Intérêt collectif : pourquoi savoir ne suffit jamais

La semaine dernière, je t'ai parlé de Mérignac. Des deux sapeurs-pompiers morts dans un feu de pins, un mégot à l'origine du départ de feu.

Et je t'ai dit que cet épisode-ci irait chercher pourquoi. Pourquoi, en sachant très exactement ce qu'on risque, on continue.

Alors commençons par un chiffre qui aurait dû régler la question, et qui ne la règle pas du tout.

Une enquête Ipsos, cet été, pour la Fondation Vinci Autoroutes. Sur 2279 personnes. 87% estiment qu'un mégot jeté par la fenêtre présente un risque majeur de déclencher un incendie. 87% quand même.

Et 17% des fumeurs reconnaissent le faire quand même.

Alors tu te dis peut-être : donc ils savent, et ils s'en fichent.

Non. Et je vais passer les prochaines minutes à t'expliquer pourquoi, parce que c'est exactement la même mécanique qui fait que ton équipe ne remplit pas le CRM, que la salle de réunion reste bloquée trois semaines, et que la tasse à café n’a pas été lavé et traine dans lévier.

Deux avertissements avant de commencer.

Le premier : on parle de nous. Pas du type dans la voiture devant moi. Toi et moi, on a déjà fait quelque chose de cet ordre-là et surement cette semaine.

Le second : à la fin, tu n'auras pas de méthode. Tu auras compris pourquoi les méthodes habituelles ne marchent pas, et tu sauras où regarder. C'est sans doute beaucoup plus que ce qu'on te vend d'habitude.

Première chose. La comparaison que tu crois voir n'a jamais lieu.

Quand quelqu'un jette son mégot, on imagine qu'il a mis la forêt d'un côté contre trois secondes d'inconfort pour mettre le mégot dans le cendrier de l'autre. Et qu'il a choisi le bénéfice de s’épargner les trois secondes d’inconfort. S'il avait vraiment fait cette mesure, on ne serait pas à dix-sept pour cent. On serait à zéro. Personne ne met en jeu une forêt contre quelques secondes en connaissance de cause.

Ce qu'il sait, c'est que jeter un mégot est dangereux. En général. Lorsqu’on lui pose la question à froid. Ce qu'il fait, c'est un geste, dans une voiture, à quatre-vingts à l'heure, avec l'attention portée ailleurs.

L'un est une idée. L'autre est une sensation. Et au moment du geste, seule la sensation est là.

Il y a toutefois une évaluation qui peut se faire, et elle obéit à une règle très régulière. George Ainslie l'a décrite en 1975. La valeur d'une récompense s'effondre à mesure qu'elle s'éloigne dans le temps. Pas doucement : elle plonge très fort sur les tout premiers instants, puis elle s'aplatit.

Pour illustrer ce propos, faisons un test simple. Je te propose cent euros dans un an, ou cent dix dans un an et une semaine. Tu prends les cent dix, évidemment. Maintenant, cent euros tout de suite, ou cent dix dans une semaine. Là, beaucoup de gens prennent les cent tout de suite. Même écart, même semaine. Seule la proximité a changé.

Ainslie appelle ça un renversement de préférence. Tu ne changes pas d'avis parce que tu as réfléchi. Tu changes d'avis parce que l'option s'est rapprochée.

Et on peut voir ce que ça donne dans le cerveau. En 2004, une équipe de Princeton, Harvard et Carnegie Mellon a mis des gens sous IRM pendant qu'ils faisaient ce genre de choix. Deux réseaux réagissent, mais pas aux mêmes choses. Le premier, des zones du système limbique branchées sur la dopamine, celle qui donne envie, ne s'emballe que si une option est disponible tout de suite. Si tu dois choisir entre dans un an et dans un an et une semaine, il reste calme. Le second réseau, le cortex préfrontal latéral et le cortex pariétal, travaille réagi dans tous les cas.

Autrement dit, le lointain, on l'évalue. L'immédiat, on l’évalue et on en a envie.

Ce mécanisme, d’autres s'en servent dans l'autre sens. Richard Thaler et Shlomo Benartzi ont monté un dispositif d'épargne retraite où l'on ne te demande pas d'épargner plus aujourd'hui, mais de t'engager à verser une part de tes futures augmentations. Rien ne change sur ta fiche de paie ce mois-ci. 78% des salariés ont dit oui, et le taux d'épargne de ceux qui ont adhéré est passé de 3,5 à 13,6% en quarante mois. Les mêmes personnes qui refusaient d'épargner cinq points de plus tout de suite ont accepté de quadrupler leur épargne, à condition que ça commence plus tard.

