4 juillet 2023 · 23 min · Solo
La transformation agile est annoncée un lundi matin, en réunion plénière, avec la liste des chantiers déjà arrêtée. Les équipes acquiescent, puis retrouvent un poste où la charge n'a pas bougé d'un gramme. Le désengagement qui suit tient moins à la méthode choisie qu'à tout ce qui a été sauté avant elle.
Salut les amis ! Alors aujourd'hui sur Le Petit Manager, il n'y a pas d'invité, mais en revanche il y a une thématique qui me paraît essentielle et qu'il faut aborder dans cette période : c'est le risque de l'agilité.
Alors, vous le savez peut-être si vous me suivez, moi j'ai eu la chance d'être certifié Scrum Master et Agile Leader, et j'ai aussi ma certification de coach agile. Néanmoins, je vois de plus en plus d'entreprises, ou bien d'articles, de partages sur l'agilité, avec des mouvements et des envies d'être de plus en plus agiles. Et donc, pour cela, les entreprises essaient de se revendiquer dans un mouvement agile. Et je trouve qu'il y a un risque, il y a un danger à jouer sur ce thème, ou à jouer uniquement sur ces mots, sans comprendre les fondements de l'agilité.
Alors bien sûr, il y a le manifeste agile, qui est une des bases essentielles du principe d'agilité — vous pouvez en tout cas y trouver une ouverture, ou une compréhension, une introduction à l'agilité. Et puis il y a bien évidemment ce qu'on fait de l'agilité en entreprise, et ce qu'on entend par agilité.
Alors, on est partis dans une période extrêmement longue, c'est-à-dire que ça fait plusieurs mois, plusieurs années qu'on est dans un monde VUCA, qui se renforce, un monde dont on n'est pas près de sortir, finalement. On est passés dans une période charnière : ce qu'on connaissait avant le Covid, nos principes organisationnels, nos structures managériales, nos relations à l'organisation, tout ça a été balayé très, très rapidement.
Pas vraiment du jour au lendemain, parce qu'il y avait quand même une vague depuis plusieurs années, avec la mondialisation, les NTIC, les nouvelles technologies, qui nous amenaient forcément à revoir nos modes de fonctionnement. Mais il y a des entreprises qui sont peut-être un peu plus anciennes que le secteur de la nouvelle technologie — l'industrie, par exemple — qui avaient du mal à franchir le pas. Le pas d'un changement organisationnel profond.
Alors, puisqu'on est aujourd'hui au pied du mur, parce qu'il y a un monde extrêmement concurrentiel, mais aussi un monde extrêmement fragile — en tout cas fragile pour nous, humains, et pour notre écosystème actuel, qui est face à un changement climatique très prononcé, très fort, accéléré, à une crise économique qu'on va potentiellement subir dans les prochains mois — on est un peu au pied du mur.
Et donc je vois passer beaucoup d'articles d'agilité, je vois passer beaucoup de formations à l'agilité pour nos entreprises, et puis je vois surtout nos dirigeants mettre en place des démarches agiles pour pouvoir faire face à ce monde extrêmement complexe. Et des démarches qui sont évidemment extrêmement dangereuses, parce qu'elles ne suivent pas un principe agile : elles suivent avant tout un principe d'adaptation.
Alors, pour ne pas rentrer dans les détails, et pour justement rappeler le risque d'une mauvaise mise en place de l'agilité, je voudrais juste rappeler les trois piliers de l'agilité, que sont la transparence, l'inspection et l'adaptation.
Dans nos entreprises aujourd'hui, quand on veut mettre en place de l'agilité, on parle surtout d'adaptation. On veut s'adapter à ce qui se passe au marché, aux changements extrêmement rapides auxquels on fait face.
Sauf que dans cette adaptation — qui est bien évidemment bienvenue, on la souhaite du fond du cœur, on souhaite faire en sorte que le changement devienne une force et non pas quelque chose que l'on subit... On souhaite avoir du changement pour créer de la valeur, et pour y arriver, bien évidemment, on souhaite être agile, parce qu'une fois un esprit, ou un état d'esprit, adopté par tous sur un principe agile, eh bien le changement est bienvenu. Et c'est quand le changement est bienvenu qu'on apprend à en faire une force.
