Solitude du manager : pourquoi personne ne forme les managers à ce métier (avec Clément Bergon)

Un manager qui s'était senti étouffé dans son rôle

Clément possède un parcours impressionnant. Basé à Toulouse, il intervient partout en France et à l'international dans les pays francophones. Il est formateur et superviseur de coachs, enseignant en école de commerce et conférencier. Il accompagne les managers et dirigeants à accroître leur leadership et la qualité de leur posture managériale. En plus de ses vidéos inspirantes, Clément est également l'auteur du livre Bon manager, mode d'emploi, publié en 2023. Dans cet ouvrage, il propose une méthode étape par étape pour devenir le leader dont vos équipes ont besoin, en mettant l'humain au cœur de la pratique managériale.

Alors une anecdote sur Clément, c'est qu'avant de créer sa propre société, il était lui-même manager, mais se sentait étouffé dans ce rôle. Cherchant une nouvelle voie, il a rejoint l'Académie Zéro Limite [nom à vérifier], ce qui a marqué un tournant décisif dans sa carrière. Cette expérience lui a permis de découvrir sa véritable passion pour le coaching et l'accompagnement des autres, le menant à fonder sa propre entreprise et à devenir le coach inspirant que nous connaissons aujourd'hui. Alors nous sommes ravis de l'avoir avec nous pour discuter de son parcours, de ses conseils et de sa vision du management. Bonjour Clément !

Le manager qui le veuille ou non est amené à coacher

Et aujourd'hui, manager sans connaître un petit peu les méthodes d'accompagnement pour pouvoir aider ses collaborateurs à grandir, à progresser, à évoluer, devient de plus en plus difficile. Et donc, en effet, beaucoup de managers sont confrontés à cette situation. Comment je fais pour les accompagner ? Comment je fais pour ne pas être dans cette posture du patron, entre guillemets, dans le sens péjoratif du terme ? Et donc c'est vrai que ça devient vraiment une clé essentielle à développer.

Dans cette différence, en effet, un coach... si on rentre dans une définition, si tu me permets, parce qu'il y a beaucoup de personnes qui ne savent pas vraiment ce qu'est un coach. Est-ce que tu serais OK que déjà on définisse ce qu'est un coach ?

Le consultant, le mentor et le coach

Et en fait, si on regarde, qu'est-ce que c'est tout d'abord qu'un consultant ? Un consultant, c'est quelqu'un qui a une expertise pointue dans un domaine, et en général on va le contacter parce qu'on a un besoin, un objectif ou une problématique à régler concernant le domaine dont il est spécialiste. Et on va lui demander d'analyser la situation et derrière de proposer une solution, un plan d'action pour pouvoir atteindre ce que l'on veut atteindre ou régler la problématique donnée. Donc en fait, il analyse et propose quelque chose. Et parfois derrière, on va même proposer au consultant de prendre un petit peu les rênes et d'accompagner l'équipe pour que le plan d'action soit mis en œuvre.

Autre posture, le mentor. Alors le mentor, c'est pareil, c'est quelqu'un qui a de grandes connaissances et de grandes compétences dans un domaine donné. Et on décide d'aller au contact de ce mentor, apprendre de lui tout ce qu'on a à apprendre. C'est-à-dire qu'on arrive comme une éponge, et on va se faire mentorer, et on va essayer d'absorber toutes ses connaissances et ses compétences pour nous-mêmes les développer.

Et après, il y a un coach. Un coach, normalement, à la base, son rôle c'est d'accompagner la personne de là où elle est, quel que soit là où elle en est, vers là où elle veut aller. D'ailleurs, un coach, ça vient du vieux français : le coche, la coche, qui est une espèce de calèche. Vous savez, quand on dit « rater le coche », c'était rater la calèche — on pourrait appeler ça rater le bus ou rater le métro aujourd'hui. Et donc le cocher, c'était le conducteur du coche. Et donc le coach, c'est tout simplement... ça vient de là, c'est celui qui nous transporte du point A au point B.

