moins de règles. Ce n'est pas pour rien qu'on a vu émerger d'autres modèles comme les modèles agiles. Mais même dans le modèle agile, par exemple, il faut être très attentif à toujours être proche de l'esprit de ce modèle, et pas que le processus soit avant la relation. Donc ça, c'est quelque chose d'extrêmement intéressant, parce que beaucoup d'entreprises se lancent dans les nouvelles méthodologies, et ça devient un dogme, et le dogme dépasse la relation, finalement.

La dette qu'on ne peut pas rembourser

Dans le même principe, pour moi, l'un des pivots des collectifs et des sociétés, c'est la question de la réciprocité. C'est-à-dire : Jimmy, tu me donnes quelque chose, je te donne quelque chose en retour. Comme dans les approches du potlatch, tu sais, d'une tribu A vers une tribu B sur les îles du Pacifique : la tribu A donne quelque chose à la tribu B, la tribu B se trouve en train de devoir donner quelque chose à la tribu A. Et ça, c'est parfait. Quand la réciprocité est là, c'est un principe de base, et c'est ce qui nous permet de vivre ensemble.

Qu'est-ce qui se passe, si on poursuit l'exemple que j'ai donné tout à l'heure, quand cet homme d'âge mûr se met à donner énormément dès le départ ? Ça veut dire quoi, donner énormément, très concrètement ? Pour cette jeune femme, il lui propose un poste à 10 000 euros au-delà de ce qu'elle devrait avoir. Il lui propose une fonction qui la met directement en rapport avec lui — alors que tout le monde n'est pas en rapport avec lui. Il lui propose d'exercer une expertise à un niveau qu'elle n'a pas encore atteint. Il s'occupe d'elle : elle lui dit qu'elle va faire une opération, il s'y intéresse, il est dans une proximité comme on pourrait l'être avec sa fille ou avec sa femme.

Qu'est-ce qu'il est en train de lui donner ? Qu'est-ce qu'il est en train de lui donner en trop ? Cette femme le reçoit. Elle pourrait arrêter le jeu, elle pourrait lui dire : écoute, tu me demandes un élément médical sur mon opération, je crois qu'il y a une limite. Et ça serait très simple de pouvoir dire ça. Elle a 27-28 ans, donc ce n'est pas aussi évident que ça de poser ces choses-là. Et c'est là où la mécanique prend et se grippe. C'est-à-dire qu'à partir du moment où on n'a pas arrêté un premier geste, qu'est-ce qui se passe derrière ?

Quand tu es cette jeune femme, que tu es encore très jeune, que tu n'as pas encore validé ton expérience professionnelle, et que cet homme te donne la possibilité de briller, et que tu te dis : pour une fois, il y a quelqu'un qui a reconnu où j'en étais… C'est très difficile de se départir de ça.

Dans un premier temps, c'est plutôt sympa, c'est une lune de miel, tout se passe bien. Et à un moment, il commence à me faire une remarque. Et là, je me mets à courir. Et je veux absolument être à la hauteur. Sauf qu'il y en a une deuxième, et une troisième. Et toute la mécanique, c'est qu'à aucun moment ça ne puisse lui convenir. Ça fait partie de l'histoire. C'est-à-dire qu'à aucun moment elle ne puisse résorber sa dette, et qu'il lui dise : tu as bien fait. En fait, la dette n'est pas épuisable. Je vais réussir à solder cette dette puisque tu m'as fait confiance, donc je vais te montrer que je suis à la hauteur de cette confiance — et c'est là qu'on va de plus en plus loin.

Il y a une conférence que j'aimais bien, un TEDx de Guy Kawasaki, qui dit : lorsque vous rendez service à quelqu'un, faites-lui toujours savoir comment il pourrait vous rendre la monnaie de la pièce. Parce qu'on revient à un degré d'équité, et la prochaine fois il n'hésitera pas à vous redemander service. Alors que si on vous demande service une fois, deux fois — tiens, Wadih, tu viens sur le podcast une fois, deux fois, trois fois —, au bout d'un moment, s'il n'y a pas de réciprocité, du coup soit je ne te sollicite plus, soit tu me diras non. Voilà. Et j'ai trouvé ça très pertinent : quand quelqu'un dans l'entreprise me dit « je te le revaudrai », autant lui dire comment il peut revaloir ce qu'on a fait pour lui.

