28 août 2023 · 29 min · Entretien
La perte de sens au travail se glisse dans une réunion de rentrée où l'entreprise déroule une histoire qui n'a rien de la vôtre. Le poste tient, les objectifs sont atteints, et vous avez pourtant le sentiment de faire de la figuration. Nolwenn Bernache, paléoanthropologue devenue coach, regarde ce qui accroche un parcours individuel au récit d'une entreprise.
Avec
Nolwenn Bernache
À propos de Nolwenn Bernache
Nolwenn Bernache-Assollant est paléoanthropologue de formation, devenue coach en leadership après avoir travaillé en archéologie antique puis préhistorique au Muséum d'histoire naturelle. Depuis plus de quinze ans, elle applique ce qu'elle appelle les leçons de l'Histoire au management, et a accompagné plus d'un millier de managers en France.
Sa thèse centrale : un collaborateur reste engagé quand son histoire personnelle vient s'accrocher, à un moment donné, au récit de l'entreprise, un peu comme un personnage secondaire qui entre dans l'intrigue principale d'un film. Quand ce raccrochage n'a jamais lieu, elle observe l'apparition d'un sentiment très précis, celui de faire de la figuration, d'être la cinquième roue du carrosse. Un sentiment qui, selon elle, démobilise plus sûrement qu'un désaccord sur les objectifs.
Nolwenn Bernache-Assollant utilise volontiers un atelier inspiré de l'Antiquité grecque pour parler d'engagement collectif. Avant les hoplites, les cités grecques valorisaient le héros solitaire, capable à lui seul de faire basculer une bataille. Puis les cités ont aligné leurs soldats en phalange, chaque bouclier protégeant à la fois son porteur et son voisin. Si un seul hoplite fuyait, il exposait tout le rang. Elle y voit l'origine du fonctionnement démocratique des cités, et une métaphore directe de ce qui tient un collectif de travail : chacun protège une partie de soi et une partie de l'autre.
Elle refuse par ailleurs de travailler la gestion des conflits, une expression qu'elle juge trompeuse, et préfère poser les conditions de la réconciliation. Pour elle, une équipe ne devient réellement une équipe qu'après avoir traversé un premier conflit et l'avoir réconcilié. Sans friction, dit-elle, on resterait un monde d'insectes sociaux, parfaitement organisé mais incapable d'évoluer.
Le saviez-vous
Le saviez-vous ?
Nolwenn Bernache-Assollant utilise une métaphore empruntée à l'Antiquité grecque : avant les hoplites, les cités valorisaient le héros solitaire au combat. Puis elles ont aligné leurs soldats en phalange, chaque bouclier protégeant son porteur et son voisin. Elle y voit l'origine du fonctionnement démocratique des cités, et une image directe de ce qui tient une équipe de travail.
Le saviez-vous ?
Nolwenn Bernache-Assollant refuse de travailler la gestion des conflits, une expression qu'elle juge trompeuse. Pour elle, une équipe ne devient réellement une équipe qu'après avoir traversé un premier conflit et l'avoir réconcilié.
Jimmy
Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode du Petit Manager. Tout d'abord, vous l'aurez peut-être remarqué, mais les épisodes ne sont plus diffusés une fois par semaine, mais une à deux fois par mois, et il y a donc beaucoup moins d'interviews que sur la saison 3. La raison est toute simple : c'est que mon activité professionnelle me prend beaucoup de temps et que je n'ai pas forcément le temps que je souhaite consacrer au podcast. La deuxième raison est que je souhaite que celui-ci reste qualitatif, et donc je prépare toujours mes interviews avec autant de rigueur que sur la saison 3.
Sachez également que je recherche un sponsor pour la saison 5, et qu'il suffit de me contacter par LinkedIn pour voir ce qu'il serait possible de faire ensemble. Enfin, vous le savez sûrement déjà, mais un podcast vit grâce à son audience, donc le nombre d'écoutes, mais également grâce aux fameuses 5 étoiles que vous pourrez lui mettre, et pourquoi pas un commentaire qui permettra d'avoir votre feedback. Le classement de ce podcast est donc entre vos mains, et je compte sur vous.
Trêve de bavardage, et place à l'épisode du jour, où je reçois Nolwenn Bernache, qui va nous parler du management d'une façon assez originale, vous allez le voir, car elle l'aborde du point de vue de l'histoire. Et oui, Nolwenn a une formation de paléoanthropologue. Alors dans cette interview, Nolwenn nous rappelle le saut historique qui a eu lieu il y a 65 à 70 000 ans environ, et les conséquences sur notre management d'aujourd'hui. Mais elle nous apprend aussi que les entreprises, voire les individus eux-mêmes, peuvent se construire leur propre récit.
