Résilience au travail : aucun indicateur ne suit la santé mentale (avec Marie-Hélène Pelletier)

Jimmy

Bienvenue dans La Juste Performance, le podcast pour apprendre à s'améliorer sans s'abîmer. Je suis Jimmy Materne et chaque semaine je vous emmène à la rencontre de Marc, un manager à qui on n'a pas donné le manuel mais qui fait de son mieux. Et chaque mois, un invité expert pour approfondir un sujet dans La Juste Performance. Bonne écoute.

Marie-Hélène Pelletier

Bonjour, Jimmy !

Jimmy

Comment ça va aujourd'hui ?

Marie-Hélène Pelletier

Ça va très bien ! Quel plaisir de se retrouver pour une autre conversation.

Jimmy

C'est vrai, ce n'est pas la première fois que je t'invite sur le podcast, et c'est un vrai plaisir. Aujourd'hui, on parle à nouveau autour de ton livre The Resilience Plan, mais cette fois-ci, on va essayer de déconstruire quelques injonctions.

Jimmy

Commençons par la façon dont on perçoit notre propre solidité. On a tous tendance à croire qu'on encaisse très bien la pression, qu'on a les épaules assez larges. Jusqu'au jour où un point de rupture, souvent invisible, est atteint. Tu écris que beaucoup de dirigeants se considèrent « fabuleux mais à risque ». Est-ce que tu peux commencer par nous dresser le profil typique de ces personnes très performantes, qui se croient totalement à l'abri, jusqu'au jour où elles craquent ?

Marie-Hélène Pelletier

Oui, et ça arrive tellement souvent. Ce qui se passe, c'est qu'on est dans un rôle très demandant, et ce n'est pas le premier. On a déjà eu plusieurs autres expériences dans le passé. On est plusieurs fois passé à travers des moments difficiles, des pressions incroyables, parfois des pressions multiples en même temps, avec succès. C'est en partie pour ça qu'on a été promu, ou même recruté dans certains rôles. Et donc on vient à croire que c'est comme ça qu'on est. Ça fait partie de notre personnalité, ce sera toujours comme ça, puisque c'est un trait de personnalité, c'est stable. Donc on n'a pas besoin de s'en inquiéter, on n'a pas besoin de nourrir cette habileté-là, ni de s'arrêter pour prendre conscience de comment vont les choses, comment je vais, de s'arrêter à sa relation avec soi-même, à sa relation avec les autres, à comment vont les choses pour les gens autour de nous, ce qui a un impact sur nous. Et l'environnement change aussi. Alors on continue, un peu comme dans l'histoire de la rivière. On fait les choses de la même façon, mais les choses ont changé, en nous, chez les gens autour de nous, dans le contexte. Et si on garde la même approche, éventuellement, ça ne fonctionne pas.

Jimmy

C'est ce que tu dis dans ton livre : « ni roc ni épave ». En fait, tu refuses l'idée qu'on soit résilient une fois pour toutes.

Marie-Hélène Pelletier

Oui, je le refuse, en partie informée par la recherche, qui nous dit que la résilience n'est pas un trait de personnalité. Elle est reliée à certains traits, par exemple l'optimisme. Si, comme trait de personnalité, on a tendance à être plus optimiste, effectivement, ça va avoir un impact positif sur notre résilience en général. Ça ne veut pas dire qu'on va toujours être résilient. Ça veut simplement dire que ça a une influence positive. La résilience n'est pas un trait, c'est un état. Et un état, on peut, et je suggère qu'on doit, l'influencer. Je dis « ni roc ni épave » parce que ce sont littéralement des phrases que j'entends dans mon travail, avec des gens tellement performants qui, pendant longtemps, se voient comme un roc, et là, éventuellement, lorsque ça craque, ils passent à « ah, ben, je suis une épave, finalement ». Alors que si on s'arrête pour investir davantage dans la relation... La relation avec soi : porter attention, prendre conscience de comment on va à travers les changements, à travers le temps. Investir dans notre réflexion, dans notre relation avec les autres, oui au travail, mais aussi dans notre vie personnelle, parce que les demandes du côté personnel ont une influence sur ce qui nous reste comme énergie côté travail, bien sûr.

Jimmy

Oui, on va le voir après.

Marie-Hélène Pelletier

Et aussi notre relation avec le contexte. Mais tout ça demande qu'on s'y arrête, qu'on ne soit pas constamment à courir à travers la prochaine chose. Même à travers les choses qui sont bonnes pour nous, comme, littéralement, courir, faire de l'exercice. C'est bien, on en a besoin. Sauf qu'on a aussi besoin de perspective. On a besoin de laisser le cerveau se rendre compte de ce qui se passe.

Jimmy

On ne naît pas résilient, on construit sa résilience. Et d'ailleurs, on peut y mettre un plan.

Marie-Hélène Pelletier

Oui, on la construit et on la nourrit. Parce que même si on l'a construite et qu'elle est là, ça ne veut pas dire que demain, la semaine prochaine, l'année prochaine, elle va continuer de l'être. Donc oui, on la nourrit.

Jimmy

Pour la nourrir, ce que tu dis, c'est : attention, même si tout va bien, on fait des points intermédiaires pour figer un peu le regard, l'état actuel de sa résilience.

Marie-Hélène Pelletier

Oui, pour prendre le temps de ressentir comment vont les choses, de s'interroger au niveau cognitif. Concrètement : qu'est-ce qui se passe ? Qu'est-ce que j'ai le temps, réalistement, de faire dans ma vie ? Comment je me sens en ce moment à travers ces changements que je reconnais, plutôt que de ne pas les reconnaître et de juste continuer à courir ? Si on porte attention, oui, on peut changer le cours des choses, investir et nourrir cette résilience.