Je voudrais juste te dire un mot. J'aime beaucoup la phrase que tu as posée. Puisque tu parlais du conditionnel, tu dis : là, on rentre dans l'inconditionnel. Là, on rentre dans un inconditionnel qui est maltraitant. Là, on rentre dans une famille maltraitante, on rentre dans un endroit où il y a de l'abus. Parce que l'inconditionnel, heureusement, peut être porté par de très très belles valeurs, d'entraide, de solidarité, etc. Mais à certains moments, il est mortifère, tout simplement.

La mère suffisamment bonne

La mère suffisamment bonne. La mère suffisamment bonne ne commence pas suffisamment bonne. La mère, au départ, quand l'enfant est là, elle est extraordinaire. Elle est vraiment capable de capter tout ce qui se passe avec son enfant. Son enfant pleure à plusieurs étages d'intervalle, elle sait réagir, elle a un sixième sens. Cette mère extraordinaire est un peu la façon, pour ce bébé, d'être dans le monde. C'est comme si c'était un déploiement de qui il était dans le […]

Mais au bout d'un certain nombre de mois, il va se passer quelque chose. Un tiers — ça peut être le père, ça peut être la société — rentre dans la relation. Et il n'y a plus de relation exclusive entre la mère et l'enfant. Donc il y a un tiers qui vient déranger cette relation. Donc elle va être faillible, et elle ne va pas être extraordinaire. Et cet enfant, ça va générer chez lui du manque. Et ce manque va le mettre en mouvement pour développer ce qu'on appelle la relation d'objet. C'est-à-dire qu'il va apprendre à se saisir de son monde, à demander, à pleurer, à hurler, à sourire pour avoir ce dont il a besoin.

Et là, cette mère suffisamment bonne, c'est l'exemple de tout ce qu'on est. C'est-à-dire qu'on est faillible, et il faudrait effectivement qu'on apprenne à accepter cette faillibilité et à en faire quelque chose. Cette question d'être parfait ou d'être suffisamment bon est très intéressante, parce que si on était dans cette humilité-là, il n'y aurait pas de problème d'emprise. On a toujours une image idéalisée de nous-mêmes, et on a l'habitude de mettre dans les autres une image idéalisée. Si on acceptait simplement qu'un manager, c'est aussi quelqu'un de faillible, et qu'il ne peut pas représenter une forme de toute-puissance, mais que c'est simplement un manager qui a réussi, qui est bon, on ne le verrait pas aussi gros que ça, aussi grand que ça. De la même façon, si j'accepte que je ne suis pas cette star qui n'a pas encore été vue, tout de suite je peux me remettre en cause et arrêter le mécanisme d'emprise. Je ne vais pas développer plus, mais Winnicott est vraiment très intéressant.

Donc il y a un certain nombre de blessures qu'on peut vraiment décoder : le rapport au lien, le rapport à la sécurité. On a tous besoin, profondément, de sécurité, de se sentir en sécurité. Et la question de la sécurité, ce n'est pas juste une question d'armes ou de vie ou de mort, ça peut être une question de sécurité financière quelquefois. On a besoin également d'être reconnus comme une personne — pas reconnu comme un champion, reconnu comme une personne, tout simplement comme une personne. Et on a besoin aussi d'avoir des capacités d'action dans le monde. Si l'un de ces besoins venait à être touché, on en souffre et on essaie de le combler. Et Winnicott, si on aborde ce sujet-là, aborde énormément cette question du lien de l'enfant et de sa capacité à être seul, sans la présence d'un tiers.

Coach ou thérapeute ?

Il y a là par contre un point, un élément essentiel où on risque de basculer d'un côté qui est peut-être un peu plus obscur quand on parle de coaching. Je sais que toi, tu es très intéressé par la psychologie et la philosophie, par exemple. Est-ce qu'on ne joue pas, ou est-ce qu'il n'y a pas un risque, lorsqu'on rentre dans ces situations, de jouer au thérapeute lorsqu'on est coach ? Tu vois, on parle de Winnicott et [de Julien Lamère ?], on parle en fait de demandes et de blessures passées, qui est de l'ordre de la thérapie quand on regarde le passé pour se donner le passé. Le coach, lui, doit regarder vers le futur.

Mon champ d'expertise est très focalisé sur les situations justement de lien, à deux personnes ou collectives, avec des équipes qui peuvent quelquefois rentrer en collision, monter des lignes de démarcation, se faire violence. Moi, je travaille à partir de quoi ? Je travaille à partir d'approches que j'ai apprises, qui viennent en construction du coaching. Quelles sont ces approches ? Des approches qu'on appelle les thérapies brèves. C'est-à-dire que j'ai vraiment eu des cycles d'apprentissage autour de ce qu'on appelle la Gestalt-thérapie, l'approche systémique, l'approche narrative. Et ça fait un peu plus de 20 années que j'apprends ces disciplines-là.