Et donc en fait, le coach, c'est tout simplement quelqu'un qui va maîtriser des techniques de questionnement, qu'on appelle des questionnements calibrés, pour aider la personne à trouver ses propres solutions, à réfléchir et trouver ses propres solutions. Donc on doit avoir des stratégies de questionnement, des méthodologies qui amènent la personne à réfléchir et à trouver ses propres solutions les plus efficaces et à les mettre en œuvre. Voilà ce qu'est un coach, normalement.

Et donc finalement, c'est cette posture-là — même si d'une certaine manière on peut être amené à adopter les trois postures, mentor, consultant, coach, en tant que manager — mais c'est cette posture-là de coach, c'est-à-dire maîtriser les techniques d'accompagnement, de questionnement calibré pour amener les personnes à trouver leur propre solution et devenir autonomes et proactives, qui justement prend de plus en plus de place au sein de la posture managériale.

Bon technicien, donc futur manager

Finalement, il est très bon... je pense qu'il y a encore cette vieille école. Il est très bon techniquement. Il a des super résultats dans ce qu'il fait. Bingo, ça va être le futur manager de l'équipe, parce que forcément, l'équipe va avoir de bons résultats. Et on oublie très rapidement toutes ces compétences qu'on appelle les soft skills, et puis ne serait-ce que la formation managériale, l'accompagnement, etc. Comment on fait alors aujourd'hui pour former les managers à devenir coachs, qui parfois n'ont même pas été déjà formés à être managers ?

Et donc, une des grandes difficultés justement, c'est cette absence de formation. C'est-à-dire qu'on a l'impression que devenir manager, c'est quelque chose d'inné à partir du moment où on était bon techniquement dans un domaine. Sauf que quand on regarde les chiffres, c'est alarmant. C'est alarmant. C'est-à-dire que statistiquement en France — il faudrait que je retrouve la source, si tu veux on peut la rechercher — mais c'est à peu près les trois quarts des managers en activité qui souhaiteraient ne plus manager. Et la raison est toute bête : c'est que lorsqu'ils arrivent sur un poste de manager, en général ils se rendent compte que le ratio salaire et problèmes à gérer, pour dire ça poliment, n'est pas du tout proportionnel.

Le piège de faire à la place

Et souvent quand on est dans le stress, quand on a des collaborateurs qui arrivent avec des problèmes, la plupart des managers justement vont tomber dans le piège soit de dire quoi faire, soit de faire à la place. Résultat des courses, ils vont faire à la place, pour plein de raisons potentielles. Parce que soit ils veulent gagner du temps, soit ils veulent être sûrs que c'est bien fait, soit ils veulent être sympas et soulager leurs collaborateurs, soit ils veulent s'assurer que c'est fait exactement comme ils veulent. Il y a plein de raisons qui sont toutes plus ou moins bonnes, on pourrait dire.

Le piège dans tout ça, par exemple, c'est que progressivement, à force de faire le travail ou de dire quoi faire, ils envoient inconsciemment le message à leurs équipes qu'ils ne leur font pas confiance. Donc à vouloir les soulager, à vouloir les aider, en fait progressivement ils apparaissent comme étant un mauvais manager, parce que justement ils n'aident pas les collaborateurs à s'autonomiser. Et donc plus le manager travaille à la place de son équipe, plus il apparaît comme mauvais.

Accepter une deadline plus longue au début

Du coup, est-ce qu'il n'y a pas à revoir complètement le mindset, de ne pas seulement mettre — encore une fois — la charge sur les épaules du manager qui veut bien faire, en disant « tu veux bien faire mais ça se passe mal, il faudrait que tu changes » ? Mais peut-être repenser un peu la façon dont on voit le manager, et dont on voit l'organisation ou les interactions dans les équipes.

Trois casquettes : commandant, leader, coach

Comment dire ? Vis-à-vis de collègues de travail ou vis-à-vis de sa hiérarchie : oui, bien sûr qu'on va utiliser parfois, et si on les connaît, des outils de coaching, notamment des outils de communication, des outils de questionnement, ça va nous permettre de gagner en efficacité. Je vais donner un exemple tout bête, mais imaginons : on est en pleine réunion de direction avec ses collègues et sa hiérarchie. Le fait de maîtriser l'art du questionnement va forcément beaucoup plus favoriser les réflexions communes et aider tout le monde à avancer. Donc c'est sûr que si on maîtrise ces outils-là, forcément on va gagner en efficience en termes de solutions trouvées, originales, efficaces, etc.