Jimmy

Alors je te challenge un peu. Je suis une entreprise, je me dis : super, la résilience, ce n'est pas forcément un trait de caractère, ça se construit, ça se travaille. Donc je vais pouvoir, dans ma culture d'entreprise, continuer de valoriser ceux qui arrivent à avoir cette endurance extrême, parce qu'ils seraient capables de mieux se nourrir et de mieux construire leur résilience. C'est quand même une injonction qui serait difficile à accepter.

Marie-Hélène Pelletier

Et qui ne fonctionne pas, comme on l'observe très souvent. Plusieurs personnes qui nous écoutent vont se dire : oui, effectivement, je l'ai vu, je le vis peut-être même en ce moment. Alors, il y a plusieurs choses. Premièrement, si on vient à une définition de la résilience : notre habileté à passer à travers des demandes, des événements difficiles, et à en ressortir encore plus fort, encore plus grandi. Il y a donc un élément d'apprentissage. Et ces demandes, ce ne sont pas seulement des demandes précises, des pressions ponctuelles qui arrivent, ça inclut aussi des demandes chroniques, des choses qui sont toujours là, comme par exemple l'entrée de l'intelligence artificielle dans notre travail, qui augmente les demandes en général. Et il y en a d'autres. On veut vraiment avoir une perspective d'intégration.

Marie-Hélène Pelletier

De plus en plus, les organisations vont avoir non seulement une stratégie d'affaires, pour leur produit ou leur service, mais aussi, en plus, une stratégie au niveau de la santé, idéalement physique, mentale et financière. Certaines organisations vont décider d'avoir une stratégie au niveau de la santé mentale. À ce moment-là, il va probablement y avoir des discussions, des outils, de l'information. L'information, c'est toujours bien. Par contre, ce n'est pas une situation où donner l'information devient, comme on disait, une injonction, et c'est tout.

Jimmy

Il faut changer le système.

Marie-Hélène Pelletier

Oui, absolument. Le système doit inclure tout ça. D'un point de vue organisationnel, ça veut dire : comment on gère la charge de travail, comment on gère la possibilité, pour les équipes et les individus, d'influencer les décisions, comment on gère la reconnaissance en milieu de travail. Tous ces éléments qui font souvent partie de ce qu'on appelle la santé et la sécurité psychologique au travail. C'est souvent une bonne façon de guider les actions que l'organisation devrait considérer. Ce sont aussi de bonnes choses à considérer au niveau des équipes. Parfois, on fait partie d'une équipe, on n'est pas au niveau organisationnel, il n'y a pas de stratégie de santé mentale. Mais comme équipe, peut-on s'arrêter à notre niveau, l'équipe de sept ou peu importe combien on est ? Et on peut le faire en tant que personne qui mène l'équipe, mais aussi comme membre de l'équipe. On peut amener la conversation, dire : peut-on s'arrêter un peu et regarder comment vont les choses pour nous, comme équipe, au niveau de la résilience ? Ça peut impliquer de regarder comment on s'est senti dans les défis de l'année passée, quels défis s'en viennent, et comment on aimerait se préparer différemment.

Jimmy

J'entends beaucoup de choses dans ce que tu dis. En agilité, par exemple, on parle de rétrospective. C'est un moment où on regarde ensemble, en équipe, ce qui nous a porté pour avancer, ce qui nous a empêché d'avancer, comment on peut mieux faire la prochaine fois. Malheureusement, en agilité, ce sont souvent des étapes qui sont zappées, parce qu'on se dit qu'on n'en a pas besoin. Ça rejoint absolument ce que tu dis sur la résilience : le besoin de faire ce stop, qui nous semble parfois non nécessaire mais qui est essentiel. Et j'ai bien aimé ta perspective sur la santé, et finalement sur la résilience, avec le sport. On a beau tous s'entraîner avec le même exercice, on n'a pas tous les mêmes capacités sportives à la fin, et pourtant on progresse. Je pense que la résilience, c'est un peu pareil : si on peut grandir avec elle en s'en nourrissant régulièrement, on aura tous, même en appliquant les mêmes outils, un chemin différent et une approche différente de notre propre résilience.

Marie-Hélène Pelletier

Absolument. Et il y a tellement de variabilité, d'un individu à l'autre, d'une équipe à l'autre, d'un même individu à travers le temps. Par exemple, moi, il y a un, deux ou trois mois, j'ai pu être dans une situation, au niveau physique, au niveau de l'énergie, où un certain niveau ou type d'activité était carrément possible. Et là, ça peut être différent, pour toutes sortes de raisons. C'est un exemple concret, mais on veut prendre une petite distance et évaluer ce qui fonctionne bien, compte tenu des choses qui ont peut-être changé. C'est un point important que tu ramenais aussi : l'importance de prendre une certaine distance pour voir ce qui se passe, sentir ce qui se passe, et ensuite décider vers où on va. Et particulièrement dans un contexte où il y a tellement de choses... L'une des choses qui fait partie du contexte de plusieurs personnes, c'est la présence accrue de l'intelligence artificielle dans nos vies personnelles et professionnelles.

Jimmy

Oui, absolument.

Marie-Hélène Pelletier

En partie, ce que ça apporte, c'est beaucoup d'informations additionnelles, beaucoup de support, beaucoup de choses très utiles. Ça peut être très pratique. Mais on veut aussi parfois laisser de l'espace au cerveau. Parce que si on est toujours dans l'information additionnelle, à essayer d'en avoir plus, d'en utiliser plus, éventuellement, on peut se ramasser en surcharge cognitive. Le cerveau est trop plein.

Jimmy

Complètement. J'en parlais d'ailleurs ce matin avec des dirigeants.