Ma formation initiale était plutôt une formation de mathématiques. Et plongé complètement dans le bain de l'humain, je me suis dit que c'était probablement le seul champ qui était plus complexe encore que les mathématiques. Donc j'ai vraiment voulu approfondir. Ça fait 24 années que j'accompagne des personnes et des collectifs, et ça fait 24 années que j'apprends mon métier. Et donc c'est une suite sans fin d'apprentissage. À travers des disciplines, à travers des recherches personnelles. Sur la question de l'emprise, j'avais commencé une thèse qui a duré quatre années, que je n'ai pas pu clore du fait de mon activité professionnelle, mais j'ai voulu en livrer quelque chose à travers ce livre. Donc c'était un travail de recherche qui a duré quatre ans. Et puis on ne cesse de se renouveler.

Donc tu as raison, si on prend un peu les standards du coaching : qu'est-ce qui a trait à la limite entre le coaching, la thérapie, etc. ? On a besoin d'avoir un certain nombre de cadres pour pouvoir intervenir. Et l'essentiel, j'ai envie de te dire, ce n'est pas tant de ne pas intervenir en thérapie ou en coaching, mais c'est de nommer ce qu'on fait, et que la personne soit très consciente de qui elle a en face d'elle. Et jusqu'où on peut aller avec cette personne, et à quel moment, par exemple, on doit passer le relais et on doit proposer à cette personne de suivre autre chose : une psychanalyse, d'être suivie par un psychiatre, d'être suivie par un psychologue. Il y a beaucoup de choses possibles aujourd'hui en France.

Et j'ai envie de te dire, ce n'est pas obligatoirement la psychologie qui est la reine mère des approches possibles. C'est vrai qu'en France, elle a un statut particulier, il y a un diplôme particulier par rapport à ça. Mais beaucoup d'approches, qu'on appelle les thérapies brèves, ont fait vraiment la différence depuis une soixantaine d'années. Preuve à l'appui, chiffre à l'appui, sur certaines situations. Et ces thérapies brèves elles-mêmes ont été nourries par des approches philosophiques. C'est très compliqué de comprendre certaines thérapies brèves sans avoir lu Nietzsche ou Spinoza. Donc ça, c'est aussi une recherche.

La question est de savoir : est-ce qu'on essaye d'en faire une synthèse et d'essayer d'apporter quelque chose aux maux de cette société à travers tous ces apprentissages-là, ou est-ce qu'on reste derrière des termes, des terminologies, en se disant que c'est un peu brûlant, qu'il ne faut pas y aller ? Moi, j'ai fait le premier choix, tout simplement. En prenant des précautions, c'est-à-dire en étant supervisé depuis le début de mon activité. J'ai été supervisé par différentes personnes, pour comprendre aussi leurs disciplines. J'ai été supervisé par des psychosociologues, j'ai été supervisé par des psychanalystes, par des gestaltistes, enfin… Et donc ça m'a permis d'avoir différents regards sur ce que j'étais en train de faire avec les personnes, et de pouvoir le nommer, et de pouvoir faire un contrat avec les personnes pour qu'elles sachent que c'est ça qu'on allait faire ensemble. Et cette personne avait tout à fait la possibilité de dire oui ou non. Donc j'espère ne pas éluder ta question, c'est la réponse que j'ai envie d'y apporter.

Il ne faut pas imaginer que tout le monde va se mettre à jouer… C'est normal qu'on se pose la question, mais tout le monde ne va pas se mettre à jouer à l'apprenti sorcier en se disant : j'ai entre mes mains la pierre philosophale. Je crois qu'il faut aussi apprendre à faire confiance aux humains qui sont là, et à tout l'apprentissage que ça demande. Parce que je t'avoue que quand quelqu'un vient avec un lourd bagage, il faut être assez consistant pour être face à lui ou face à elle, et juste être là, présent, dans l'accueil, vraiment être vigilant pour ne pas faire d'erreur. Qu'on parle de ce sujet, qui est une prise en termes de complexité, de nuances, il faut vraiment y aller à deux fois. Donc ça demande vraiment un apprentissage de soi, une éducation de soi.