Mais vous aurez compris qu'avant ça, avant d'en arriver à être capable de créer de la valeur sur le changement et à vouloir justement s'organiser autour du changement, eh bien pour beaucoup, beaucoup, beaucoup d'entreprises et d'organisations, il y a déjà des étapes à amener, et des étapes qu'il faut faire par petits pas. Parce que sinon, on risque de créer un peu plus de frustration, un peu plus d'incompréhension, et donc potentiellement des départs, des gens qui suivent pas le mouvement, des gens qui se désengagent ou se démotivent.
Alors déjà, allez lire le manifeste agile si vous l'avez pas fait. Vous pouvez également lire, par exemple, Scrum, un guide de poche, un compagnon de voyage intelligent, traduit entre autres par mon ami Léo Davesne. Mais aussi, surtout, vous rappeler au quotidien — pourquoi pas vous l'écrire quelque part dans un coin de votre bureau — que les trois piliers de l'agilité, en tout cas qu'on trouve dans le manifeste agile, c'est la transparence, l'inspection, l'adaptation. Et l'adaptation vient en dernier.
La transparence, déjà, c'est selon la valeur que vous souhaitez générer en lien avec votre objectif, pourquoi pas votre raison d'être. Eh bien, la transparence doit définir : quelle transparence ? Est-ce que c'est une transparence des chiffres ? Est-ce que c'est une transparence dans notre organisation ? Est-ce que c'est une transparence sur la stratégie des produits, par exemple, que l'on veut mettre en place ? Est-ce que c'est une transparence sur comment on crée les relations et les liens en interne, avec nos fournisseurs, avec nos clients ?
Et puis tout simplement : est-ce qu'on est vraiment transparent dans ce qu'on est en train de mettre en place auprès de nos équipes ? Est-ce qu'on explique exactement ce pour quoi on est en train de mettre en place les choses ? Est-ce qu'on n'est pas juste en train d'essayer de biaiser nos réflexions en disant « ben voilà, je mets en place ça pour atteindre ça », mais derrière il y a peut-être des sous-entendus, des choses qui ne sont pas partagées ?
Alors, est-ce qu'on est vraiment transparent dans ce qu'on est en train de mettre en place, pour nous permettre ensemble de comprendre où on va et comment on y va ? Est-ce qu'on est transparent sur le fait, par exemple, qu'on va peut-être restructurer les équipes s'il y a besoin ? Est-ce qu'on est transparent, par exemple, sur le fait qu'on va peut-être abandonner certains produits parce que ce n'est plus dans notre stratégie, qu'on considère que ça ne va plus apporter de valeur ou nous rapprocher de notre objectif ?
Déjà, il y a cette question à se poser lorsqu'on est dirigeant. Et puis : qu'est-ce qu'on ne rend pas transparent, et pourquoi ? Ça, c'est aussi peut-être... on peut peut-être aussi l'expliquer aux équipes. « Ça, on ne le rend pas transparent parce que peut-être que c'est très confidentiel. Peut-être qu'on estime qu'on n'est pas au clair encore sur ce qu'on veut faire, donc on pense qu'il vaut mieux pas en parler maintenant. Ça peut être trop confus pour les équipes. On n'est peut-être pas transparent sur les grilles de salaire parce qu'on n'est pas prêt à être transparent sur les grilles de salaire. On pense que ça va générer trop de problèmes, par exemple. » Enfin voilà. Il faut vraiment se poser ces questions.