Vous allez voir, Nolwenn déborde d'énergie, et surtout elle nous partage ce qu'elle aime avec beaucoup de cœur. Mais ça, je vous laisse découvrir et je vous en dis pas plus. Allez, bonne écoute.
Salut Nolwenn.
Nolwenn Bernache
Bonjour Jimmy.
Jimmy
Comment ça va aujourd'hui ?
Nolwenn
Ça va très bien, merci. Ravie d'être là.
Jimmy
Alors je suis très content également. On va parler bien évidemment du management, mais on va l'aborder par un côté auquel je n'avais même jamais pensé : c'est « manager par l'histoire ».
Nolwenn
Absolument. On va même parler de manager par la préhistoire.
Jimmy
Alors toi, tu es une coach formée depuis presque 15 ans maintenant, et tu es de formation paléoanthropologue. Ça a peut-être un lien avec ce qu'on va raconter aujourd'hui. Et quand on a préparé ce podcast, tu m'as dit que le dernier saut évolutif, il y avait 70 000 ans. Déjà, ça paraît énorme pour nous, en 2023. Et pourtant, ça a quand même des conséquences significatives sur nos comportements aujourd'hui.
Nolwenn
Alors ce saut évolutif, il a eu lieu effectivement il y a environ 70 000 ans, ce qui est, à l'échelle de notre évolution, tout petit, même si pour nous ça paraît immense, effectivement. Et c'est ce qu'on appelle la révolution cognitive. C'est le moment où notre cerveau développe une capacité à se projeter dans le temps, à acquérir cette temporalité longue qui est notre spécificité et qui, du coup, permet la narration. Pour inventer des histoires, il faut pouvoir se projeter.
Et tout ça, c'est très important, parce que la narration permet la fiction, et la fiction, c'est ce qui permet de construire des grands groupes, parce qu'on a besoin de représentations, de modèles fictifs pour pouvoir vivre en grande communauté. Donc c'est le début des grands groupes humains, et donc c'est le début de notre fabuleuse histoire culturelle, puis historique.
Jimmy
Alors, groupes humains, c'est-à-dire qu'on vit ensemble, et on partage des moments de vie ensemble, aussi bien j'imagine aller se nourrir, que protéger la famille, que trouver un habitat.
Nolwenn
Exactement. Mais du coup, c'est aussi aller plus loin que le simple phénomène de tribu, où on va se réunir uniquement pour pouvoir subvenir à nos besoins et se prémunir des attaques des prédateurs. On va créer des plus grands groupes, parce qu'on va développer l'esprit de communauté. On va créer des rites communautaires. On va créer des histoires qui vont venir soutenir notre récit commun. Et c'est ce qui fait qu'on va pouvoir avoir des groupes de 50, 150 personnes, puis de plus en plus, ce qui va mener progressivement, à l'époque historique, aux grandes cités, et puis maintenant aux pays, aux continents, et puis même à la communauté mondiale dans laquelle on vit. Et tout ça, ça part de cette révolution cognitive, sans laquelle nous serions probablement restés plutôt dans un phénomène tribal, finalement assez animal encore.
Jimmy
Et est-ce que depuis ce saut évolutif, il y a 70 000 ans, est-ce qu'il y a eu d'autres sauts, ou d'autres moments dans l'histoire qui nous ont fait prendre un gap aussi important sur notre façon de vivre ensemble ?
Nolwenn
Pas au niveau cognitif, à ma connaissance, même si on parle... il y a certains chercheurs qui parlent d'une évolution, d'une variabilité de la zone de l'empathie, et que potentiellement la zone de l'empathie serait en train de se développer, avec, comme toutes les phases de développement, des phases oscillatoires. Du coup il y a des personnes qui vont être en défaut d'empathie et d'autres qui vont avoir trop d'empathie, et ça va être difficile à vivre pour les uns, pour les autres, et pour la communauté. Donc il y aurait peut-être ça.