Marie-Hélène Pelletier

D'où l'importance de prendre une distance, petite ou parfois grande, pour avoir une perspective, voir ce qui se passe. Elle est aussi importante pour se détacher, prendre une pause de cette charge cognitive. Parfois, on a besoin de laisser tout se poser un peu, comme quand on ferme toutes les fenêtres de l'ordinateur pour se donner de l'espace. L'adaptation, la neuroplasticité, toutes ces choses, c'est bien, c'est merveilleux, et ça a un coût quand même, ça demande. Alors on doit aussi se donner un espace.

Jimmy

C'est un coût cognitif. D'ailleurs, quand on ignore ses propres limites et qu'on cède à cette injonction, on sent que le mur se rapproche très vite : le mur de l'épuisement professionnel, comme tu dis, si on n'est pas capable de cette distance. Quand on arrive trop près du mur, on appuie sur le frein d'urgence, mais malheureusement, c'est peut-être un peu trop tard. On approche de ce qu'on appelle le burn-out, que l'Organisation Mondiale de la Santé définit autour de trois dimensions : l'épuisement, le cynisme et la baisse de performance. Comment ces trois signaux s'installent-ils insidieusement dans notre quotidien, avant même qu'on se rende compte de la gravité de la situation ? Parce que tu nous dis : faites des étapes intermédiaires, prenez de la distance pour éviter d'être face au mur. Déjà, c'est un super exercice, mais je pense que c'est très difficile, il faut s'y habituer. Quand on n'en est pas encore capable, le mur se rapproche très vite, on ne le voit pas. Comment ça s'insère, insidieusement ?

Marie-Hélène Pelletier

En fait, si tout le monde portait attention, de façon quotidienne, à comment on va, comment on se sent, ce qui se passe, ce qui se passe dans notre cerveau aussi, ce qu'on se dit, comment on pense, comment on réagit... Si on faisait ça, ça ne deviendrait pas très insidieux.

Jimmy

Oui, justement.

Marie-Hélène Pelletier

Ça devient insidieux en partie parce qu'on ignore les signes. Ils sont là, mais on n'y prête pas attention, puisque 100 % de notre attention est donnée à la demande élevée. Les signes sont là, mais 100 % de l'attention est ailleurs. Donc les signes restent là, sur la tablette. Ça ne sert à rien.

Jimmy

Tu veux dire qu'on n'a plus d'attention, plus d'espace cognitif pour voir que les signes sont là ?

Marie-Hélène Pelletier

En partie, oui, exactement, on ne les voit pas, on n'a plus l'espace. Mais aussi, souvent, on a développé des croyances à travers le temps, qui ne sont pas seulement de notre faute, qui étaient autour de nous, dans la culture de notre profession peut-être, de notre entreprise. Des croyances valorisées, du genre « baisse la tête, continue, toujours ». Baisse la tête, continue, travaille. Alors on fait un mélange de tout ça, on met notre attention... Si, au contraire, on porte attention, on réalise qu'on avait peut-être ces croyances qui ne nous servent plus, qui ne nous ont peut-être jamais vraiment servi, mais qui, en tout cas, ne nous servent définitivement plus maintenant. Là, on peut faire un choix sur l'endroit où on met notre attention. Peut-être que je continue de mettre 90 % de mon attention sur le travail. Peu importe, on choisit, mais pas 100 %. Disons 90, si on veut commencer graduellement, et me dire : je vais prendre 10 % pour moi. Au début de la journée, je vais prendre le temps d'évaluer comment je vais, ou de faire une brève méditation, qui va souvent incorporer naturellement un élément de recul, de prise de conscience de où on en est, pour changer le cours des choses.

Jimmy

Ce qui me pose problème, c'est qu'on demande encore à l'individu de faire cet effort. Parce que quand l'employeur, ou le système, demande 100 % de son attention dédiée à la tâche, en plus, l'individu va devoir trouver une astuce, sortir un peu des sentiers battus, presque se cacher pour s'octroyer ces 10 % qui lui sont nécessaires. Alors que le manager, ou le système, pourrait peut-être mettre des choses en place. Sur les quinze ans que j'ai faits dans l'industrie, je n'ai jamais vu d'indicateur, un KPI par exemple, qui dise : « Tiens, où en est-on de l'état de la santé mentale de nos équipes ? »

Marie-Hélène Pelletier

Ils existent.

Jimmy

Je n'ai jamais vu d'indicateur, dans mes tableaux de bord, qui me disait : « Jimmy, tu en es où de la santé mentale de tes équipes ? »

Marie-Hélène Pelletier

Ils existent. Certaines organisations ont commencé à implanter ça. Mais c'est rare. La plupart des gens n'ont pas vécu ça, effectivement. Mais ça commence. Cela dit, quand je donnais l'exemple de l'individu, de ce qu'on veut probablement faire, donc faire un choix quant à où on met notre attention, ça n'enlève pas que l'équipe a aussi des responsabilités, et que l'organisation a aussi des responsabilités. Mais je parle de l'individu parce que, de la même façon que ce serait une erreur, pour l'organisation, de dire « ça appartient seulement à l'individu, qu'il fasse ce qu'il faut », puisque c'est un système qui inclut les trois, ce serait la même erreur, comme individu, de dire « ça appartient au système, alors j'attends que le système fasse ce qu'il faut ». Ce serait malheureusement ignorer quelque chose sur lequel on a une influence.

Jimmy

Oui, on le laisse.