Donc maintenant, l'idée n'est pas forcément d'aller coacher son N plus 1, même si de temps en temps ça peut être utile. C'est sûr que maîtriser par exemple l'art de la réponse aux objections, maîtriser l'art de la communication, ça peut être largement utile, notamment pour réduire par exemple des comportements sous stress ou réduire des comportements agressifs, comme on peut malheureusement parfois être amené à gérer. Donc oui.

Le projet Oxygène de Google

En fait, l'anecdote est assez rigolote, du début de cette étude-là, de ce projet interne à Google. C'est que, fut une époque, ils se sont posé la question de prendre, je dirais, la mouvance — de se lancer dans cette mouvance des entreprises libérées, et donc de supprimer les strates hiérarchiques. Je crois que ça a duré huit semaines avant qu'ils fassent marche arrière toute. Je ne veux pas dire que l'entreprise libérée ne fonctionne pas, je ne suis pas le bon pour juger de ça, puisqu'a priori il y a des entreprises qui fonctionnent très très bien sur ce modèle-là. Maintenant, en tout cas, eux, à ce moment-là, ça n'a pas fonctionné.

Donc ils se sont dit en effet qu'ils avaient peut-être mal fait les choses. Et pour cela, ils ont lancé une étude en interne qui s'appelait le projet Oxygène, pour répondre d'abord à deux grandes questions. La première, c'est : est-ce que ça sert à quelque chose d'avoir un manager ? Et la réponse à cette question a été clairement oui. Et la deuxième question, c'était : qu'est-ce que ça donnerait si on avait des bons managers ? Et clairement, on voyait que oui, ça aurait des excellents résultats. Et donc est venue la question suivante, qui était très logique : en fait, c'est quoi un bon manager ? Et donc ils ont mis en place un protocole de recherche pour essayer de créer le portrait-robot du manager idéal, pour progressivement former en interne leurs équipes.

C'est une étude qui continue à tourner. Il y a eu au début huit critères qui ont été trouvés, après ils en ont rajouté deux de plus sur le tard. Mais c'est vrai que, notamment parmi les critères assez intéressants — parce que c'est des choses assez évidentes qui sont ressorties, je pourrais d'ailleurs vous dire quels sont les points mais ça fait peut-être un peu rébarbatif de lister les dix — il y a deux choses qui sont très importantes, vraiment, qui ressortent. C'est que la compétence numéro un d'un bon manager, loin devant toutes les autres, c'est d'être un bon coach.

Voilà. C'est-à-dire soit consciemment, c'est-à-dire en ayant appris les outils de coaching, soit le fait que les managers aient développé par eux-mêmes dans leur pratique managériale une posture de coach. Et donc ça, c'est vraiment la clé numéro un qui ressort. Et le point le moins important qui ressort de tous ? C'est le seul sur les dix qui n'est pas un critère obligatoire : c'est maîtriser les compétences techniques de son équipe.

Le manager qui ne savait pas faire le métier de son équipe

Et j'ai une anecdote que j'adore. C'est qu'il y avait une fois une équipe de managers que je formais dans une entreprise. Il y en avait une vingtaine, vingt-deux je crois, dans la salle. Et quand on a vu ces données-là, forcément, comme souvent, ça réagit en disant « oui, non, mais non, je ne vois pas comment on peut faire si on ne maîtrise pas les compétences techniques ». Voilà. Et là, il y en a un qui, timidement, a levé la main au fond de la salle. Mais moi... Il venait d'un tout autre domaine, il était manager dans un tout autre domaine, il avait été recruté, et en fait il ne savait absolument pas faire ce que savait faire son équipe.

Et là, en fait, ça a créé un blanc, parce que c'était son équipe qui avait les meilleurs résultats en France. Et donc, en fait, comme il disait : je n'ai pas d'autre choix que de faire confiance, je n'ai pas d'autre choix que de déléguer et faire confiance au savoir-faire de mes collaborateurs. Et je crois que ça a été une belle prise de conscience pour cette équipe de managers, ce jour-là.