Mais sinon, globalement, on n'a pas beaucoup changé. Et c'est donc pour ça que moi, je me réfère énormément à la préhistoire et à tout ce qui s'est passé depuis 70 000 ans, parce que nous sommes les mêmes, et nous sommes projetés à l'heure actuelle dans des environnements pour lesquels nous n'avons finalement pas eu le temps de nous adapter. C'est-à-dire que notre évolution technologique, elle est allée beaucoup plus vite que notre évolution cognitive. C'est parfois très difficile à vivre. Et c'est pour ça qu'on réfléchit beaucoup à ces aspects-là : pour rendre notre vie plus agréable, rendre notre vie plus naturelle. Et moi, c'est ma manière de pratiquer le leadership et le management.
Jimmy
Justement, tu pratiques ce leadership en essayant de te baser aussi sur ce qui s'est passé dans l'histoire. Tu recherches un alignement de nos leaders ou de nos managers. Comment tu abordes cette thématique quand tu fais des sessions de coaching ?
Nolwenn
Alors je l'aborde déjà de deux manières : il y a le coaching, et puis il y a la formation. En coaching, ça va être vraiment un travail beaucoup plus ontologique, un travail vraiment sur la personne, pour la recentrer sur des éléments qu'on a tendance à laisser de côté dans nos sociétés, c'est-à-dire fondamentalement les émotions, ce ressenti émotionnel, et puis toutes les limites qui vont construire notre identité propre, les valeurs, de manière à construire un leadership qui soit aligné sur ces valeurs profondes. De manière à construire cette intelligence émotionnelle, de manière aussi à permettre au leader de bien gérer cette dimension temporelle, ce qui pour moi va avec la gestion du stress. Et un bon leader, c'est quelqu'un qui sait manager son stress. Et puis on travaille aussi la dimension narrative, la vision, parce qu'un leader, c'est aussi quelqu'un qui a une vision et qui sait la transmettre avec suffisamment de passion pour que les gens aient envie de le suivre. Donc on travaille beaucoup sur ces quatre aspects.
Et puis en formation, je travaille sur huit piliers que j'ai appelés les voies naturelles. C'est peut-être un peu prétentieux, mais ça a été ma manière de rassembler ma pratique : des voies naturelles qui vont permettre aux managers, de manière assez simple, de travailler leurs pratiques collectives. Moi je crois en la simplicité. Je pense qu'un management complexe, un management trop théorique, ne va pas permettre de solutionner les problèmes au quotidien. Donc j'aime bien des solutions simples, et surtout des solutions qui vont émerger naturellement chez la personne qui pratique.
Jimmy
C'est bien que tu nous rappelles ça, parce qu'en lisant pas mal de livres — je pense que c'est ton cas aussi —, tu vas vite lire un bouquin sur la PNL, un bouquin sur le MBTI, un bouquin sur la gestion des émotions. Et à un moment donné, en tant que manager, quand tu veux appliquer quelques règles avec tes équipes, tu ne sais même plus par où commencer, tellement il y a de choses. Et parfois, malheureusement, tu fais comme tu peux, alors que potentiellement il y a pas mal de savoirs acquis.
Jimmy
Alors tu parlais de cette histoire, de cette narration que tu vas retrouver chez les gens que tu accompagnes. Et tu nous rappelais tout à l'heure justement que ce saut évolutif a permis aussi de construire de l'histoire. Alors tu vas chercher quoi ? Tu vas chercher l'histoire de l'entreprise pour pouvoir y construire une narration autour ? Une histoire individuelle peut-être ? Une histoire collective avec les équipes ?
Nolwenn
Alors ça va vraiment dépendre de la structure de l'entreprise et de son histoire. Il y a des entreprises très anciennes qui vont avoir une narration importante à transmettre. Il peut y avoir des leaders, des patrons, comme on dit, qui eux portent aussi une histoire forte qui va pouvoir souder les personnes, les équipes, autour de leur personnalité ou de celle qu'ils vont pouvoir transmettre. Et puis il peut y avoir l'histoire de l'équipe aussi, la manière dont elle s'est constituée, son histoire propre. Puis il y a aussi l'histoire des individus.
Et moi, il y a une chose dont je suis assez convaincue, parce que j'accompagne aussi des managers dans leur évolution professionnelle. Ce que je constate, c'est que les gens sont bien et heureux dans une entreprise quand leur récit individuel, le récit de leur propre vie, de leur propre parcours, vient s'accrocher à un moment au récit de l'entreprise. Un peu comme dans un film : tu as une histoire principale, un personnage secondaire, puis ce personnage secondaire, il entre dans l'histoire et d'un seul coup, il fait partie du récit principal. Et donc j'aime bien cette idée qu'il faut qu'on puisse faire narration commune, parce que sinon, ça n'a pas de sens pour la personne et elle ne va pas réussir à s'intégrer. Donc ça va au-delà des valeurs de l'entreprise. C'est vraiment faire récit commun. Et quand on a réussi à faire ça, généralement on peut avoir un long parcours, un long partage.