Et j'ai envie de te dire que très certainement je n'arrêterai pas, jusqu'à la fin de mon activité, d'apprendre. Parce que sinon, les apprentissages se sédimentent, finissent par raconter une technologie, une mécanique de soins, et on finit par être planté là avec une sorte de dogme qui finit par ne plus rien dire. Donc moi, je suis très heureux et joyeux de pouvoir continuer à apprendre sur moi-même. J'ai 53 ans aujourd'hui et je ne vois pas du tout d'arrêt dans ma pratique, parce que vraiment, ça me met en joie de pouvoir aider.

La tentation du sauveur

Donc, très certainement, j'ai voulu sauver tous ceux qui étaient proches de moi et les premières personnes que j'ai pu accompagner. Ça s'est arrêté très, très vite. Parce qu'en fait, tu vois, quand tu commences l'accompagnement — et pourtant, j'avais pris des précautions, j'avais commencé par une psychanalyse, j'avais commencé par me former, enfin… —, on voit les projections massives qu'il y a sur toi quand tu veux sauver quelqu'un. Il faut les maîtriser, ces projections, c'est même assez incroyable. On est vraiment adulé dans ces cas-là, et on n'est surtout pas là pour ça.

Donc surtout pas sauver. Même si l'intention est là — l'intention, c'est d'être bon pour l'autre, l'intention, c'est de pouvoir lui mettre à disposition un espace où il peut se retrouver, un espace où il va pouvoir retrouver un autre, c'est-à-dire moi en l'occurrence, l'accompagnant, où il va vivre une relation avec un être humain qui n'est pas de la même teneur que celle qu'il a vécue et qui était maladive. Autant c'est une personne qui te met en difficulté, autant c'est aussi une personne qui peut te réapprendre qu'on peut vivre sans violence, dans un rapport équilibré, sans essayer d'avoir prise sur toi, en te laissant tout le temps libre, même de t'extraire évidemment de l'accompagnement. Donc ça, c'est devenu des fondamentaux dans ma pratique d'accompagnement.

La novlangue de l'entreprise

J'ai une autre question qui me vient, en tout cas quelque chose qui me travaille beaucoup : tu parles de novlangue, de langue nouvelle, qui est peut-être parfois la langue de l'entreprise, ou la langue que l'entreprise veut mettre en place. Parfois, cette langue s'appelle le processus. On peut faire référence par exemple à certains jugements de hauts gradés nazis : quand on leur posait la question « mais ce n'était pas difficile de mettre en place la Shoah ? », par exemple, ils répondaient tout simplement « mais non, pas du tout, il suffisait de suivre les règles et les procédures ». Ces règles et ces procédures qui nous empêchent de penser par nous-mêmes. Et on parlait de terrain fertile tout à l'heure aussi : il y a l'emprenant, il y a l'emprené, et potentiellement un terrain fertile. Pourquoi tu abordes ce terme de novlangue dans la relation emprenant-emprené ?

Donc évidemment, on peut interroger ça. Et là, je rejoins complètement ce que tu dis sur ce processus et cette façon de dire « j'ai fait mon métier ». Eichmann, c'est un peu ce qu'il disait : j'ai fait mon métier. Le procès d'Eichmann est quand même assez incroyable à regarder. Il est glaçant. Et si vous voulez plus d'éléments sur Klemperer, Victor Klemperer, le livre s'appelle LTI, la langue du IIIe Reich. C'est très intéressant.

Donc évidemment, le langage contribue, et d'un point de vue systémique et d'un point de vue personnel, à la question de l'emprise. Pourquoi ? Tout à l'heure, tu plaisantais en disant que je ne mets pas le terme « ressource » avec « humaine ». « Ressource » et « humaine », c'est un oxymore. C'est-à-dire que ce sont deux sens antagonistes. Un humain ne peut pas être une ressource. Donc on colle ces deux termes-là ensemble et ça fait un peu disjoncter le cerveau, cette histoire-là. Jusque-là, ce n'est pas très grave — même si on peut se demander s'il n'y a pas un faux sens quand on veut voir son RH : est-ce qu'il est là vraiment pour être humain, ou est-ce qu'il est là pour gérer sa ressource ? Ça peut être questionné.