Marie-Hélène Pelletier

Et c'est extrêmement important, aussi, parce qu'il se peut qu'on soit dans un système qui n'est pas prêt à faire sa part. Que le système soit prêt et le fasse, ou qu'il ne le fasse pas, ou qu'il ne soit pas prêt, nous, comme individus, on a une part dans ce système. Et parfois, cette distance, ce choix de dire « je vais prendre 10 % pour investir dans ma relation avec moi-même et faire ma propre réflexion », c'est parfois ce dont on a besoin pour quitter l'entreprise, aussi. Cette entreprise qui n'investit pas de façon raisonnable dans un système qui nourrit la résilience de tout le monde, et qui mènerait à de meilleurs résultats de toute façon. C'est donc quelque chose qui nous permet de faire le point pour nous-mêmes. Mais définitivement pas de prendre toute la responsabilité de la situation. Ce ne serait pas réaliste du tout.

Jimmy

Oui, disons qu'on a peut-être des leviers à actionner au niveau individuel. Ce serait dommage de passer à côté, puisqu'ils sont là. L'organisation a sa part de responsabilité, et l'individu, lui, peut aussi reprendre le contrôle. Ça commence à l'intérieur de nous, dans notre façon de gérer nos propres ressources, d'interpréter la réalité.

Jimmy

Pour illustrer cette gestion cognitivo-comportementale des pensées, tu parles des ours qu'on croise quand on campe dans ton beau pays, le Canada, que j'ai eu la chance de visiter. On ne fait pas comme s'ils n'existaient pas. Je me souviens, quand on allait dans les parcs, il y avait des petites consignes : vous avez le droit de dormir là, mais si vous avez de la nourriture, hop, dans un petit sac, que vous accrochez bien en hauteur dans l'arbre, et loin de votre tente surtout. Donc on ne fait pas comme s'ils n'existaient pas, et on veille à ne pas les nourrir. Comment applique-t-on ce principe au travail, face à des pensées parfois inutiles ou anxiogènes qu'on a envie d'ignorer ?

Marie-Hélène Pelletier

Ça réfère beaucoup à ce qu'on entend dans la thérapie cognitivo-comportementale, qui nous invite à porter attention, encore une fois avec une certaine distance et une réflexion, au type de pensées qu'on a, dans une situation particulière ou en général, au type de croyances avec lesquelles on vit, on prend nos décisions, on ressent les situations. Souvent, tout ça va avoir un impact sur nos pensées, souvent un impact négatif, les rendre parfois plus négatives qu'elles ont besoin de l'être. Mais c'est comme ça qu'elles sont, et elles ont une influence sur comment on se sent, sur comment on répond aux situations. La réalité, c'est qu'on en a tous, des pensées parfois négatives, biaisées, pas vraiment utiles. Et comme tu dis, parfois on a l'impression que juste les mettre de côté, ne pas les penser, les ignorer, faire comme si on ne les avait pas, c'est la chose à faire. Mais en fait, les pensées vont être là dans notre cerveau et avoir un impact. Donc la première chose, c'est de réaliser que, oui, on va parfois avoir des pensées négatives, biaisées, pas utiles. Et quand on prend une petite distance par rapport à ces pensées, ça nous permet de réaliser que ce ne sont que des pensées. Ça nous permet d'avoir une meilleure perspective, de voir d'autres interprétations possibles, d'autres façons de voir la situation. À mesure qu'on élargit nos perspectives, on garde quand même la première qu'on avait. Ça se peut que ce soit une situation terrible, avec des conséquences terribles. C'est une possibilité. Est-ce que la probabilité est de 100 % ? Probablement pas. Il y a probablement d'autres issues possibles, d'autres scénarios, et on veut les garder en tête. C'est comme reconnaître que les ours, il va y en avoir : des grizzlys, des ours noirs, des ours bruns. Et on va quand même camper, sauf qu'on prend des précautions. On prend le temps de voir ce qui se passe pour nous, on prend une distance, on s'assure de voir plusieurs interprétations de la situation à laquelle on fait face, pour avoir une meilleure perspective. Souvent, ça va contribuer à diminuer l'anxiété, qui sinon devient intense parce qu'on ne voit qu'un seul scénario, un scénario catastrophique.

Jimmy

Il y a d'autres solutions. Je pense par exemple à la PNL, ou au langage hypnotique, qui pourraient aussi nous remettre dans des perspectives un peu plus positives face aux événements à venir.

Marie-Hélène Pelletier

Toutes sortes de formes, oui. Il y a beaucoup de façons de se rendre là. Parfois, ça va être de parler à un ami.

Jimmy

Tout simplement.

Marie-Hélène Pelletier

Oui. Et si on est seul, sans un ami à ses côtés, parfois la stratégie va même être de se dire : qu'est-ce que Jimmy me dirait, qu'est-ce que ma bonne amie me dirait, par rapport à la situation ? Déjà, ça nous aide à prendre une distance. Les gens vont parfois chercher ces perspectives en écrivant dans un journal personnel, en parlant à une amie, à un ou une mentor, à quelqu'un avec qui on travaille, à quelqu'un de proche. Ça peut aussi être dans un contexte thérapeutique, dans un contexte de coaching. Ça peut être parfois en lisant un livre où on va sentir qu'on est vu, qu'on est compris. Ça aussi nous donne un sentiment d'auto-efficacité, et on retrouve une perspective élargie, et donc plus d'options, plus de choix, plus d'auto-efficacité.

Jimmy

Il y a plusieurs choses. On peut aussi parfois se dire : j'ai fait ce que j'ai pu, personne ne connaît l'avenir, donc je ferai ce qu'il y a à faire au moment où ça arrivera. C'est vrai qu'on a tendance à vouloir se rassurer quand on parle à un ami. « J'ai un examen, j'ai peur que ça se passe mal. » La pire phrase qu'on puisse entendre, c'est « t'inquiète pas, ça va bien se passer, on te connaît, tu vas réussir ». C'est une double charge sur les épaules, alors qu'on pourrait juste dire : « oui, tu as raison, peut-être que ça va mal se passer, mais tu verras bien à ce moment-là, et on avisera à ce moment-là. »

Marie-Hélène Pelletier

Oui, et c'est une autre version de ce truc qui fonctionne souvent pour les gens avec qui je travaille : se dire « quel est le pire réaliste qui peut arriver ? ». Pas le pire du pire, genre « je vais mourir » ; on ne meurt pas d'échouer un examen. Mais le pire réaliste : bon, je vais être recalée, je vais devoir repayer pour...