Un manager et un coach, ou les deux dans la même personne ?

Donc besoin d'un manager, OK. Est-ce que du coup on pourrait imaginer que dans le futur, on va chercher des coachs au sein de l'entreprise, et puis forcément des managers ? On pourrait avoir des gens qu'on va peut-être appeler managers, gestionnaires, qui vont s'occuper peut-être des congés, des plannings, des choses — il y a besoin de tout, genre d'organiser le fonctionnement de l'équipe. Et puis à côté, mettre un coach, comme on pourrait avoir un Scrum Master en agilité : quelqu'un qui vient apporter du soutien aux équipes, qui vient libérer la parole dans les équipes, qui vient s'assurer que tout le monde prenne sa place dans les équipes, qu'il y a une place, pour que l'environnement de travail soit suffisamment sain. Est-ce qu'on pourrait dissocier les deux ? Est-ce qu'il faut absolument — parce que tu disais le manager est amené à coacher — est-ce qu'il faut absolument que ce soit l'un et l'autre ?

C'est juste quelques outils simples et basiques, certaines postures à développer, qui finalement derrière peuvent vraiment leur changer la vie et gagner en sérénité, gagner en tranquillité, parce qu'ils savent que derrière, les équipes vont devenir de plus en plus autonomes, proactives, fortes forces de proposition.

Le meilleur manager que vous ayez eu

Je suis persuadé que la raison pour laquelle vous considérez que ce manager a été le meilleur manager pour vous, c'est simplement parce qu'à son contact, vous avez eu la sensation de progresser. Ni plus, ni moins. Et ce manager a pu être très doué et bienveillant, comme il a pu être remuant et confrontant. C'est-à-dire que ce n'est pas le côté bienveillant ou le côté confrontant qui a fait de lui un bon manager. Ce qui a fait de lui un bon manager à vos yeux, et inconsciemment, c'est simplement parce que vous avez eu la sensation de progresser à son contact.

Donc, qu'est-ce qui fait que vous avez progressé ? C'est ça, la question. Tout simplement parce qu'il vous a challengé. Ce n'est pas celui qui a tout fait à votre place, ce n'est pas celui qui vous a donné la béquille, entre guillemets. C'est celui qui, au contraire, vous a amené à vous dépasser, qui vous a demandé de vous challenger, de trouver des solutions, de vous autonomiser. Et c'est lui que vous gardez en tête comme le meilleur manager. Ou elle, bien évidemment.

Donc c'est pour ça qu'en fait, sur cette question — est-ce qu'il faut dissocier ou pas — vu que ce qui fait qu'on considère un manager comme étant bon, c'est la sensation de progresser à son contact, je trouve plus simple finalement d'enseigner aux managers les méthodes d'accompagnement pour aider les gens à progresser.

Une casquette de coach, pas un métier de coach

On a deux fois le même intitulé de poste, coach, pour à la fois des professionnels et à la fois des gens qui ont un certificat de coach et qui sont peut-être moins professionnels, pour ne pas dire plus. Et à la fois on demande au manager d'avoir aussi cet intitulé de poste, coach, qui somme toute demande quand même beaucoup d'efforts, d'énergie, de compétences. Comment on trace la frontière ?

C'est moi qui appelle ça des phases de compression-expansion. C'est-à-dire que des fois on va mettre un peu la pression, puis relâcher, puis remettre un peu la pression pour relâcher, pour aider la personne finalement, justement, à aller chercher les solutions. Et dès qu'elle va vers les solutions, ça crée de l'expansion. Donc il y a tout un tas, on va dire, de clés, mais qui sont plus des clés posturales que forcément des outils de coaching.

Oui, il n'est pas utile qu'un manager maîtrise tous les outils de coaching. C'est une certitude. Et même si on regarde les outils de coaching, si vous faites X écoles de coaching, ils ne vont pas vous enseigner forcément les mêmes. Donc l'idée, c'est d'avoir une sélection d'outils de coaching qui ont fait leurs preuves dans l'accompagnement, notamment en entreprise, de manière à ce que ça puisse correspondre à la réalité du terrain.