Mais il y a d'autres terminologies qui sont nées, sur les objectifs, sur l'atteinte des objectifs, sur le fait qu'on était une équipe de champions, la performance à tout prix… Les terminologies fleurissent. Et quelquefois, ça nous emmène dans une sorte d'hallucination de la réalité, et ça nous fait perdre le contact avec le réel. Quand tu parles en France d'un PSE, un plan de sauvegarde de l'emploi, ainsi renommé alors qu'avant il était nommé plan social — ce qui veut dire en fait un plan de réduction d'effectifs, si on est très concret… Donc il faut faire attention à ce qu'on est en train de dire et à l'habillage qui est porté par rapport à ça. Et moi, je suis pour les contrats clairs, donc pour qu'on se dise les choses. On a le droit de réduire les effectifs de l'entreprise, mais au moins ne nous faites pas disjoncter avec des terminologies. Laissez-nous conscients de ce qui est en train de se jouer pour nous.

Donc la novlangue peut participer massivement dans un système d'entreprise, et elle est traduite, reproduite, déployée par toutes les lignes managériales. Parce qu'il y a la question du manager : comment est-ce qu'il est adoubé manager ? Est-ce qu'un manager peut dire non, là je ne suis vraiment pas d'accord avec ce qui est en train de se jouer ? La plupart du temps, il va peut-être le penser, peut-être qu'il ne va même pas le penser, il va peut-être le mettre entre parenthèses, peut-être qu'il va vivre un fonctionnement automatique de manager. Mais quelquefois, quand il va le penser et qu'il va en avoir conscience, il y aura un sujet éthique pour lui. Est-ce que je m'oppose à ce qui me semble injuste, par exemple, ou est-ce que je vais dans ce sens-là, et donc je suis adoubé, et donc je monte dans la hiérarchie, et donc on peut me faire confiance, et donc je peux gérer un maximum de personnes et de responsabilités ?

Donc il y a quelque chose qui peut se passer massivement dans une entreprise dont l'outil est la novlangue. Et la novlangue, pas juste au niveau langagier, mais en se disant que le langage traduit la pensée, et que plus celui-ci est réduit, plus la pensée est réduite. Donc à un moment, on n'arrive pas à penser les situations. Dans une situation d'emprise, l'une des premières choses extrêmement difficiles, c'est qu'on n'a pas appris à dire sa souffrance. On n'a pas appris. Et comment veux-tu qu'une personne dans une organisation commence à dire : là, vraiment, je me sens maltraitée, etc. ? Dans une organisation où il n'y a que des winners, où on est une famille de gagnants, etc., déjà, tu es sorti du lot, tu es sorti du groupe. Et chacun de nous a besoin aussi d'un peu de conformisme social, d'être collectivement là, ensemble. Cet homme ou cette femme, c'est le mouton noir, c'est celui qu'on met de côté. Donc ce n'est pas avec lui qu'on va jouer la suite de la comédie. Oui, le langage intervient énormément dans ces questions d'emprise.

L'individualisation et la disparition du collectif

Et puis je trouve aussi qu'on est porté, je ne sais pas ce que tu en penses, par une forme d'autosuffisance. C'est-à-dire qu'on a l'impression de plus en plus de devenir, dans ces sociétés modernes, très autosuffisants. On n'a pas besoin des autres. Donc voilà, j'ai besoin de mon livre, je peux le commander ; j'ai besoin de mon repas, je peux le commander. Enfin, je n'ai pas besoin de grand-chose, en fait. J'ai envie de dire, même ma mort, je pourrais la mettre en scène assez rapidement et caler tout le processus qui va suivre. Maintenant, pourquoi pas ? On pourrait se dire pourquoi pas. Mais dans les situations justement d'emprise, ce qui manque, c'est le collectif. C'est-à-dire que c'est le collectif qui va relativiser ce qui est en train de se jouer à deux. Et l'une des premières choses qui arrivent, c'est que la personne s'isole toute seule. Et si la société va de plus en plus dans une autosuffisance, il n'y a plus la ressource, en fait, pour [affleurer ?] à nouveau.

La désemprise, et ce que dit le corps

Je vais essayer de répondre à ta question, qui est extrêmement difficile. La première chose, c'est que systématiquement, quand on est en difficulté, quand quelque chose ne va pas, c'est comme si on avait un gardien intérieur. Le corps parle. Le corps parle. Il commence même quelquefois à hurler. Il n'y a pas une situation que j'ai prise en considération dans ce travail qui n'ait pas eu un souci physique. Pas psychique, pas juste psychique : physique. C'est-à-dire une boule dans la gorge, des problèmes, des infections, beaucoup de questions, jusqu'au cancer, qui venaient accompagner cette situation-là. C'est comme si le corps finissait par dire à la personne : ça va trop loin, et là, tu ne peux plus ne pas le voir.