Ensuite, il y a l'inspection. Donc l'agilité, c'est par petits pas, on ne renverse pas la table. Donc on fait quelque chose — ça peut être par exemple en utilisant une méthode particulière, une méthode Scrum, que je connais un peu plus que les autres — et pour définir notre sprint, notre durée de sprint, et puis on inspecte ce qu'on a fait. Et lorsqu'on inspecte ce qu'on a fait, eh bien on est au clair avec ce qu'on a fait et au clair avec ce qu'on n'a pas fait. Et puis aussi, on le partage avec nos parties prenantes, qui peuvent être nos dirigeants, nos managers, pourquoi pas, mais aussi nos collaborateurs, nos fournisseurs, nos clients. En tout cas, on inspecte ce qu'on est en train de faire, et on le fait très régulièrement, sur la base d'un sprint entre une semaine et quatre semaines.
Et puis, une fois qu'on est capable de s'inspecter proprement, qu'on est capable d'échanger en toute bienveillance mais en toute exigence sur ce qu'on fait et comment on le fait pour s'améliorer, eh bien on continue sur les prochains sprints en adaptant, cette fois-ci, notre façon de travailler. Donc l'adaptation vient après l'inspection.
On peut essayer d'adapter nos organisations à coups de grands remaniements, par exemple, parce que parfois c'est aussi ce qui permet aux gros navires de bouger. On n'a pas le choix, il faut remanier, il faut remanier parfois un peu durement, un peu... j'ai envie de dire sèchement, OK ? C'est-à-dire qu'on ne laisse pas vraiment le choix aux gens de faire les choses. C'est parfois essentiel, il faut le rappeler. Mais si on est capable de l'expliquer — donc de faire une notion de transparence sur comment on fait les choses —, qu'on est capable de s'inspecter lorsqu'on fait les choses, c'est-à-dire de ne pas attendre plusieurs mois qu'on ait eu cette transformation engagée par notre entreprise pour enfin faire un retour sur « ben voilà, on a réussi à faire tout ça », et puis peut-être mettre de côté ce qu'on n'a pas vraiment réussi à faire... eh bien c'est trop long, OK ? L'inspection, elle doit se faire sur une durée assez courte, parce qu'on veut y aller par petits pas. Même si c'est des gros changements, OK, on doit être capable de revoir ce qu'on est en train de faire régulièrement pour améliorer ce qu'on fait demain.
Enfin, je pense que c'est important de rappeler aussi les quatre valeurs du manifeste agile. Alors si vous prenez une autre méthode agile, vous allez pouvoir retrouver d'autres valeurs, mais souvent elles sont liées.
La première, c'est les interactions humaines avant les process. Donc quand on va réfléchir sur l'implémentation d'un changement organisationnel, par exemple, ou quand on veut mettre un état d'esprit agile, eh bien on le fait en pensant à l'humain avant tout. Je sais qu'on a en arrière-pensée, bien évidemment, nos objectifs à atteindre, là où on veut aller, la valeur qu'on veut créer. Mais rappelons-nous que cette valeur, cet objectif à atteindre, ce qu'il va faire quand on l'atteint ou pas, ce sont des gens avant tout.
On peut parler de ChatGPT. Si vous pensez qu'une intelligence artificielle est capable de faire quelque chose qui vous crée de la valeur, en ce cas-là très bien. Et en ce cas-là, ce n'est peut-être pas de l'agilité, c'est peut-être utiliser un outil qui va nous permettre de créer de la valeur rapidement, parce que ça peut être fait à la place d'un humain. Mais ce qui va apporter de la valeur au-delà de l'outil, donc ce que l'outil n'est pas capable de faire, ça reste vos collabos.
Et donc penser l'humain avant de penser le process reste essentiel. Donc si dans votre conduite de changement vers l'agilité vous essayez de mettre en place des standards, qui peuvent être bien évidemment bénéfiques, pensez d'abord : est-ce que ces standards vont permettre à l'humain de travailler dans de bonnes conditions ? Est-ce que mon process est suffisamment flexible pour qu'un humain puisse prendre la main sur le process, parce qu'on va faire face à des changements et des imprévus dans notre quotidien ?