Jimmy

Repasser ton examen, oui.

Marie-Hélène Pelletier

Oui, ça peut être ça. Et est-ce que c'est la fin du monde ? Non. Ce n'est pas ce que je souhaite, ça va être difficile, ça va coûter cher, peu importe. Mais ça arrive, les gens passent à travers, et non, ce n'est pas la fin du monde. Parfois, avec l'anxiété, c'est un peu comme si, quelque part, on se disait « et si ça arrive, c'est la fin du monde ». Alors que de se dire consciemment « non, mais vraiment, c'est quoi le pire réaliste, et est-ce que c'est la fin du monde ? »...

Jimmy

Oui, c'est le conscientiser. On retombe un peu dans l'affect labeling de Lieberman. Conscientiser ses émotions, ça aide à avancer.

Jimmy

Alors, pour évaluer notre énergie, toi tu proposes de faire l'inventaire de nos réserves, les « supply », les fournitures en français, et de nos exigences, les « demands ».

Marie-Hélène Pelletier

Oui. Réserves et demandes.

Jimmy

Pourquoi un cadre dirigeant va-t-il lister avec précision ses projets au bureau, mais oublier systématiquement d'inclure ses obligations personnelles, ou même les bons événements, une bonne nouvelle, un mariage par exemple ? Il va les ignorer, alors que ces demandes sont quand même énergivores.

Marie-Hélène Pelletier

Bonne question. Je crois qu'il y a peut-être une influence culturelle : ce qui nous a influencés, les gens qui étaient autour de nous quand on était enfants, les films qu'on a vus. C'est souvent le scénario d'une personne dans un moment extrêmement difficile, habituellement une situation de travail difficile, un gros défi, qui devient un vainqueur toute seule, alors que rien de ça n'est réaliste dans la vraie vie. Il y a donc un élément culturel, et peut-être un élément de culture d'entreprise, où on se concentre tellement plus sur la performance au travail. De plus en plus, même quand on utilise des structures formelles pour faire de petites rencontres quotidiennes et voir où on en est, on aborde aussi les choses positives et les choses difficiles. Ça nous permet d'avoir une perspective plus complète, plus réaliste. Et je pense que si on s'arrête un peu, si on prend de petites distances, il n'y a pas besoin que ce soit si long, finalement, pour prendre conscience de comment je vais comme individu, comment on va comme équipe, où on en est comme organisation. Ça nous permet de voir l'ensemble des demandes, l'ensemble des ressources qu'on a, le contexte dans lequel on est aussi. Et de là, faire des choix : où on met notre attention, où on met notre énergie, à quelle fréquence. On va refaire ces moments de réflexion, parfois plus fréquemment dans les moments de demande additionnelle.

Jimmy

Je pense que c'est un gros problème des entrepreneurs ou des dirigeants. On ne prend pas les choses qui nous semblent positives pour des demandes, justement parce qu'elles nous semblent positives. Du coup, pour nous, ce n'est pas une demande de ressources, alors qu'en fait on va s'épuiser : on a un nouveau client, c'est super, un nouveau projet, c'est super, de nouveaux bureaux, c'est super. Tous ces « super » s'accumulent, mais ce sont quand même des demandes qui, à la fin, nous surchargent et nous amènent des risques de fatigue chronique.

Marie-Hélène Pelletier

Oui. Et c'est habituellement là que, lorsque ces personnes travaillent avec une équipe dédiée, ça va faire partie de ce qu'un coach exécutif va faire : poser ces questions, s'assurer qu'on regarde tous les angles morts, pour avoir cette perspective plus complète et attraper les risques plus tôt. Ça aide à maintenir une relation avec soi, d'abord, pour pouvoir ensuite prendre les bonnes décisions.

Jimmy

Ce n'est pas parce que c'est positif que ça ne nous demande pas d'énergie.

Jimmy

Alors je passe à la suite. Tu dis qu'un plan de résilience ne flotte pas comme ça, ne se construit pas dans le vide, qu'il doit s'ancrer dans la réalité : celle de nos valeurs profondes, de notre contexte, on l'a vu tout à l'heure, mais aussi de la dynamique de l'équipe avec laquelle on interagit tous les jours. Si je reprends la création d'un plan de résilience, ça implique de s'ancrer sur les valeurs et le contexte. Et pourtant, tu conseilles d'en sélectionner quelques-unes et de mettre temporairement les autres entre parenthèses, de façon bienveillante. Pourquoi est-ce si difficile de faire ce tri, plutôt que de vouloir toutes les prendre, et de prendre tout le contexte ?

Marie-Hélène Pelletier

Parce que souvent, on a des limites de temps, d'attention, d'énergie, d'horaire. Et aussi parce que, pour plusieurs, c'est la première fois qu'ils font cette réflexion. Au début, ça semble plus facile. On y va souvent plus graduellement, on commence par de petites étapes, mais c'est comme ça qu'on crée un mouvement. C'est comme ça que j'y suis allée aussi, parce que les gens avec qui je travaille ont souvent beaucoup, beaucoup d'autres choses qui se passent en même temps. Donc y aller graduellement, prendre quelques valeurs, commencer par là. Et souvent, de toute façon, les valeurs se touchent. On les nomme différemment, on va chercher les nuances.

Jimmy

Tu aurais un exemple ? Un cas, inventé ou concret, où tu nous dis : avec cette personne, ou cette équipe, voilà comment on a fait.