Jimmy
Et tu crois qu'il y a vraiment besoin d'un récit commun pour être intégré ? Il y a quand même pas mal de postes de figurants dans les films. J'imagine que l'entreprise est parfois un peu pareille. On a du mal à intégrer tout le monde. C'est peut-être le souhait, mais est-ce que c'est réalisable ?
Nolwenn
J'aime bien ton image du figurant. Je pense qu'effectivement, quelqu'un qui, en entreprise, a l'impression de faire de la figuration, il va se démobiliser. Il va avoir le sentiment d'être la cinquième roue du carrosse, d'être la portion congrue, pas important. Et c'est très intéressant pour le leader d'essayer de se dire : comment je vais faire pour réussir à le réintégrer dans l'histoire principale. Donc il ne s'agit pas non plus de fusionner avec l'entreprise, parce que parfois l'histoire s'arrête, puis elle va se recommencer avec une autre entreprise. Mais au moins, à un moment donné, on fait un bout de chemin ensemble, et dans ce bout de chemin-là, on va raconter un bout de notre histoire avec l'autre.
Jimmy
Tu disais, quand on s'est appelé il y a quelques semaines, tu me parlais aussi que les histoires peuvent être parfois malheureusement — ou heureusement, je sais pas — tronquées, avoir une image tronquée, qu'on retire en fait de l'histoire ce qu'on veut pour y donner un sens. Est-ce qu'on peut se permettre de tricher un peu avec les réalités ? C'est bénéfique, ou il y a une limite à ne pas franchir, par exemple ?
Nolwenn
Les limites, chacun va les poser en fonction de ses valeurs. Mais par principe, une histoire, c'est de la narration, c'est de la fiction. Donc une fiction, c'est toujours une reconstruction, c'est toujours une subjectivité qui est projetée sur la réalité. Quand on fait le récit d'une entreprise, on choisit de raconter les éléments qui, tous ensemble, vont donner un fil directeur qui va rendre soit brillant le parcours, soit au contraire semé d'embûches, d'échecs — c'est un parcours de résilience. Puis c'est pareil pour les leaders : on va choisir dans leur récit les éléments clés, et c'est quelque part une renarration.
Mais c'est aussi le travail que je fais quand j'accompagne les personnes en transition de carrière, de travailler cette renarration. Parce que parfois, dans cette réalité qui est faite de plein d'éléments, ils n'arrivent plus à avoir un fil directeur et ils disent : « je ne sais plus me raconter, parce que je suis tout, potentiellement, j'ai fait plein de choses, mais je ne vois plus comment simplifier la vision que j'ai de moi-même et la retransmettre aux autres ». Donc oui, c'est une narration. Est-ce que c'est un mensonge ? Non, c'est une histoire, je dirais. Et la limite, ce serait ça : ce serait quand cette narration est tellement poussive et exagérée qu'elle devient fausse, une mystification, et là, ça devient dangereux pour tout le monde.
Jimmy
J'aime bien cette idée. T'es pas la première à en parler sur le podcast, parce qu'on parle beaucoup de sens. On a beaucoup essayé de rechercher du sens, et moi, j'ai vu beaucoup de formations d'entreprises pour avoir du sens, etc. Mais t'es pas la première à me dire — et j'ai fait un podcast avec un philosophe qui me disait aussi, en fait — le sens qu'on construit, on donne du sens à ce qu'on a fait avant. Parfois, on n'est pas obligé de chercher comment on va faire les choses pour donner du sens, mais parfois on fait les choses et on peut très bien leur donner du sens une fois qu'on les a faites.
Et j'aime bien aussi cette idée de : des fois on fait les choses, on ne sait pas forcément pourquoi on les fait, on ne sait pas où ça va nous mener, on prend des chemins semés d'embûches, comme tu dis. Et si je n'ai pas l'histoire tout de suite, si je n'ai pas le sens tout de suite, peut-être que ce n'est pas grave, peut-être que je pourrai me poser un peu plus tard, et peut-être important de le faire plus tard. Mais en tout cas, se poser plus tard, c'est un peu l'idée aussi des rétrospectives en agilité, par exemple : on se pose ensemble et on regarde ce qu'on a fait, et comment on construit ce qu'on fera demain. Donc c'est chouette, moins de pression sur le sens.