Et donc, si je suis un process beaucoup trop rigide, eh bien je ne vais pas être capable d'être agile, parce que je vais devoir attendre que le process soit terminé pour pouvoir sortir quelque chose qui, peut-être, au moment de sa sortie, n'aura plus de valeur. Parce que la valeur de cette chose, de cet item, de cette itération que je vais faire, elle est peut-être valable maintenant, elle est peut-être pas valable dans deux semaines, lorsque le process m'aura autorisé à le faire. Donc l'humain et la collaboration avant le process.
Le manifeste agile étant réalisé autour de la base logicielle, du software — on va dire de l'informatique, pour faire plus simple —, ils disent dans ce manifeste : la fonction logicielle avant la documentation. Alors on peut le traduire pour tous les métiers. Ce qu'on veut dire, c'est : faire quelque chose de fonctionnel et d'utilisable avant la documentation.
Et ça, on le voit partout, parce que nos process exigent qu'on ait une documentation extrêmement lourde, parfois, et si cette documentation n'est pas faite, on considère que la fonction n'est pas réalisable ou ne peut pas être réalisée. Ce qui n'est pas vrai. Ce n'est pas parce que vous n'avez pas écrit tous les éléments et toutes les étapes de votre recette que quelqu'un n'est pas capable de la faire. Alors peut-être que ce ne sera pas aussi bon que de la façon dont vous voulez le faire, mais si vous avez besoin aujourd'hui de sortir des plats dans votre restaurant, vous n'allez pas attendre d'avoir une recette 100 % finalisée en disant « bah non, ça, c'est peut-être... c'est pas 160° mais 165°, c'est pas 3 grammes de ceci mais 3,5, j'ai pas encore documenté le fait qu'il faut poser ça à ce moment-là, couper comme ceci et cela le plat pour pouvoir le dresser ».
Si vous avez suffisamment d'éléments pour rendre quelque chose de fonctionnel, et que c'est le moment de sortir ce plat parce que vous savez que c'est ce qui va vous apporter de la valeur aujourd'hui, il est évident que votre cuisinier va le faire. Vous n'allez pas lui dire « non, non, attends d'avoir toutes les étapes du process finalisées pour pouvoir faire ton plat ».
Eh bien dans le monde, dans l'autre monde du travail, peu importe ce que vous faites dans votre quotidien, c'est pareil. Si l'instant... si vous sentez que l'instant présent, c'est le moment qui va vous permettre de créer de la valeur, et que vous avez ce qu'il faut pour faire quelque chose de fonctionnel, allez-y. N'attendez pas d'avoir une procédure extrêmement documentée pour sortir ce qui va vous permettre d'atteindre votre objectif. Parce que peut-être que demain, une fois que votre documentation sera prête, peut-être qu'il sera trop tard et que la fonction que vous espériez sera sans valeur pour vous ou sans valeur pour le marché. Et qu'un concurrent, peut-être, aura déjà sorti avant vous cette chose-là, et donc vous aura un peu coupé l'herbe sous le pied.
Alors, c'est à prendre avec des pincettes, parce que dans le monde par exemple de la sécurité, il est essentiel d'avoir une documentation bien finie, bien bouclée, pour pouvoir suivre des étapes qui ne vont pas mettre en danger la vie d'autrui, par exemple. Le monde médical, le monde de l'aviation, mais aussi le monde écologique, notre écosystème.
Si on est prêt à sortir une fonction qui semble avoir de la valeur pour nous, mais qui induit un dommage potentiel pour notre écosystème — qui peut être la nature, l'environnement, les animaux, les fleurs, les plantes, l'atmosphère —, eh bien il y a sans doute un problème. Parce qu'aujourd'hui on ne crée plus de valeur, ou en tout cas on ne peut pas créer quelque chose qui nous apporte de la valeur, si ça endommage un écosystème.