Marie-Hélène Pelletier

Oui. Souvent, j'encourage les gens à faire une liste plutôt substantielle. On ne s'arrête pas à trois, on en fait dix, quinze, vingt peut-être. Et on ne s'arrête pas non plus au terme trop technique de « est-ce que c'est une valeur ? ». Souvent, j'invite les gens à dire ce qui est le plus important pour eux dans la vie. Si vous aimez cuisiner, cuisiner va sur la liste des valeurs. On y va. Je pense à une personne en particulier, qui avait sur sa liste la famille, la santé, l'influence, le pouvoir, avoir du temps pour soi, le voyage, du temps avec des amis, des choses comme ça. Initialement, il y avait un focus, dans ce cas-ci, plutôt sur la famille, la santé et être une bonne... Mais la réalité, c'est que pour investir davantage dans la valeur familiale, par exemple, il fallait aussi qu'elle ait de meilleures limites. Donc la valeur d'avoir des limites claires — quand est-ce que je travaille, quand est-ce que je suis avec des gens de ma vie personnelle — rejoignait en fait la valeur famille. Parfois, on va dire : on va commencer à agir sur la valeur famille, mais ça rejoint d'autres valeurs aussi.

Jimmy

D'accord. Donc on prend en compte nos valeurs, et aussi notre contexte. Comment fait-on pour prendre en compte le contexte ?

Marie-Hélène Pelletier

Il y a plusieurs façons. Ultimement, ce qu'on veut, c'est évaluer ce qui se passe dans notre vie. Dans mon livre, ce que je suggère d'utiliser, parce que c'est souvent quelque chose avec lequel les gens avec qui je travaille sont familiers, c'est la fameuse analyse en quatre carrés qu'on utilise dans le domaine des affaires. On va regarder, dans notre contexte, au niveau interne et au niveau externe, ce qui va bien, ce qui favorise, dans ce cas-ci, la résilience, et ce qui représente des barrières. Simplement faire cet exercice va nous forcer à aller voir ce qui se passe dans chacune de ces perspectives et nous permettre de mieux comprendre notre contexte. C'est une des façons. L'important, c'est de s'assurer qu'on regarde notre contexte, et qu'on le regarde de façon dynamique. Comme on le disait tout à l'heure, notre contexte présent est probablement différent de ce qu'il était il y a trois mois, et de ce qu'il sera dans six mois. Il faut se rappeler qu'il change. Parce que c'est souvent le changement dans le contexte, qu'on n'a pas vu, qu'on n'a pas réalisé, qui nous ramène à l'histoire de la rivière, et qui fait qu'on continue à utiliser les approches qu'on utilisait dans le passé et qui fonctionnaient bien. Sauf que, comme je le dis parfois, on utilise ici de vieilles données. On se dit « oui, ça fonctionnait bien, je continue ». Mais le contexte a changé, et continuer comme ça, ça ne fonctionnera pas longtemps.

Jimmy

Ou, inversement, le contexte a changé, on a de nouvelles capacités, internes ou externes...

Marie-Hélène Pelletier

Aussi.

Jimmy

...qui nous permettraient de faire davantage, mais on ne le voit pas, et on perd une opportunité.

Marie-Hélène Pelletier

Oui. Exactement.

Jimmy

Très clair. Alors si on élargit le contexte à l'équipe, il y a quelque chose sur lequel on se retrouve beaucoup, mais je pense que c'est important de le rappeler : la résilience collective repose sur la sécurité psychologique. C'est toujours important de remettre une couche sur la sécurité psychologique, qui est la première source de performance des équipes, si on suit par exemple le Projet Aristote de Google, qui nous le prouve, mais pas seulement. Il y a aussi Amy Edmondson, qui a beaucoup travaillé dessus. Est-ce que tu peux nous faire une petite piqûre de rappel sur pourquoi la sécurité psychologique a tant d'importance, notamment dans la résilience des équipes ?

Marie-Hélène Pelletier

Oui, et elle a encore plus d'importance dans le contexte actuel, où l'intelligence artificielle est encore plus présente. Lorsqu'on parle de santé et de sécurité psychologique, ce qu'on vise, c'est un climat, une ambiance de travail où tout le monde sent qu'il peut apporter sa perspective sur une situation, même si elle diffère complètement de celle des autres, et qu'elle va être respectée. En gros, c'est ça. Ça devient extrêmement important, ça l'a toujours été, puisque ça fait partie d'une relation saine, dans n'importe quelle relation, mais aussi dans notre relation au travail. C'est évidemment très utile au travail, parce que les gens qu'on a dans l'équipe apportent quelque chose, et on veut qu'ils l'apportent, on ne veut pas qu'ils soient sans voix, qu'ils ne partagent pas leurs idées. Mais si on regarde encore plus dans le contexte de la présence des nouvelles technologies, de l'intelligence artificielle, il y a plusieurs choses qui se passent. Premièrement, beaucoup plus d'interactions avec seulement la technologie, parfois. Or on est des êtres humains, on a aussi besoin de la relation avec d'autres êtres humains. Plein de recherches le prouvent, c'est logique, mais on le voit aussi dans la recherche : si on n'a pas ça, ça a des influences particulièrement négatives sur notre santé psychologique, qui vont aussi avoir une influence sur notre performance. En plus, avant l'intelligence artificielle, il était souvent possible, pour une personne qui gère une équipe, de savoir tout ce que l'équipe fait, de tout savoir et d'être l'experte. C'était comme ça. Maintenant, ce n'est plus comme ça. Souvent, les façons les plus optimisées d'utiliser l'intelligence artificielle, ou pas, vont en fait venir des membres de l'équipe. Ces personnes-là vont connaître les meilleures idées mieux que la personne qui gère l'équipe, puisqu'elles font ça tous les jours, toute la journée. Alors ça devient encore plus important de s'assurer que les gens vont vouloir parler, vont vouloir apporter leurs idées, vont sentir qu'ils peuvent les apporter. Et donc, une raison encore plus grande de soutenir la santé et la sécurité psychologique.