Nolwenn
C'est ça, et puis on le voit émerger. C'est toute ma pratique stratigraphique, archéologique, de se dire : quand on se retourne sur le passé et qu'on creuse, on va trouver des éléments qui, tout seuls, ne signifient pas grand-chose, puis si on les pose sur une table, ou au sol, ou sur un papier, d'un seul coup on va voir se dessiner une forme. Et peu importe la forme : ce qui compte, c'est que ce soit celle qui nous permet de nous sentir bien là où on en est aujourd'hui et qui nous donne l'énergie de poursuivre notre chemin. Donc peu importe le récit qu'on se choisit, ce qui compte, c'est ça, rétrospectivement : de se dire à quoi j'ai envie de donner du sens, qu'est-ce que j'ai envie de conserver et qu'est-ce que j'ai envie de transmettre aux autres.
Jimmy
Il y a une étape aussi... alors je ne sais pas si on peut dire que c'est dans l'espèce humaine, en tout cas une étape sociale, que tu m'as partagée, que tu appelles toi la phalange grecque. Est-ce que tu veux bien nous en dire un mot ?
Nolwenn
Alors ça, c'est même un atelier que j'adore pratiquer en formation ou dans des séminaires d'équipe. Après avoir fait mes études d'histoire à la fac, je me suis un peu spécialisée dans l'archéologie, d'abord l'archéologie antique, puis ensuite j'en suis venue à la paléoanthropologie, à l'archéologie préhistorique, au Muséum d'histoire naturelle. Mais du coup, j'avais une professeure — une femme — d'histoire de la guerre antique, qui m'a raconté une chose qui m'a beaucoup marquée. Elle disait que la démocratie était issue de l'art de la guerre, ce qui peut paraître antinomique, puisqu'on voit la démocratie comme une manière de pacifier les groupes.
Mais elle rappelait que dans les temps plus anciens que l'Antiquité grecque, eh bien c'était l'époque des héros — vous savez, Achille [nom incertain], etc. Et donc ce qu'on aimait, c'était avoir un héros qui, grâce à une gestuelle incroyable, parfois purement fantasmagorique, permettait de remporter la victoire. Et puis est venu le moment où la cité grecque a décidé de se structurer différemment, et elle a décidé de se battre différemment. C'est-à-dire qu'elle a mis ses soldats, qu'on appelle les hoplites, elle les a mis côte à côte, et chaque soldat, chaque hoplite, protégeait par son bouclier une partie de son corps et une partie du corps de l'autre. Et du coup, sur le champ de bataille, si le moindre soldat fait défaut, a peur, fuit, ne s'engage pas, eh bien il va faire tomber son bouclier, il va découvrir la moitié du corps de l'autre et il le met en péril, et par effet de ricochet, c'est toute la phalange qu'il met en danger. Et donc elle considérait que c'était cette structure de l'armée qui les avait amenés à construire le mode démocratique dans le fonctionnement de la cité.
Et donc j'aime beaucoup ça, l'idée que la démocratie, c'est par ses actes et par son engagement, c'est protéger une partie de soi et une partie de l'autre. Et c'est un atelier que je fais pour faire visualiser ce que c'est que la coopération. Et la coopération en entreprise, c'est ça : c'est je travaille pour moi, atteindre mes objectifs, mais aussi pour permettre à l'autre, en partenariat, en coopération, d'atteindre les siens. Et si une seule personne fait défaut, c'est l'ensemble du groupe qui peut s'effondrer.
Jimmy
On sait quand même qu'il y a des enjeux, ou en tout cas des divergences, entre mon intérêt personnel et l'intérêt collectif. On sait très bien que très souvent l'intérêt personnel prime sur l'intérêt collectif, par le jeu notamment des biais cognitifs. Voilà, c'est pas forcément volontaire, mais c'est comme ça qu'on agit dans notre quotidien. Est-ce qu'il y a des outils qui nous permettent de retravailler justement l'apport de l'intérêt collectif, et éventuellement d'apprendre à se détacher un peu de son intérêt individuel pour faire partie du groupe, pour faire corps par exemple ?
Nolwenn
Alors je ne sais pas si on a naturellement cette tendance à mettre en avant l'individuel plus que le collectif. Il est très certain que dans notre société actuelle, la dimension réussite individuelle, l'ego, prend beaucoup de place, beaucoup plus que ça n'a pu en avoir avant, notamment avant le premier siècle avant Jésus-Christ. On était vraiment plus dans le collectif ; on considère que l'ego s'est beaucoup développé à partir des religions monothéistes, etc.