Je donne un exemple tout bête : un manager ne va pas être amené à faire une roue de la vie à son collaborateur, ça n'a strictement aucun intérêt. Qu'un coach fasse une roue de la vie parce qu'il fait de l'accompagnement personnel ou même professionnel, OK, on peut le comprendre. Mais une roue de la vie auprès de son collaborateur, ça n'a aucun intérêt. Par contre, maîtriser des outils de conscientisation, de résolution de problèmes ou d'atteinte d'objectifs, là oui, ça a un intérêt. Ou de gestion de conflit, oui, là ça a un intérêt.

Donc en fait, c'est purement arriver à avoir dans sa besace une sélection d'outils simples à mettre en œuvre et efficaces pour pouvoir accompagner ses collaborateurs, et parallèlement apprendre à endosser cette casquette, à adopter cette posture où on va être centré sur l'autre à 100 % et on va l'accompagner vraiment. On va être là pour lui, pour l'aider à grandir. Et des fois c'est confrontant. Des fois c'est confrontant. Mais c'est toujours bienveillant.

Qui est là pour le manager ?

Le manager est là pour ses équipes en toute bienveillance, ce qui n'empêche pas l'exigence, comme dirait Thierry Willième. Il est là pour eux, il les supporte. Première question, tu me dis quand tu es prêt à répondre après les trois : qui est là pour le manager ? Qui a-t-il pour le supporter, l'aider, etc. ?

Deuxième question. Le coach — donc on a bien cette posture pour le manager, c'est pas un temps plein, c'est parfois peut-être qu'il fait un pas de côté, il prend une posture de coach quand il a le temps, quand il a l'énergie, quand il a les outils, voilà. Donc est-ce que cette posture-là, finalement, elle est uniquement pour le manager ? Est-ce que quelqu'un qu'on aurait nommé comme leader dans l'entreprise, ou qu'on aurait identifié comme leader, ne pourrait pas aussi avoir cette posture de coach, finalement ? Ou même quelqu'un qui est sur le terrain au quotidien, mais qui peut être un très bon mentor et qui a un très bon relationnel avec les équipes — pourquoi on ne pourrait pas aussi lui attribuer cette fonction de coach ?

Et puis, qui forme, on va dire, le manager coach ou le leader coach ? Est-ce que c'est une école de coaching ? Est-ce que c'est un coach expérimenté ? Est-ce que c'est un mentor, quelqu'un qui a déjà cette casquette et cette posture ? J'imagine que ça peut être oui à tout, tu vois. Mais allez, je te pose les trois questions, d'habitude je ne le fais jamais, je les garde en réserve. Voilà, je te laisse te débrouiller avec ça.

Donc, qui est là pour le manager ? Je dirais que le manager, il a la chance d'avoir des collègues. Il a la chance d'avoir sa hiérarchie, mais il y a aussi son équipe : on peut avoir d'excellentes relations avec son équipe, même si on est le N plus 1, d'accord ? Alors c'est sûr qu'il y a forcément une forme de défiance vis-à-vis de son manager, parce qu'il y a un peu ce côté « c'est notre N plus 1, c'est notre patron, donc il fait partie de la direction pour nous », donc forcément on ne peut peut-être pas tout dire à notre manager. Et c'est tout à fait compréhensible, et c'est sain, c'est normal.

Maintenant, le manager, logiquement, il a des collègues et il a une hiérarchie. Donc c'est vrai que si on arrive à créer — il y a des entreprises qui arrivent à créer ça merveilleusement bien — une ambiance d'entraide entre managers, une ambiance de communication saine avec la hiérarchie, ça aide beaucoup à lutter contre la solitude du manager. Après, on peut aussi aller trouver des contacts en dehors du travail. Mais au sein du boulot, c'est sûr que ça va être les collègues et la hiérarchie.