Et je pense que c'est réellement l'un des grands changements qu'on est en train de vivre. C'est-à-dire que dans nos objectifs, et dans l'atteinte de tous nos objectifs, voire de notre raison d'être, il y a forcément l'écosystème qui est inclus, parce que sinon on ne vise qu'à court terme. Donc pour créer de la valeur, j'ai besoin de prendre en compte mon écosystème, et j'ai besoin de ne pas endommager mon écosystème. Mieux encore : j'ai besoin d'apporter quelque chose de plus à mon écosystème, qui va lui permettre de s'améliorer. Donc je rappelle, l'écosystème, c'est les interactions avec mes individus, le monde dans lequel je vis, ma communauté, la planète, les animaux, la faune, la flore, l'atmosphère, etc. OK ?
Et puis enfin, il y a les deux autres valeurs, qui sont la collaboration avec le client plutôt que le contrat, et puis l'adaptation face au changement plutôt que de suivre un plan trop rigide. Mais ces deux points-là, ces deux derniers points, je pense que les entreprises l'ont bien compris. Quoique la collaboration avec le client, les fournisseurs, ça reste parfois un sujet assez délicat, il y a encore des états d'esprit un peu trop vieux dessus. Mais n'empêche que les entreprises ont bien compris qu'il fallait faire face au changement, donc je vais pas revenir là-dessus. Et que même si le plan est important, le changement dans le plan est essentiel : il faut pouvoir s'adapter.
Ce que je note dans ce risque de fausse agilité, ou dans ce risque de vouloir mettre en place une agilité sans travailler sur le mindset et les changements en profondeur par petits pas, c'est que les entreprises ont l'impression qu'elles vont générer beaucoup de valeur en mettant plein de sujets sur la table. Des sujets qui leur semblent agiles, parce que des sujets qui leur semblent être adaptés au contexte actuel.
Les entreprises se disent : le contexte actuel nous amène au changement, si on ne change pas on va forcément aller dans le mur, on va perdre beaucoup, beaucoup de choses dans l'entreprise, soit pourquoi pas mettre la clé sur la porte, peu importe. Et donc il faut du changement, il faut être flexible, il faut réagir face au changement, et donc il faut être agile. Et pour être agile, voilà ce qu'on va faire.
Eh bien là, c'est l'erreur, parce qu'en faisant ça, on ne suit pas la philosophie des petits pas. On se dit qu'on va renverser la table et qu'on va faire un grand changement d'un coup. Tout le monde va être impliqué dans le changement, et on oublie l'humain. C'est-à-dire : est-ce que j'ai pris en compte mes collaborateurs, ce que ça va impacter pour mes collaborateurs, comment mes collaborateurs vont être intégrés, motivés, engagés dans cette démarche de changement ? Est-ce que je prends en compte le fait qu'ils ont déjà une charge de travail conséquente ou pas ? Mais en tout cas, que le fait de ramener quelque chose de plus, d'ailleurs de changer leur état d'esprit, c'est peut-être pour eux une charge mentale, et puis peut-être que ça va leur donner plus d'heures de travail aujourd'hui pour pouvoir s'adapter à ce changement.
En tout cas, dans ce que je vois dans les changements qu'on rencontre dans les entreprises, c'est qu'elles ne prennent pas en compte l'état du collaborateur : elles imposent le changement, et donc nos collaborateurs doivent faire face à une charge de travail supplémentaire sans comprendre, par exemple, où cela les emmène, et surtout ils ne se sentent pas engagés dans cette démarche, parce qu'ils se sentent obligés de l'appliquer sans être convaincus de la démarche.
Bref, vous l'aurez compris, on confond peut-être un peu vitesse et précipitation ici. Moi, ce que je recommanderais — parce qu'il y a besoin de changement, et parfois, comme on l'a dit, le changement, on n'a pas le choix, il faut l'appliquer —, mais ce que je recommanderais avant tout dans cette démarche de transparence, c'est d'expliquer aux collaborateurs ce qu'on compte faire. Parce que parfois, comme on a une vision un peu plus globale au niveau exécutif, et qu'on a des attendus par rapport à nos actionnaires par exemple, ou par rapport à nos stratégies, enfin bref... Bref, on ne peut pas tout savoir à tous les niveaux, c'est évident. Et donc il faut se faire confiance aussi : il faut faire confiance à l'exécutif, qui pense à la stratégie de l'entreprise et qui essaie d'apporter une vision à cette entreprise, et puis au collaborateur, qui réalise sa mission et qui doit avoir tous les moyens pour réaliser sa mission.