Mais pour moi, en fait, ce dont tu parles, c'est presque la définition même du management. C'est-à-dire que naturellement, dans l'espèce, on a besoin des autres parce que — comme tu l'as constaté et comme tes auditeurs peuvent le constater — on n'a pas de grandes griffes, on n'a pas de crocs, on n'a pas de fourrures, on n'a pas de carapaces, on est quand même assez nuls dans la nature, on est nus. Mais on a quelque chose d'absolument incroyable, qui est, grâce à notre capacité cognitive, la possibilité d'interagir et de faire groupe, de faire corps collectif. Donc on a un besoin viscéral du groupe.
Mais on a aussi cette espèce d'hybris [terme incertain], de folie de l'espèce humaine, qui est d'avoir envie d'être un héros, d'avoir envie de performer, d'être le meilleur d'entre tous, etc. Et donc on est en permanence tiraillé entre l'envie d'exister par soi, pour soi, au-dessus des autres, et la nécessité absolue qu'on a d'appartenir à un groupe, d'être vu par ce groupe, d'être validé par le groupe. Et pour moi, le management, c'est réussir à créer le sentiment du collectif et permettre aux individus de ressentir cette possibilité d'exister aussi par eux-mêmes. Donc l'ensemble de la gestuelle managériale, elle a pour but de travailler les deux plans : de construire le cadre collectif, et à l'intérieur du collectif, de permettre l'autonomie, la créativité, la visibilité qui permet à chaque individu de se sentir nourri aussi pour ce qu'il est, et pas seulement comme un maillon de la chaîne, parce que sinon il risque de se démobiliser à un moment donné.
Jimmy
On va revenir un petit peu en arrière, puisque tu nous as mis un peu l'eau à la bouche pour cette histoire de saut évolutif il y a 70 000 ans, etc. Tu me disais qu'il y avait pas mal de structures qui sont un peu tronquées, ou en tout cas des visions de ce qu'on peut avoir dans la société, notamment la structure patriarcale. Il y a beaucoup de discussions sur l'équité homme-femme, femme-homme par exemple, qui sont des sujets vraiment pas faciles à prendre en main.
Tu me disais quand même qu'il y a eu des études sur des primates qui ont été faites, il y a quand même des structures qui sont un peu différentes, et on a peut-être tendance à oublier que d'autres structures ont existé — pour peut-être prendre en compte, en tout cas les hommes principalement, mettre sur le devant de la scène uniquement la structure et le modèle patriarcal [passage abîmé]. Est-ce que tu peux revenir un peu dessus ?
Nolwenn
Complètement. Je vais avoir envie de dire plein de choses là-dessus, donc Jimmy, il faudra pas hésiter à me couper si j'en dis trop. Je voudrais juste, par rapport à ce que tu as dit à la fin : c'est pas que pour les hommes, c'est aussi pour les femmes, c'est aussi pour permettre aux femmes de se sentir pleinement légitimes. Parce que parfois, dans cette envie d'équité, on a le sentiment que c'est quelque chose de tout nouveau, et que c'est la première fois dans l'histoire de l'espèce qu'on met à équité la place entre les hommes et les femmes. Rien ne prouve qu'il n'y a pas eu équité avant, et même, plus ça va et plus il y a des éléments qui prouvent que c'était le cas.
Déjà, je voudrais rappeler, en vertu de ce qu'on disait avant, que l'histoire c'est de la renarration, c'est aussi de l'historiographie, c'est-à-dire qu'on observe l'histoire à partir de ce qu'on a envie d'y lire. Et quand on a commencé à étudier la préhistoire, qu'on a fait de la primatologie aussi pour essayer de s'inspirer, dans le phénomène évolutif, de ce qu'on pourrait être, d'où on vient, on a beaucoup étudié les groupes de singes et notamment les chimpanzés. Et on a laissé de côté — parce que c'était le 19e siècle, etc. — on a laissé de côté les bonobos.
Comme on sait, les bonobos ont une pratique sexuelle assez développée, donc ça ne plaisait pas du tout au 19e siècle. Donc on s'est quand même beaucoup concentrés sur le chimpanzé, qui est très guerrier. D'ailleurs, le mâle est fort et puissant et il y a beaucoup de dimorphisme sexuel, comme on dit : le mâle est puissant et la femelle est plus frêle [terme incertain]. Alors chez les bonobos, le singe mâle est beaucoup plus agile [terme incertain], et en fait il y a un mode de fonctionnement qui est beaucoup plus matriarcal, et tout est fondé sur une structure très pacifiée avec un objectif qui est vraiment la réconciliation permanente. Ce sont de lointains cousins, mais d'eux à nous, il n'y a aucune raison de penser qu'on est plus chimpanzé que bonobo. Donc là aussi, déjà, il y a cette vision-là.