Moi, je fais énormément confiance aux sensations et à la conversation qu'on peut avoir avec soi-même. Mais ça, c'est une éducation, c'est vraiment une éducation. Et ce n'est pas obligatoirement l'éducation qu'on a reçue. Tu sais, très largement avant nous, dans les temps anciens — et Foucault l'a repris, en reprenant les philosophes grecs —, on parlait du souci de soi. Où travaille-t-on le souci de soi aujourd'hui ? Mais quand je te parle de le travailler, il y a des méthodes pour le travailler. C'est-à-dire qu'on commence une journée en s'interrogeant sur ce que j'ai envie de mettre dans cette journée ; à la fin de la journée, faire un examen de conscience de ce qui s'est joué : est-ce que c'est OK pour moi ? Un examen de conscience, ça ne veut pas dire que je vais me juger, je vais regarder comme un enquêteur neutre ce qui s'est passé dans ma journée. Foucault disait : on va faire des abstinences, être dans le jeûne, le jeûne alimentaire, pour ne pas obligatoirement broyer notre santé, pour ne pas non plus devenir dépendant de ces grandes fêtes, mais aussi un jeûne de la parole, pour se retirer de temps en temps et se faire réflexion. Les philosophes disent « se faire réflexion », c'est fléchir sur soi-même, réfléchir sur soi-même.

Donc je vois bien que je parle de quelque chose d'assez large, j'espère donner quand même des indications. Mais il y a quelque chose de l'ordre du corps qui va se manifester, et en souhaitant qu'on ne réagisse pas juste quand on tombe malade, mais avant : entendre tous les signaux qui sont envoyés. Il y a quelque chose qui nous fait transpirer, il y a quelque chose qui nous met à mal, il y a quelque chose que l'on sent empêché. Il y a des expressions de colère violente qui émergent à un endroit où elles ne devraient pas émerger. Il y a quelque chose qu'on raconte dans ce qui est en train de se passer. Et ces signaux, on peut les mettre de côté, ou on peut les prendre en considération. Et donc les prendre en considération, c'est se prendre en considération. Et ça, j'ai envie de te dire, c'est l'estime qu'on a de nous-mêmes. Et ça ne s'invente pas, ça se fabrique doucement.

Je n'ai pas envie de donner les trois, cinq tuyaux possibles, tu sais, pour réagir. Voilà. Ce que je peux dire quand même, pour ne pas éluder ta question, c'est que toutes les personnes qui s'en sont sorties, à un moment, ont accepté de regarder la réalité en face. C'est-à-dire : j'ai été embauché par cet homme, je n'avais pas la bonne expérience, etc. Effectivement, je n'ai pas été à la hauteur, j'aurais pu faire autre chose, etc. Je n'ai pas été génial, mais je n'ai pas été nul. Donc tu vois, ça, au moins cet examen de conscience-là.

C'est cet autre exemple que je prends, d'un juriste qui est nommé à un très haut poste, au temps où les banques étaient en train de fleurir. On lui a fait des ponts d'or. Et donc à un moment, on lui dit : voilà, on te fait un pont d'or, on te paye un salaire incroyable. Il prend, et il pense qu'il est très bon. À la fin de l'échange, il se rend compte qu'il n'est pas aussi génial que ça. Il est tout à fait bon, mais pas génial, pas extraordinaire. Il faut peut-être revenir à plus de retenue, revenir à de la mesure, peut-être choisir un autre poste. Accepter que dans cette expérience il s'est passé de bonnes et de mauvaises choses, qu'il n'a pas été tout le temps au rendez-vous, mais qu'il n'a pas non plus éludé tous les rendez-vous, que tout ce qu'on lui a dit de négatif n'était pas si terrible que ça, que quelquefois il y avait de la vérité dedans et quelquefois c'était complètement à mettre de côté. Donc, travailler sur une forme de discernement vis-à-vis de ce qui s'est joué, vis-à-vis de ce qui s'est joué en soi, vis-à-vis de notre propre positionnement. Tu vois, ça appelle à une prise de conscience de qui on est, et notre geste au travail, qui n'est quand même pas [nous ?]. Mais c'est cet examen de conscience-là qui permet de sortir de l'emprise.

Il y a juste un mot là-dessus : il y a un rapport à la honte dans ces endroits-là. C'est-à-dire que souvent, on a honte de se rendre compte qu'on n'est pas aussi brillant que ça, et on a du mal à traverser la honte. La seule chose à dire, c'est que la honte doit vraiment changer de côté. La honte doit changer de côté. On ne peut pas avoir si honte de quelque chose où on a été finalement un acteur, mais probablement pas le principal acteur.