Jimmy

Quand tu regardes les études, par exemple — je ne sais plus laquelle, peut-être la Harvard Business Review — qui expliquait que les gens avaient plus de facilité à consulter une intelligence artificielle qu'un médecin, ne serait-ce que parce qu'ils ressentent plus d'empathie de la part de l'IA que d'un médecin. Et on nous dit en même temps qu'il est extrêmement important de continuer d'avoir des rapports humains, pour éviter certains traumatismes psychologiques. On est quand même dans un déséquilibre absolument phénoménal et paradoxal, j'ai envie de dire : à la fois on est tenté d'aller voir une IA qui nous rassure, qui nous réconforte, quitte à nous mentir, parce que c'est plus facile que d'aller voir l'humain, et de l'autre côté on nous dit qu'il nous faut plus d'humains, parce que si on continue à en voir de moins en moins, on va avoir d'autres problèmes psychologiques.

Marie-Hélène Pelletier

Il y a tellement de contradictions. Et pour ajouter : des études nous montrent beaucoup que, même dans un contexte uniquement de travail — mais ça s'applique aussi dans d'autres contextes — on a tendance, même sans le souhaiter, même sans s'en rendre compte, à déléguer des décisions, à déléguer la responsabilité des décisions, à déléguer même un sens éthique à l'IA. Alors qu'en fait, surtout si on est en position de leadership dans une organisation, c'est nous la personne responsable, si on a choisi d'aller chercher de l'information.

Jimmy

Oui, là on franchit le Rubicon !

Marie-Hélène Pelletier

Oui. C'est important aussi dans notre vie personnelle. Par exemple, si on décide d'aller consulter l'IA pour des questions de santé personnelle, il faut s'assurer de garder cette perspective, de se créer des règles particulières, de se dire : oui, je vais chercher l'information, mais je me rappelle que ce n'est pas nécessairement entièrement exact, je me rappelle que ce n'est pas comme un être humain non plus, et je me rappelle que je dois continuer, moi, à mener les décisions qui me concernent, dans ma santé.

Jimmy

Oui, je suis le décisionnaire final sur ce que je dois faire. Absolument, sur sa santé, mais surtout sur tout le reste.

Marie-Hélène Pelletier

Oui.

Jimmy

Alors on arrive au dernier thème, celui des leviers, le plan stratégique de résilience. On a tous les éléments... non, on n'a pas tous les éléments, parce qu'on a passé quarante-cinq minutes et qu'il en faudrait dix, voire cent fois plus. Mais on a beaucoup d'éléments : les ressources, les contraintes, les valeurs, le contexte, même si on les a passés brièvement. J'invite ceux qui parlent anglais à aller retrouver ton livre The Resilience Plan. Et j'invite tous les éditeurs qui nous écoutent à se rapprocher de toi pour éventuellement en faire une traduction française.

Marie-Hélène Pelletier

Sinon, il est disponible en allemand aussi, mais bon.

Jimmy

Si on parle allemand, c'est déjà mieux que rien. On a quand même beaucoup d'éléments. On peut maintenant assembler les pièces et essayer de concevoir ce que tu appelles le plan de résilience. Je rappelle : ressources, contraintes, valeurs, contexte. Avec ça, on peut déjà concevoir, individuellement, à sa propre échelle, un plan de résilience pour se sentir bien. Dans la conception de ce plan, tu demandes de choisir trois piliers stratégiques, seulement trois, et de viser des actions dont on est sûr à 85 % de pouvoir les réaliser. En quoi ce principe du « fait est mieux que parfait » est-il le secret de la régularité ?

Marie-Hélène Pelletier

Souvent, les personnes dans des postes très demandants vont avoir tendance à être capables d'accomplir vraiment beaucoup, et à avoir des attentes très élevées quant au niveau de qualité de ce qui est livré. Ça s'applique aussi dans tout ce qu'ils font dans la vie, dans tous les gestes, y compris parfois ce désir d'avoir un plan parfait, un plan détaillé, complexe, qui inclut tout. Et de ce fait, le plan n'existera pas, et rien ne va arriver. D'où l'importance de... Encore une fois, en entreprise, parfois on cherche un niveau de détail tellement élevé que, finalement, on ne fait rien. Là, ça va être un avantage de ce qu'on apprend en travaillant avec l'IA : on doit passer d'une perspective qui était avant plus déterministe, où on pouvait avoir l'ensemble des détails, à quelque chose de plus probabiliste. Bon, on a assez d'informations pour procéder. Souvent, c'est comme ça qu'il faut faire maintenant. C'est un peu la même logique ici : on se fait un plan et on y va. Parce que, dans cette approche, ce n'est pas juste le côté pratique. Oui, il y a un côté pratique, le changement d'habitude vient souvent par de petits changements, on le sait. Mais d'un autre côté, encore une fois, il y a la relation avec soi et la relation avec ce contexte qui change. C'est dans ces choix, dans ces actions qu'on apporte dans notre vie, et ça nous montre comment l'environnement, comment les gens autour de nous répondent, comment moi je réponds dans ces changements. Ça m'informe sur : est-ce que je garde ce plan, est-ce que je le modifie, et comment changer les choses pour que ça aille de mieux en mieux ? Et là, on va optimiser ces relations. Donc oui, il y a cet aspect concret et pratique, auquel les gens en position de leadership qui travaillent beaucoup répondent bien, c'est en partie positif, mais ça peut aussi devenir un défi. Dans ce contexte-ci, c'est en fait pour informer l'expérience, informer la relation.