Ensuite, notre manière de penser la préhistoire : on a toujours imaginé l'homme préhistorique avec ses poils, sa massue, qui tire la femelle de notre espèce par les cheveux, etc.
Jimmy
La pierre à feu [terme incertain].
Nolwenn
Oui, voilà, la pierre à feu. Rien ne prouve qu'il ait fait ça, ce pauvre homme préhistorique. Il était peut-être très très sympa avec sa femme. Et puis de plus en plus, on se rend compte, dans les tombes, que les femmes étaient guerrières, que les femmes chassaient, qu'elles participaient très très activement à la vie du groupe, elles n'avaient pas du tout un rôle secondaire, elles participaient peut-être activement aux rites également, en ayant des rôles de chamans, des rôles de leaders. Donc il n'y a vraiment aucune raison de se dire que toute cette période-là, qui est mal documentée, était une période purement et déjà patriarcale.
Nolwenn
Il y a un troisième élément qui m'a interpellée énormément récemment, en travaillant sur l'archéologie à travers l'ADN, une nouvelle matière absolument fabuleuse, et notamment toutes les recherches qui ont été faites sur le chromosome Y. Alors ils ont découvert qu'il existait ce qu'on appelle des star clusters. Ça fait rêver quand on dit star cluster, mais quand on sait ce que c'est, ça fait moins envie. Le star cluster, c'est un individu mâle qui accapare toute la descendance et qui transmet son chromosome Y de manière massive.
On s'est rendu compte que, à partir de 50 000 ans à peu près avant nous, on a une perte considérable de la diversité du chromosome Y. C'est donc la preuve qu'à partir de ce moment-là... C'est le moment... c'est 5000 ans, je me suis trompée dans la date, j'ai dit 50 000, c'est 5000 ans. 5000 ans avant nous. C'est le moment de l'agriculture, c'est le moment de la structuration des grandes villes. C'est vraiment le moment où on entre dans la période historique, qui est souvent reconnue comme la période où le patriarcat, la domination masculine — mais pas seulement, la domination aussi des plus riches sur les plus pauvres, des plus forts sur les plus faibles — se met vraiment en place. Elle est marquée et elle est visible à travers l'ADN.
Ça va très loin, puisqu'en Asie, on considère que toute une partie de la population, 10 % quasiment, descend du même chromosome Y, qui vivait à peu près en 1300. Au regard de l'histoire, il est fort probable que cet individu soit Gengis Khan, qui à travers son pouvoir a accaparé... parce qu'un homme peut lui faire 150 enfants, là où une femelle de notre espèce va en faire forcément beaucoup moins. Il a été un gigantesque star cluster.
Donc c'est fascinant de se dire que ça s'est marqué dans l'ADN. Mais ce qui est encore plus fascinant, c'est de se dire qu'avant moins 5000, il y avait une diversité immense du chromosome Y. Il n'y avait donc aucune marque de domination du puissant sur le faible, du mâle sur la femelle, etc. Et donc, pendant la très grande majorité de notre existence, la probabilité qu'il y ait eu équité et coexistence pacifique est envisageable. Pour moi, c'est une manière de dire que c'est un phénomène historique, c'est un phénomène culturel, sociétal, et il est donc tout à fait possible de le déconstruire. Il n'y a pas d'innovation dans l'équité homme-femme, il n'y a pas d'innovation dans la recherche d'équité entre les gens. C'est plutôt un retour aux sources. Et allons-y, parce que je pense qu'il ne peut en ressortir que des bonnes choses.
Jimmy
Donc 65 000 ans, on va dire, potentiellement d'équité ou de structures différentes de celles qu'on connaît, et 5000 ans seulement d'une structure qu'on continue de suivre aujourd'hui.
Nolwenn
Disons que depuis 5000 ans, c'est documenté, on le sait. Avant, c'est beaucoup moins documenté, mais il n'y a aucune raison de projeter la partie historique qu'on connaît sur cette partie-là, et il y a plein de marqueurs qui permettent vraiment d'envisager que ça a pu être autrement. Donc c'est un espace formidable à fouiller, parce que c'est un espace d'expérience dont on pourrait s'inspirer.