Donc ce que je conseille aux exécutifs qui souhaitent mettre en place un état d'esprit agile pour faire face aux changements qu'on est en train de vivre, c'est tout d'abord, bien évidemment, d'être transparent sur la démarche, ce que ça implique. Le plus souvent, je pense que c'est fait, c'est pas un problème. Et puis c'est aussi de mettre et de laisser aux collaborateurs le choix de la façon d'exécuter la mission.
C'est-à-dire : si vous avez déjà, en tant que groupe exécutif, votre backlog en tête sur les éléments qui vont créer de la valeur, si vous avez quelqu'un qui est capable — par exemple dans le Scrum, le Product Owner — qui serait capable de prioriser la valeur et donc de prioriser les items en fonction de leur valeur, eh bien c'est de présenter à vos équipes : voilà ce qu'on souhaite faire, voilà ce qu'on pense qui va apporter le plus de valeur le plus rapidement possible ; qu'est-ce que vous souhaitez faire aujourd'hui en fonction de ce que vous avez à faire, de ce que vous avez le moyen de faire, et dans quel délai ? Et puis vous en discutez avec eux.
Donc plutôt que d'imposer tous les changements et tous les items, ou d'en prendre quelques-uns d'un coup en vous disant « ça, on va le faire dans les six prochains mois », essayez plutôt d'aller voir vos collaborateurs, de leur faire confiance, parce qu'ils savent et connaissent leur charge de travail. Ils veulent, tout comme vous, que l'entreprise réussisse dans ses missions et se rapproche de son objectif.
Donc donnez-leur le choix et la possibilité d'interagir dans la priorisation des éléments. Même si vous leur donnez une direction sur ce qui a le plus de valeur et ce qui doit être fait en priorité, eux vont savoir ce qu'ils peuvent faire dans un délai imparti. Et si c'est eux qui choisissent, avec vous, ce qu'ils sont capables de faire, et comment le faire, et comment on évalue la réussite de ce qui est en train d'être fait, bien évidemment qu'ils vont être engagés dans ce changement et dans cette implication de transformation. Bien évidemment qu'ils vont se sentir responsables de l'accomplissement et de la réussite de la mission.
Plutôt que de donner de grandes directives, de grandes lignes droites avec des surcharges de travail, une charge mentale accrue parce qu'on a du mal à le faire, qu'on se sent obligé de le faire, qu'on ne sait pas si on va réussir ou pas, qu'on sait pas quels sont les impacts sur notre progression de carrière par exemple — impliquez les collaborateurs dans la réussite de ce changement, et laissez-leur le choix de mettre en place ce qu'ils peuvent faire dans le délai, encore une fois, imparti.
Parce qu'il ne faut pas oublier qu'ils ont leur quotidien à gérer, et qu'en tant qu'exécutif on ne sait pas ce qui se passe dans le quotidien des collaborateurs. Un collaborateur qui voit une issue critique sur un de ses projets, par exemple, va peut-être passer une majorité de son temps dessus parce qu'il estime que c'est ce qu'il doit faire dans sa mission. Il faut aussi lui faire confiance : s'il pense que c'est ce qu'il doit faire, c'est peut-être qu'il a raison, parce qu'il connaît son métier, il est là pour ça. Donc si vous lui changez son ordre de priorité parce que vous pensez que le changement doit être fait par rapport à votre programme au niveau exécutif, peut-être que vous allez mettre votre collaborateur dans une situation très inconfortable.
Donc voilà, je ne vais pas vous faire une dissertation sur les risques de l'agilité, juste vous rappeler ce que sont les étapes d'un état d'esprit agile. Et lorsqu'on commence l'agilité dans une entreprise, on y va par petits pas. On n'est jamais vraiment agile, n'oubliez pas ça : on tend toujours vers plus d'agilité. Et ça, ça prend du temps.
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