Pour le dirigeant, très souvent, ça va être les clubs de dirigeants. Et bien sûr, la famille proche. Mais le piège, c'est qu'en général, aux proches, on a beaucoup de mal à exprimer nos difficultés, que l'on soit manager ou dirigeant. Par exemple, le dirigeant, souvent, il a cette sensation qu'il doit être fort, il doit être solide. Et donc se montrer fragile auprès de ses proches, c'est aussi inquiéter ses proches, parce qu'un dirigeant qui est inquiet, ça veut dire qu'il y a des problématiques dans l'entreprise, et donc ça peut être aussi beaucoup de complications pour la vie de famille. Donc en général, le dirigeant, il se montre fort malgré tout, malgré lui.

Et c'est pour ça qu'il y en a beaucoup qui ont un coach, les dirigeants d'entreprise. Parce que très souvent, le seul qui peut avoir une écoute bienveillante, attentive et dissociée, c'est le coach.

Le dirigeant qui annulait ses rendez-vous

Donc là, j'ai pris mon téléphone, je l'ai appelé. Je lui ai demandé : « Pourquoi tu me payes ? » — « Comment ça ? » — « Pourquoi tu me payes ? » — « Pour que tu m'aides, pour avancer dans ma boîte, faire évoluer l'entreprise. » — « OK. » Je lui ai dit : « Donc si je comprends bien, là tu es en galère, tu es confronté à des grosses problématiques, et celui que tu payes pour t'aider à réfléchir, pour gérer tes problématiques, ça fait deux fois que tu annules ces rendez-vous. »

Et là, il y a eu un gros blanc. Je dis : « Donc, tu ne trouves pas qu'il y a un illogisme là-dedans ? » Je dis : « Si c'est juste pour m'annoncer des bonnes nouvelles et dire que tu es le plus beau, le plus grand, le plus fort, moi ça ne sert à rien, je ne suis pas là pour ça. » Je lui dis que je suis devant sa porte. On était dans une exigence bienveillante. Il a bien senti que c'était pour lui. Je le secouais pour lui dire qu'il n'est pas tout seul.

La posture de coach à toutes les strates

Donc oui, il n'y a pas que... J'irai à toutes les strates de la hiérarchie, à partir du moment où on est amené à manager. Alors des fois, il y a des gens qui ont des titres de managers mais qui ne managent qu'eux-mêmes. Et moi je parle véritablement du fait de manager des personnes, c'est-à-dire vous avez des personnes sous votre responsabilité, vous les pilotez. Là, oui, développer une posture de coach.

Qui forme le manager coach ?

Alors, il y a plein de possibilités. Il y a en effet des entreprises qui forment en interne leurs managers et qui font ça divinement bien. Il y en a qui passent par des formateurs externes et ça se passe magnifiquement bien. Il y en a qui mettent en place des tutorats, et des fois ça se passe aussi magnifiquement bien. Maintenant, en effet, l'idée c'est d'avoir un protocole et de s'assurer que ça fonctionne. Je ne dis pas qu'une solution est meilleure qu'une autre, parce que dans tous les cas, si ça marche, c'est bien. Le problème, c'est tout simplement de ne pas le faire.

Donc, quelle que soit la solution que vous choisissez, choisissez-en une. Mais ne laissez pas les managers finalement face à leurs difficultés. Parce que si on regarde comment font les managers, tout simplement : ils achètent des bouquins, ils regardent des vidéos, ils achètent des formations. C'est-à-dire qu'ils sentent bien qu'il y a un besoin qui n'est pas comblé au sein de leur entreprise. S'ils se forment et qu'ils cherchent, c'est qu'en interne ils n'ont pas eu les outils qui leur ont été fournis pour y parvenir.

Donc il y a un réel besoin, il y a de véritables attentes, et je le vois au quotidien. C'est-à-dire que clairement, des fois ça m'amuse : on me dit, sur des formations, « mais là vous allez avoir le top management, donc attention, là c'est des personnes très expérimentées ». Et en fait, on se rend compte que oui, c'est des personnes qui ont su développer de véritables compétences, souvent instinctives, et qui ont de grandes qualités en termes de posture, en termes d'intelligence, etc. Mais malgré tout, souvent, ces personnes prennent une claque. Et quand on les amène à gérer certaines situations spécifiques en training : « OK, là, ça, tu gères comment ? » — et on voit que ça bloque. Les personnes ne savent pas clairement quoi faire face à une situation donnée. Alors que si on sait quel outil utiliser face à chaque situation donnée, ça facilite les choses.