Jimmy

Il vaut mieux livrer de l'imparfait pour s'ajuster, améliorer, changer. Finalement, ça créerait de la valeur. La perfection n'existe pas. De toute façon, on n'arrivera jamais à quelque chose de parfait. Comme tu le dis, chercher la perfection, c'est ne pas avancer. Et puis la réalité finit toujours par bousculer la théorie. Donc, toi, tu dis que ce serait bien d'avoir un plan B.

Marie-Hélène Pelletier

Oui. C'est un peu comme quand on fait un plan stratégique en entreprise : ce n'est pas « on a fait notre plan stratégique, merci, bonsoir, c'est réglé pour toujours ». Non. Souvent, on va avoir un plan dans un contexte différent, on va réviser le plan dans quelques mois pour voir la prochaine version. C'est la même chose ici. Chez les gens avec qui je travaille, il y a souvent différents contextes. Non seulement le contexte actuel, qui change et qu'on réévaluera, mais aussi le contexte quand je suis dans la ville où j'habite, le contexte quand je voyage pour le travail, peut-être le contexte quand je voyage pour des vacances. Avoir des versions différentes du plan pour ces différents contextes peut être utile, parce que sinon, le plan devient attaché à un seul contexte, il n'y a pas d'équivalent dans l'autre, et donc il s'en va. Et ce n'est pas ça qu'on veut. C'est comme ça que différentes versions peuvent être utiles.

Jimmy

Marie-Hélène, on arrive à la fin de ce podcast. J'ai une dernière question pour toi. On le sait, les cordonniers sont souvent les plus mal chaussés, et on n'écrit pas un livre par hasard : souvent, c'est un peu le reflet de ce qu'on est en train de vivre soi-même. Comment l'élaboration de tes recherches et l'écriture du livre ont-elles changé ton rapport à tes limites et à ta performance au quotidien ?

Marie-Hélène Pelletier

Ça continue, Jimmy, tous les jours. Ça continue, sérieusement. Une conversation comme celle d'aujourd'hui va me donner d'autres idées, va me garder à jour, parce que ce qui est dans le livre est influencé par mon expérience personnelle, mon expérience à travailler avec des gens dans des rôles semblables à ceux qu'on voit, toi et moi. C'est un rappel, parce que c'est une attention, un investissement, une relation de tous les jours qu'on veut avoir avec soi, avec les autres, avec le contexte et les changements qu'il y a partout. C'est un rappel que je me sers à moi-même aussi.

Jimmy

Très bien, merci Marie-Hélène. Est-ce qu'il y a un sujet que tu souhaites aborder parce qu'on ne l'a pas abordé, ou un point sur lequel on est passé un peu trop vite et que tu souhaites renforcer ?

Marie-Hélène Pelletier

Tu as couvert vraiment beaucoup de bons points. L'une des choses qui fait parfois partie de ce qui se passe... Tu parlais des cordonniers mal chaussés : c'est sûr que, parfois, on va être plus proche du domaine. On va être dans les ressources humaines nous-mêmes, dans des rôles de coaching, où on donne tellement de soi à comprendre les autres qu'on va parfois trouver difficile de le faire pour nous-mêmes aussi. Donc ce serait de se rappeler, particulièrement lorsqu'on est dans ces rôles où tout le monde pense que, nous, c'est parfait, que puisqu'on aide les autres, forcément, nous, tout va bien. Non ! On est humains comme tout le monde. On porte attention, et je dirais même encore plus, parce que, puisque c'est si important pour nous, parfois le fait d'avoir de la difficulté crée ce qui est ressenti comme une blessure morale. Donc non seulement je ne réussis pas ce qu'on me demande, ou ce qui serait bien, mais en plus je fais quelque chose qui va à l'encontre de mes valeurs. Porter attention à ça en particulier peut être important aussi.

Jimmy

Merci beaucoup, Marie-Hélène. Je rappelle pour nos auditeurs qu'on peut retrouver ton livre, The Resilience Plan — je vais le dire en anglais : A Strategic Approach to Optimizing Your Work Performance and Mental Health. C'est pour ça qu'on espère l'avoir en français, comme ça vous n'aurez plus à subir mon anglais. Il est publié aux éditions Page Two, en mars 2024. On peut te retrouver sur LinkedIn. Je sais que tu as aussi un site internet, si tu veux nous le rappeler.

Marie-Hélène Pelletier

Oui, on peut aller à theresilienceplan.com, ou à \[drmarie-helene…com — URL à confirmer\]. Sinon, si c'est possible, on aura aussi, dans les notes de la conversation d'aujourd'hui, les feuilles d'exercice. Elles sont en anglais, mais très simples, très faciles.

Jimmy

Super.

Marie-Hélène Pelletier

Pour ressortir nos demandes, nos sources d'énergie, notre contexte, et créer notre plan de résilience, si c'est quelque chose qui vous parle.

Jimmy

Génial. Je peux aussi les mettre dans ma newsletter ?

Marie-Hélène Pelletier

Oui, oui, je te donne tout.

Jimmy

Tu me donnes le package, et j'envoie tout ça aussi. Donc si vous n'êtes pas encore abonné à ma newsletter, c'est sur LinkedIn, allez-y, c'est La Juste Performance. Merci beaucoup Marie-Hélène, et je te dis à très bientôt, qui sait.

Marie-Hélène Pelletier

Très bientôt, merci à toi, Jimmy.

Jimmy

C'est la fin de cet épisode. Si quelque chose vous a parlé, si ça vous a fait penser à quelqu'un, un proche, un ami, alors partagez-le. Ça pourrait lui être utile, et c'est comme ça que ce podcast avance. Et si vous voulez aller plus loin, retrouvez des formations concrètes sur anven.consulting. On se retrouve la semaine prochaine.