Jimmy
Tout à fait d'accord avec toi, Nolwenn, merci. On arrive sur la fin de l'épisode. Ça passe vite, 25 minutes, c'est hyper rapide, on avait l'habitude des épisodes d'une heure. Est-ce qu'il y a un sujet, une thématique, quelque chose sur lequel tu souhaites revenir ou ajouter au podcast ?
Nolwenn
En trouver une, c'est difficile, parce qu'il y en a plein qui me plaisent. Je vais choisir la réconciliation, puisqu'on terminait sur cet aspect-là. Très souvent en entreprise, on me demande des séminaires pour apprendre à gérer les conflits, et moi je travaille pas sur la gestion des conflits, je travaille sur les conditions de la réconciliation. Parce qu'on voit le conflit comme quelque chose de négatif ; en fait c'est très positif. Si nous n'étions pas ces êtres conflictuels, nous serions un monde de fourmis ou d'abeilles : tout serait à sa place et ça ne changerait pas. Mais ce qui fait qu'on est créatifs, évolutifs, assez géniaux — même si on a les préjudices aussi de ce génie évolutif —, si on est comme ça, c'est aussi parce qu'on est conflictuels, et qu'en fait on passe notre temps à se réconcilier, en vertu du fait qu'on a besoin des autres. Donc ce que je propose, c'est de travailler ensemble les conditions de la réconciliation et tous les outils qu'on a en nous, qui existent, pour aller vers cette réconciliation, cette reconstitution du statu quo qui permet de bien travailler ensemble.
Jimmy
Il ne faut pas éviter le conflit à tout prix. Il y a une pyramide de Lencioni, mais je ne sais plus, peut-être... Le conflit est une des étapes pour gravir cette pyramide. Si on n'arrive pas au conflit, c'est peut-être qu'on est encore assez bas au niveau de la pyramide, dans notre maturité dans l'organisation.
Nolwenn
On aime bien ce côté réconciliation : on considère que c'est à partir du premier conflit et de la première réconciliation qu'une équipe est une équipe.
Jimmy
Je pense que c'est un super super mot de la fin. Merci Nolwenn.
Nolwenn
Merci beaucoup Jimmy. C'était un vrai plaisir de partager ça et d'échanger avec toi.
Jimmy
Pour moi aussi, j'ai passé un très agréable moment, on a appris beaucoup de choses. Je mettrai bien évidemment tous les liens que tu vas pouvoir me donner après l'épisode, que ce soit sur internet, de tes formations, de tes sessions de coaching, ou autre encore si tu en as, notamment tes vidéos, dont on n'a pas parlé ici mais on en parlera peut-être prochainement. Et puis d'ici là, je te souhaite une très très belle journée.
Nolwenn
Merci beaucoup, à toi aussi.
Jimmy
À bientôt Nolwenn.
Nolwenn
À très bientôt Jimmy, merci encore.
Jimmy
Le Petit Manager, c'est terminé pour aujourd'hui, et je vous remercie infiniment d'avoir pris le temps d'écouter ce podcast. J'espère qu'il vous a plu. Si vous souhaitez continuer le débat, tout simplement discuter, me proposer certains sujets, voir certaines personnes à interviewer, [l'enregistrement s'interrompt ici]
Rubriques : Se voir soi · Regarder le système
21 juillet 2026 · 16 min · Solo
Gérer l'imprévu ne mobilise pas les mêmes réflexes que gérer un aléa. L'aléa se traite avec la procédure prévue pour lui. L'imprévu change la nature même de la situation, et pourtant l'équipe s'accroche à l'outillage qui vient de perdre son utilité, souvent sans s'en apercevoir, et parfois jusqu'au bout.
14 juillet 2026 · 18 min · Solo
Déléguer sans cadrer ressemble à une marque de confiance : la personne a la main, vous n'y revenez pas. À la remise, le travail ne correspond pas à ce que vous attendiez, et l'explication qui vient d'abord porte sur son autonomie. La recherche mesure pourtant que le flou abîme la performance trois fois plus que les ordres contradictoires.
16 juin 2026 · 16 min · Solo
Le perfectionnisme au travail se présente comme une exigence de qualité. Un livrable attend depuis trois jours, relu une fois de plus, modifié à la marge, remis comme il était. Tant qu'il reste chez vous, aucun jugement n'est possible. Ce report protège de l'évaluation bien plus qu'il n'améliore le résultat.