Ce n'est pas une astuce de vendeur. C'est la même courbe, prise à l'envers.

Bon. Le temps, c'est le premier décalage. Il y en a trois autres, et je vais aller vite parce qu'ils vont tous dans le même sens.

La dilution : le bénéfice va dans une seule poche, la tienne, et le coût (on pourrait aussi dire la conséquence de ton choix) se répartit sur tous les autres. Kerr et Bruun l'ont mesuré en 1983 sur cent 99 participants, et le mot qu'ils emploient est dispensable. Plus tu te sens dispensable, moins tu contribues.

L'invisibilité maintenant : l’impact positif pour toi, tu le mesures, mais l’impact négatif pour tout le monde n'aura jamais ton nom dessus. Williams, Harkins et Latané l'ont montré en 1981 en faisant crier des gens. L’exercice est de crier (ne me demande pas pourquoi, mais c’est comme ça). En groupe, les gens crient moins fort que seul dans une pièce. Mais Dès qu'on leur dit qu’on mesure chaque voix séparément, le relâchement de groupe disparaît. Les gens retrouvent exactement l'effort qu'ils fournissaient seuls. Pas plus. Être identifiable n'ajoute aucune motivation, ça supprime le repos qu'on s'accordait en pensant que ça ne se verrait pas.

Et enfin l'anticipation : tu regardes ce que font les autres avant de décider. Si personne ne le fait alors qu’il pourrait le faire, et bien tu ne eux plus faire non plus. Mais dans certains cas, si un autre essai mais n’y arrive pas, alors tu compenses. Ça s’appelle l’effet de Dupe et je ferai un épisode la dessus.

Quatre décalages. Aucun n'est un défaut de caractère.

Alors une réponse évidente que j’entends souvent auprès des dirigeants que j’accompagne, c'est qu’il faut mieux informer. Mieux rappeler et sensibiliser.

Ça ne marche pas, et on a la démonstration à l'échelle d'un pays.

En 1991, les États-Unis lancent le programme 5 A Day. Message simple : cinq fruits et légumes par jour. Campagne nationale, une décennie entière, budget public. Deux enquêtes nationales mesurent ce que les gens en savent, en 1991 puis en 1997. La connaissance de la recommandation progresse fortement. Mission accomplie, sur le papier.

Pendant ce temps, on mesure aussi ce que les gens mangent. 11% soit un adulte américain sur 10 atteignaient la cible entre 1988 et 1994. Le chiffre n'a pas bougé entre 1995-2002.

Dix ans de campagne. La connaissance monte. Le comportement, stagne.

Ce qui transforme le comportement, c'est autre chose, et c'est beaucoup plus simple.

Groningue, aux Pays-Bas, 2008. Observe une ruelle où les gens garent leurs vélos. Il n'y a pas de poubelle. Des chercheurs glissent un prospectus publicitaire sur chaque guidon et regardent ce que les gens en font en revenant.

Premier temps : le mur est propre, avec un panneau qui interdit les graffitis. Trente-trois pour cent des gens jettent le prospectus par terre.

Deuxième temps : les chercheurs couvrent le mur de graffitis avec toujours le panneau qui interdit. Ils ne changent rien d'autre. Ni le prospectus, ni la ruelle, ni l'absence de poubelle.

69% pour cent jettent.

Le taux a doublé parce qu'un mur a changé. Ce ne sont pas les mêmes personnes qui sont devenues moins bien élevées entre les deux semaines. Ce sont les mêmes passants, la même ville, la même éducation.

Et l'interprétation des chercheurs va plus loin que l'imitation. Ce n'est pas que le déchet appelle le déchet. C'est que voir une règle enfreinte, n'importe laquelle, affaiblit la résolution générale à bien se tenir. Le graffiti n'a rien à voir avec le prospectus. Il dit juste qu'ici, on ne respecte pas grand-chose.

Traduction pour le monde du travail : le retard toléré en réunion n'abîme pas que la ponctualité.

Maintenant, un exercice qui devrait te marquer.

Cinq personnes autour d'une table, cinq enveloppes remplies de pièces. Le but : que chacun ait devant lui un carré de même taille, et que toutes les pièces soient utilisées. Interdiction de parler. Interdiction de demander quoi que ce soit. On a le droit de donner une pièce à quelqu'un s’il l’accepte, c'est tout.