Se former soi-même quand l'entreprise ne le fait pas

Mais je trouve ça très positif aussi de se dire : moi-même, je vais me payer une formation, je vais regarder comment je peux faire, ou je vais me prendre un coach. Je vais prendre dix séances avec un coach, moi-même, puisque l'entreprise ne veut pas me le payer, pour s'ouvrir de nouvelles portes, tout simplement.

Manager, ça ne s'invente pas

Mais je ne dis pas que l'entreprise doit tout mettre en œuvre pour que tous ses managers soient des cadors. Mais dans l'idéal : une personne est nouvellement promue en tant que manager, voici déjà les clés fondamentales pour changer de posture et passer d'opérationnel à manager. Après, si la personne veut aller plus loin et se perfectionner, libre à elle.

Six mois sans voix

Je vais vous raconter brièvement une expérience. Lorsque j'étais tout jeune, quand je jouais au rugby, j'ai eu une blessure à la gorge qui m'a amené à être muet pendant plus de six mois. Et en fait, c'est impressionnant, ce que l'on apprend à se taire.

Donc vous en apprendrez beaucoup plus, et vous verrez que vous obtiendrez beaucoup plus de... comment dire. Vous aurez des relations de bien meilleure qualité avec vos équipes en les écoutant vraiment et en cherchant à les connaître, plutôt qu'à vouloir essayer de paraître et de les convaincre. Une phrase toute faite que j'aime bien dire, c'est : « Vous intéresser sincèrement aux autres vous rendra plus intéressant que de chercher à être intéressant. »

Mettre du carburant dans le moteur

C'est-à-dire que très souvent, quand on est manager, quand on est dirigeant, on évolue parce qu'on est quelqu'un de performant, de bosseur, et souvent, ben voilà, on bosse plus que les autres, on va dire ce qui est. Sauf que très souvent il y a un piège terrible dans lequel on peut rentrer. C'est que je bosse plus, donc je suis fatigué, donc je suis moins productif. Comme je suis moins productif, je bosse encore plus pour essayer de compenser cette baisse de productivité, donc je suis encore plus fatigué, etc. Et vous vous imaginez quelle est la fin, malheureusement, de ce cercle vicieux.

Si vous voulez être un moteur pour votre équipe, vous n'avez pas d'autre choix que de mettre du carburant dans le moteur. Et moi je me suis rendu compte que pendant très longtemps, j'ai négligé ce carburant. Pendant très longtemps, je considérais que tout passait en secondaire après mon boulot. Et bien je n'ai jamais été aussi performant qu'à partir du moment où je me suis fait passer en priorité, et surtout où j'ai fait aussi passer ce qui était important pour moi, c'est-à-dire notamment les personnes que j'aime, mon bien-être, etc. Donc ritualiser son bonheur. Donc s'il vous plaît, ne négligez pas de ritualiser votre bonheur. Ça sera votre plus grand carburant.

Clairement on arrive, comme je l'ai dit, à la fin de ce podcast. Merci pour ton temps. C'était riche, c'était chouette, j'ai passé un super moment. Est-ce qu'il y a un sujet qu'on a abordé, ou qu'on n'a pas abordé, sur lequel tu souhaites revenir ou sur lequel tu souhaites dire un mot avant de conclure ce podcast ?

Le livre, la plateforme

Et donc là, notamment, on vient de... on a sorti une formation sur la gestion des comportements difficiles en entreprise avec Patrick Collignon. Et nous avons — que je ne te dise pas de bêtises : un, deux, trois, quatre — il y a cinq autres projets de formation qui sont en cours de création. Donc on est juste « wow », parce qu'on a eu cette idée il y a pas longtemps et en fait on nous contacte de plus en plus pour... aujourd'hui même, déjà, j'ai eu deux propositions de formation pour cette plateforme, donc c'est fabuleux.