Il n'existe qu'une seule combinaison qui marche.

Voilà ce que les formateurs observent presque à chaque fois. Au bout de quelques minutes, deux ou trois personnes ont leur carré. Elles s'arrêtent. Elles se calent dans leur chaise. De leur point de vue, c'est fini.

Sauf que le groupe n'a pas terminé. Il reste quelqu'un avec des morceaux qui ne vont nulle part. Et la seule issue, c'est qu'un de ceux qui ont réussi défasse son propre carré.

Ils ne le font pas. Ou ils mettent très longtemps.

Demande-toi d'où vient ce réflexe.

Celui qui a fini son carré passe ses journées dans une organisation qui l'évalue sur ses objectifs à lui. Ses indicateurs, sa ligne, son périmètre. Il a appris pendant des années que son travail est terminé quand sa part est faite. Et il a appris aussi que défaire son carré pour aider quelqu'un d'autre ne se voit nulle part, et peut même se retourner contre lui.

Il ne triche pas. Il a raison, au regard de ce sur quoi on le juge.

Ce n'est pas un problème de mentalité. C'est un problème de ce qu'on compte.

Reste une question, et c'est la plus intéressante.

Si l'environnement fait tout, il suffirait de nettoyer les murs et de mettre des poubelles partout. Ce serait pratique. Et c'est faux.

Sampson et Raudenbush ont filmé vingt-trois mille segments de rue à Chicago. Chaque bout de trottoir codé image par image, pour mesurer le désordre visible de 196 quartiers. Croisé avec le recensement, les données de police, et une enquête auprès de plus de trois mille cinq cents habitants.

Et ce qui prédit le mieux ce qui se passe dans un quartier, ce n'est pas le désordre. C'est ce qu'ils appellent l'efficacité collective. Deux choses : la cohésion entre les gens, et l'attente partagée que quelqu'un interviendra.

Le mot qui compte, c'est partagée. Pas « il y a quelqu'un qui s'en occupe ». Mais « chacun pense que n'importe qui pourrait s'en occuper ».

Nettoyer le mur, ça marche tout de suite. Ça ne tient pas trois ans. Ce qui tient trois ans, c'est que les gens sachent que quelqu'un dira quelque chose.

Et là, tu vois le lien avec l'épisode précédent. La semaine dernière, on a vu que dans certaines équipes, celui qui applique la règle se fait sanctionner par les autres. C'est exactement ce qui se passe quand l'attente partagée n'existe pas. Celui qui intervient se retrouve tout seul, et il paie pour ça.

Donc une règle ne tient pas parce qu'elle est écrite ou affichée. Elle ne tient pas non plus parce qu'elle est sanctionnée. Elle tient quand le groupe la porte.

Ce qui pose la vraie question, celle que je garde pour une prochaine fois. Comment un collectif se met-il à porter une règle que personne ne lui a imposée ?

Je te donne juste un chiffre pour patienter, parce qu'il change la façon de voir le problème.

En 2018, une équipe a testé ça en laboratoire. Dix groupes de vingt personnes, une convention établie, et une minorité qui pousse pour la changer. En dessous de vingt-cinq pour cent du groupe, la minorité échoue systématiquement. À vingt-cinq pour cent, il y a une bascule brutale, la majorité adopte la nouvelle norme. La plus grosse minorité qui a échoué faisait 21%.

C'est un jeu de coordination en laboratoire, donc prends-le comme un ordre de grandeur et pas comme une loi. Mais l'ordre de grandeur est déjà utile.

Ce n'est pas une personne. Ce n'est pas la majorité. C'est un quart.

Pour le mégot, la question n'est donc pas de convaincre les fumeurs un par un. C'est de savoir dans quel groupe, à quelle échelle, un quart de gens qui font autrement deviendrait visible par les autres. Dans un village c’est possible, dans un pays non.

Ce qui veut dire que si tu veux changer quelque chose dans ton équipe, la question n'est pas de convaincre tout le monde, ni de trouver la bonne personne à qui parler. C'est de savoir combien vous devez être au départ, et avec qui tu commences pour mettre en place de nouvelles normes.

La juste performance, celle du collectif, ne commence pas quand les gens font mieux individuellement. Elle commence quand assez de gens se comportent comme si c'était normal.